杨峻:案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划

杨峻 - CRM咨询
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2021-04-27 18:04
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笔者在写本篇文章之前声明一下:写案例浅析并不是评判过去的项目做的好还是不好,因为每个项目都有时间局限性,在当前可能有很多提升空间,但在当时可能是最好的选择。笔者写这些文章是为了介绍在数字化时代,我们分析和规划CRM的一种新思路。

下面是CRM经典的整体规划的一个示例。 杨峻:案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划

Figure 1 传统CRM规划示例

如上图所示,该CRM规划是非常经典的CRM规划方法,即水平的CRM规划方法。按战略规划、运营管理和系统落地三个维度,从客户、营销、服务和业务四条主线进行CRM规划。

这是水平的CRM规划方法。其优点是考虑的非常全面,覆盖了CRM方方面面,放之四海皆可,可以通过该方法给广谱客户做CRM规划。但这种方法的问题也很突出:

  • 不是业务价值驱动没有业务价值引导,很多时候为了做而做,很多功能产生不了价值

  • 因为从一开始就不知道自己想得到什么,所以无从判断CRM规划是否有用,经常会导致一个咨询做完了又接一个咨询的结果

那让我们换个角度,从业务价值角度去考虑如何做CRM规划。笔者在之前文章《构建数字化时代CRM成功交付体系:全生命周期CRM交付法》中介绍了如何规划CRM项目。

 

杨峻:案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划

Figure 2 全生命周期CRM交付法

如上图所示,最重要的转变是由聚焦软件功能到聚焦业务价值产出。我们先放弃从功能入手的传统方法,而从业务价值入手去规划一下CRM。

业务价值入手去规划CRM分成四个步骤:探寻定位模式行动。

在CRM项目中,绝大多数BA都会规避探讨业务,而是从CRM功能上去引导客户,比如爱问客户管理流程是什么,客户购买流程是什么,痛点等?这个也很好理解,BA一是会忧虑客户发现自己对业务不熟悉,二是怕把范围扩大,无法结项。但问题是如果我们连方向都没弄清,那我们又如何判断我们细化的CRM功能是有用的。

杨峻:案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划

Figure 3 挖掘核心业务提升点示例

如上图示例,在以业务价值为导向的CRM规划中,我们首先要了解客户的业务分布,找出客户的核心业务,以及未来潜力最大的业务。从这些业务中发现哪些地区、哪些领域、哪些行业、哪些产品或方案存在问题。上图示例中,企业是在1,2线城市中,核心业务遇到了新势力的巨大挑战。

这个过程是个性化的过程,但一般来说客户业务高层一定会知道原因。假设公司A是做B2B生意的,1,2线城市碰到的问题是由于这类项目金额大,周期长。在很多1,2线城市中,竞争对手一般提前几年就布局,大手笔投入,到招投标时已形成很大优势,从而在这些城市中很难赢得大单。

杨峻:案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划

Figure 4 RMB-PT模型

如上图所示,我们可以根据RMB-PT来规划如何实现业务价值

1、洞察与资源

分析:我们的能力以及和对手的差距

  • 已有资源:A公司“核心业务线1”有独立事业部负责,一线城市都有独立销售团队和售前团队

  • 洞察差距主要竞争对手与重点1,2线城市有战略性协议,有固定资产投入承诺,有知名专家团队,提前参与规划。

2、模式

建议:通过六类创新,赢得市场。

  • 管理模式创新:分散式每个1,2线城市销售团队独立打单,变成全国统筹模式。建立全国营销和交付中心,对重点1,2线城市,由营销和交付中心统一协调和管理大客户、项目售前、售中和售后过程。

  • 资源协调模式创新:抽调公司内部最优秀的专家团队到营销和交付中心,针对重点1,2线城市,专家资源由营销和交付中心统筹安排

  • 合作模式创新:除了传统合作伙伴外,与各大科研院所、标准组织等建立合作关系,参与其标准制定和预研规划项目。

  • 投入模式创新:营销和交付中心的投入不与项目金额挂钩,不要求短期回报,而是与1,2线重点城市市场规模成正比。

  • 人员能力创新:除了公司本身专家团队外,建立外聘团队,聘请国内外知名专家,如千人计划专家,知名研究机构中学术权威等,形成强有力的外援。

  • 考核模式创新:营销和交付中心的考核,不以短期销售额考量而是基于与竞争对手相比,针对1,2线重点城市,在方案上、关系上的优势和紧密程度,以及未来2年孵化商机的大小和数量相关去考核。

3、引爆点

未来2到3年从竞争对手手中拿下3到5个1,2线重点城市,同时确保本身优势1,2线重点城市不丢。

1、流程、组织和考核

传统CRM规划,一般第一期都会推荐销售过程管理功能。但我们从以上业务价值角度去分析,可以发现目前客户急需的是大客户管理功能。所以我们会围绕着大客户管理,去设计流程、组织和考核。

杨峻:案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划

Figure 5 大客户管理(ESP+)

2、数字化工具

这时候才进入数字化平台的选择阶段,也就是软件选型的阶段。所以我们不做前面的业务价值分析,那就无法指引软件选型。企业CRM选型时,往往自己也不知道怎么做才能实现企业价值,所以通常会对比软件的所有CRM功能和架构,但基本比不出太大的结果,因为头部CRM产品功能不会相差太大。但在本文示例中,如果我们聚焦在通过业务价值角度去分析评估,去规划CRM,就很容易得出结果了,CRM大客户管理功能是当务之急,以及需要的功能就是如何更好支持六类模式创新:管理模式创新资源协调模式创新合作模式创新投入模式创新人员能力创新考核模式创新

 

总结:

笔者本文介绍了基于业务价值的CRM规划的方法与传统CRM规划方法的不同。并且通过一个示例,从探寻定位模式行动四步介绍了如何运用基于业务价值方法去做CRM规划。

 

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专家介绍:

杨峻:构建数字化时代CRM成功交付体系—全生命周期CRM交付法

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原文标题: 杨峻:案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划

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