文章专家观点杨峻:CRM全球推广碰到的明坑和暗坑
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资深作者杨峻 - CRM咨询
杨峻 - CRM咨询 《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。微软资深数字化转型专家,曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人,IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人,世界上第一个BS CRM平台产品-Siebel 7.0核心开发工程师之一,北大讲师。

中国企业在海外全球部署和推广CRM时会碰到很多坑,有明坑,有暗坑,明坑易躲,暗坑难防。笔者在《中国企业出海之软件平台选择 - 如何规避疫情等外部因素的影响》一文中介绍了企业出海软件平台选择的七要素,也就是明坑。 

杨峻:CRM全球推广碰到的明坑和暗坑

Figure 1中国企业出海软件平台选型之关键要素

如上图,在产品选型时,我们需要避开以上明坑:

  • 公司综合实力

要看软件公司的综合实力,而不要只看某一细分领域的排名。笔者原来在1999年在Siebel最辉煌的时候在其工作过,那时的Siebel在CRM领域没有竞争对手,甩下第2,3名很多条街,但是之后每况日下,2005年被Oracle收购。所以一定要看综合实力,只在某一细分领域占有优势的软件企业要不要被收购,要不要被毁灭。PeopleSoft, Siebel都是如此。

  • 合规、语言、税务:

这个不必多说,出海做生意最先考虑的就是合规,尤其是对中国头部企业。

  • 部署方式:

不支持混合云,不支持本地部署,那在一些特殊的国家就非常麻烦,只能自研产品了。

  • 切换方案:

如果国际环境不友好,云服务没法用了,又没有切换方案,就只能停系统,停业务了。所以一定需要切换方案的。

  • Go Global案例:

中国企业出海不要看外企在海外的案例,要看中国企业出海的案例。一个是因为管理方式和文化不一样,一个是海外是外资的主场,中国企业的客场,外资企业在海外案例没有太多参考性。

  • 当地资源:

尤其在海外疫情肆虐的今天,没有顾问愿意出国去做项目,所以当地要有团队。

  • 友好度:

软件厂商的友好度会决定他愿不愿意继续投资中国市场,当危机来临时,愿不愿意继续支持你。尤其在当前的国际形势下,尤为重要。

明坑是只要企业注意点,都能躲得过去的。笔者接下来介绍一下暗坑,也就是企业想避也避不开,而且非常难以解决的。

杨峻:CRM全球推广碰到的明坑和暗坑

Figure 2CRM全球推广的六大暗坑

(一)业务价值的坑

笔者听过很多业务部门老大说,全球项目,干了很多年,花了很多钱,没见到什么效果。我们做IT的喜欢以在多短时间内做了多少功能,系统先进性和上线时间为衡量标准。但业务部门是以业务价值业务产出为衡量标准的。所以双方的衡量和评估标准是不一致的。IT做的是系统上线,叫业务跑起来,但业务是否有提升却没有一个可量化,双方都认可的标准。

我们应该从一开始就建立一个业务方认可的,可衡量的业务指标体系,并在系统上线后持续跟踪和提升。实施方一般都不敢签这种对赌协议,来保证业务价值的体现。但甲方自己应该承担这个责任,定义这样的业务价值衡量指标。笔者负责过全球售后的IT系统和数字化创新,所以就以售后系统示例。

杨峻:CRM全球推广碰到的明坑和暗坑

Figure 3建立业务价值衡量指标体系示例

如上图,通过这个系统上线,每年:

  • 为原厂节省:3650+365+876 = 4891(万)
  • 为网点节省:12000+24000+2400 = 38400(万)我们知道为网点省钱,就是为原厂省钱。网点不挣钱,服务质量好不了,原厂肯定得付出代价。
  • 为服务工程师提高收入:24000+2400 = 26400(元)5万服务工程师:26400 * 50000 =132000(万)

综上所述,做了这个项目,我们为原厂每年节省了4891万,为网点每年提升了3.84亿元收入,为服务工程师没每年提升了13.2亿元收入。有了这些指标,我相信还是能给业务方一个物有所值的交代的。

(二)业务模式的坑

在国内,就算企业内部用户再多,也是能找到统一模式的。在海外,是无法用一个统一业务模式推广的。比如售后这块,南亚(印度和巴基斯坦)就和中国相近,东盟差距就大点,欧洲差距就更大。到了澳洲,很多是个体户,开辆车(流动服务站)接活,IT系统和备件等都在车里,而且维修一次费用相当于新家电的三分之一,所以当地人很多直接买新的。到了日韩往往创新不多,但每件事做得特别细致。

所以笔者认为我们不要找全球业务模板,也找不到。而应该是把业务和文化相近的地区形成地区业务模板把每个地区业务模板不断优化

 

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Figure 4 地区业务模板示例

如上图所示,笔者把海外业务模式分了一下类。当然由于企业和产品的不同,划分的业务模式也不尽相同。

(三) 全球推广的坑

笔者曾经去过巴基斯坦做过二期售后推广。当时不同的业务分析师(BA)负责不同的模块。笔者发现,每个业务分析师(BA)调研的方式,问的问题的粗细度完全不一样,而且他们也没参加过一期项目,完全是根据自己个人的经验提问和设计系统。这样下来,不是在做一期项目推广,而是在重新做一个新项目。

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Figure 5 全球推广标准化作业模式(SOP)

如上图所示,我们需要建立“全球推广标准化作业模式”,才有可能保证推广的延续性,一致性和敏捷性。具体内容笔者在《案例浅析:论中国企业出海之全球模板构建》有过介绍。

(四)运营模式的坑

企业都会认为系统上线后,会越来越稳定,所以运营费用都要求逐年降低。但其实每年业务都在不断变化,需求不断增加,但越来越少的运营费用根本无法支撑系统的迭代优化,所以业务会抱怨不断。

营销和服务类的IT项目一定不能“只管生,不管养”,项目上线仅仅是第一步,也仅仅是一个雏形,不施肥,不浇水,不剪枝,如何能健康成长。这也和前面“(一)业务价值的坑”呼应起来,只有我们做了业务价值的评估和监控,业务部门才愿意掏更多的钱。

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Figure 6 投入周期管理示例

如上图所示,笔者建议一个完整的项目全生命周期分成7个阶段,持续大约6年左右。把更多钱的钱投入上线后的运营,同时除了产品运营团队,还需要业务运营团队。在《构建数字化时代CRM成功交付体系:全生命周期CRM交付法》中,笔者做了详细的介绍。

(五)逐渐退化的坑

基本上每个系统都如此。上线后,我们每年不断做新功能,但没人会删除没用的功能。因为我们只考核新业务需求是否上线,没人会考核没用的功能是否下线。几年后系统不断无序叠加,变得无人能改,无人敢动,性能不断降低。我原来做老系统替换时,发现有上万条业务规则,和几百套系统对接,但其实很多业务规则和对接系统都不再需要了。

笔者认为要想解决这个问题,必须在运维期间不光是做加法,而且要做减法。就是每年运维费用里,要有一笔瘦身费用,把没用的业务规则、接口和功能优化掉,就像家电每年要做清洗服务一样。

(六)人才流失的坑

每个系统运营几年后,都会出现最了解系统的专家不断流失,剩下的都是新手。人才流失后,我们可以通过跟踪业务指标提升、采用已有的业务模式、遵循推广模式等进行知识传递,从而抵消一部分损失。

但笔者认为最重要的还是挽留有经验的老员工,使他们把项目当成自己的孩子,愿意一直提升、优化和运营下去。要想实现这点,笔者认为可以通过以下方式实现:

1、如在“(四)运营模式的坑”介绍的那样,不能只管生不管养,每年需要持续的投入,项目越做越大,越来越被重视,才有可能留住人才。

2、建立IT项目业务运营团队,采用人单合一机制,根据业务价值奖励团队和项目组,有了钱,才有可能留住人才。

3、头部企业,可以把内部项目的产品变成平台,做社会化,提供给行业内,甚至跨行业其他企业使用。如下图所示,这一块笔者在《构建驱动数字化转型的自演进组织》里做了详细介绍。

杨峻:CRM全球推广碰到的明坑和暗坑

Figure 7 驱动数字化转型的自演进组织

总结:本文介绍了中国企业在海外全球部署和推广CRM时会碰到的7类明坑和6类暗坑,并提出了相应的解决方案。其中着重介绍了6类暗坑:1、业务价值的坑;2、业务模式的坑;3、全球推广的坑;4、运营模式的坑;5、逐渐退化的坑; 6、人才流失的坑。

 

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原文标题: 杨峻:CRM全球推广碰到的明坑和暗坑

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