文章专家观点吕品:CIO 如何规划和设计企业业务管理分析指标体系
资深作者吕品
吕品 36氪企服点评专家团|派可数据联合创始人、首席数据运营官。十五年IT行业从业经验,精通数据仓架构设计、企业数据分析指标体系的规划。熟悉企业运营管理、财务分析、运营分析等管理思维方式。微软 2015年-2021年 Data Platform MVP,全球最有价值专家。

如果一家具有一定规模企业的CIO,负责专门的数据部门,对于如何规划和设计企业级的业务管理分析指标体系,你会如何实现呢?

这是一个实践性非常强的话题,也是一项非常复杂、非常复杂的工作。要考虑的问题很多,是完全从零到一来整体规划,还是局部性质的分析需求,企业的信息化现状到底怎么样,这些都会影响整体的规划动作。基于笔者十几年企业服务和集团级企业经营管理指标设计经验,笔者在这里分享一下个人多年的总结。

吕品:CIO 如何规划和设计企业业务管理分析指标体系

 

  • 首先,我们需要从思维意识上提高一个层次,需要明白一个道理,就是企业的分析指标体系实际上就是一家企业的业务和管理思维的落地。

这些指标的背后体现的一家企业的经营管理理念,指标体系的梳理到落地,就是这些管理动作的指标化、线上化、标准化。

  • 其次我们应该意识到一家企业在不同的发展阶段关注的重点不一样,我们要抓重点,不是每个部门的分析需求都是最重要的。

有些部门是因为自身管理的比较细致、管理的比较好、分析需求多,但可能这个部门的业务不是最重要的。作为一个CIO或数据部门的负责人,涉及到资源的规划、资源的分配,在这个层面一定要有掌控能力,因为大家都在抢资源。资源有限的情况下,需要把握公司在当前阶段真正关注的重点是什么。

  • 最后,需要对企业目前的发展、所处的阶段大概有一个判断。

吕品:CIO 如何规划和设计企业业务管理分析指标体系

比如收入年增长率超过20%的企业,这个属于成长期,高速发展的企业。成长期的企业更加关注收入的规模,需要高速发展来抢市场,往往更加会关注与市场产品、服务销售相关的业务。成熟期的企业收入增速递减,可能在5%-20%之间,这个阶段会更加注重内在的效率提升,以及在新市场、新区域、新产品线的布局和开拓上。衰退期的企业成长增速5%以内,面临着转型的问题,需要砍掉一些拖后腿的业务、衰退的业务。所以,我们需要大致能够判断出来目前公司大概处于一个什么阶段,企业的资源投入目前重点放在什么地方,重点放在哪里,我们在规划分析指标体系的时候就需要重点关注哪里。就是我们的分析指标体系的构建需要跟着管理者、决策者的眼睛来走。

所以,我们在企业里如果要做整体的分析指标体系规划,首先需要弄清楚上面的三个概念或者我们思考问题的重点思路。

 

重点思路有了,再来解决怎么切入的问题,规划的切入点在哪里。还是那一句话,分析指标体系的规划就是企业业务和管理思维的落地。业务和管理思维体现在哪里呢?体现在这些重点业务部门日常的工作总结和汇报上,最直接的表现就是他们给领导层看的 EXCEL 报表或者 PPT 上经常汇报的内容。这些内容上面的指标和数据基本上是通过长期的磨合,业务部门的负责人和企业经营管理层在不同的会议上、日常工作中反复提炼出来的精华,规划的重点就在这些内容上面。

吕品:CIO 如何规划和设计企业业务管理分析指标体系

所以,我们要怎么做呢?

  • 第一, 收集和整理各个重点业务部门重点汇报的内容,这里面的分析指标就是上层管理者往往最关注的内容。

这些内容包括两个层面的指标:

一类是管理者重点关注的,这些指标大部分都是高度汇总的由明细业务数据聚合出来的,我们把他们叫做聚合指标或者衍生指标。

另外一类就是业务部门日常业务工作中常用的这些基础明细数据,这里面有很多的原生指标。把这两类指标把握好了,基本上就差不多了。所以在设计和规划的时候,需要梳理哪些是管理决策层重点关注的,哪些是部门日常重点关注的,这里面会存在很多指标重合,但没有关系,覆盖面到了。

  • 第二, 需要梳理这些指标的业务逻辑关系,这些分析指标背后的业务和管理动机。

这一点往往对很多做数据指标体系规划的朋友是一个很大的挑战,往往感觉没有套路,心有余而力不足。本来各个 EXCEL 的指标一大推、PPT 一大推,好不容易梳理出来了,但是感觉指标太多了、太杂了,还是不知道怎么分类,哪些是重点。其实这反映出来的是对这些业务不熟悉的问题。但这个问题我认为并不难解决,这本身就是一个业务梳理的问题,如果连这部分都啃不下来,分析的意义和价值自然也讲不出来。

所以,指标的梳理到了这个阶段就是一个业务熟悉的过程,花时间就可以解决。有业务系统可以看,有业务同事在可以问,自己也可以动手查资料弥补一些通用的业务知识。嫌这个事情麻烦的,基本上就一个字:懒。

做的好的指标梳理是每一个指标的业务含义基本上都可以弄清楚,也能清楚的知道这些指标背后的业务含义,以及在公司管理中这些指标是如何被运用的。这个阶段可以大概了解一下指标的业务计算规则、处理方式,以及数据来源问题。

  • 第三, 基于整体分析指标的梳理,基于和业务部门的沟通,最后就要做整体的复盘,拉着业务部门的同事以及分管该项业务的负责人就这些指标的定义、标准、规则做完整的阐述,反复的思考这些指标是如何和企业日常经营管理结合起来的。

实际上,也是一个企业内部业务控制和管理的一次梳理。在这里面会出现很多不同的声音,也有可能会挖掘出更多的想法,也有可能让企业管理层能够意识到有些不合理的地方。如果能达到这种效果,反而这件事情做的是有价值和意义的,那么就继续深入挖掘、深入探讨下去。在这个过程中,尤其需要做好沟通记录,因为整个沟通、复盘的过程就是企业业务管理的思路体现。

基本上基于以上三个环节,我认为做不好企业的分析指标体系很难。并且,我相信能把这件事情做好、做透的人,在企业里的位置绝非只是一个数据部门的负责人的角色。

数据离企业的业务经营管理最近,分析指标离企业的业务经营管理最近,整个分析指标体系梳理的过程、BI 项目建设的过程足以让一个人能够洞察整个企业的经营管理和发展过程,应该来讲是企业决策中心的大脑。你能用心到什么程度,深入到什么程度,对企业的经营管理理解到什么程度,你就可以成长到什么程度。

大家想一想,能够梳理一个企业经营管理脉络的、知过往、构建完整分析、经营、管理思维的人应该在企业里是一个什么样的厉害角色。

 

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