SaaS 市场体系搭建和企业营销全漏斗改造（上）
（一）To B 公司的典型营销体系
有很多SaaS行业的伙伴，包括一些创始人CEO和市场负责人，经常会问我一个问题：他们市场团队里既有新媒体小编，又有活动和投放同学，是不是足够了？
首先来看下，硅谷SaaS公司经典的市场营销体系应该包括哪些角色？通常来说，一个公司的市场团队就是它的空军团队，那么市场团队到底具体承担什么职责和角色？到底设多少个Head Count比较合适？
市场营销体系的搭建，取决于市场团队到底需要背什么样的KPI？硅谷SaaS公司的市场团队基本上有两大职能，第一个是品牌建设，第二个是营销获客，即转化培育相关的东西。
展开来说，第一个功能叫Demand Gen，即获客相关的职能。在一家SaaS公司早期，通常不会承担太多品牌建设的工作，获客是它主要的KPI，所以这个阶段基本上搭建一个完备的Demand Gen 团队就可以了。
Demand Gen具体包括什么角色呢？
第一，内容营销。
神策市场团队设有一个内容营销小组，内容营销同学除了日常负责撰写新媒体文案等内容，还要负责设计整个内容获客引流机制。和新媒体小编不同，内容营销包括内容和营销两个部分。
第二，数字营销。
负责线上投放，具体包括官网SEM、SEO投放以及数字营销素材准备和渠道触达。
第三，活动营销。
活动营销比较简单，它基本上与市场活动类似。
随着公司发展到不同阶段，市场团队所需要完成的目标都会不一样，相应的角色设计也会有所差异，具体会有以下这些不同的角色和功能。
- 战略沟通：Strategic Communication
战略沟通可以理解为类似于传播和公共关系相关的角色。
当一家SaaS公司成长到B轮、C轮、D轮等阶段，它需要维护的不简单地只有媒体关系，还有政府关系、投资人关系，还需要考虑品牌到底如何做、CEO品牌如何经营，这些都需要传播上的设计。比如通过什么样的传播路径和传播渠道，传递哪些关键信息，不同的社群和社交媒体渠道应该传递什么样的声音等等，都非常重要。
总之，当一个SaaS公司发展到快上市或是中晚期阶段时，这些角色都很重要。
- 产品市场：Product Marketing
在某种程度上，产品市场是产品型公司或者以解决方案为导向的公司里不可或缺的一个角色。
产品市场同学主要负责公司从产研团队到销售再到用户等不同层级中，技术语言的转译、用户旅程的设计、目标市场的需求分析以及用户研究等任务。
对于产品导向型或者技术导向型的公司，产品市场这个角色非常重要。
- 客户联络：Customer Engagement
我不知道有多少中国的SaaS公司的市场团队，涉及到用户忠诚度计划、老客户续约及增购以及多产品的交叉销售等任务，如果你的市场团队需要承担这样的任务，那么设立对于客户忠诚度的规划、客户联络及项目执行等角色就非常有必要。
这个角色也是更多服务于整个客户生命周期的经营和管理的。
- 销售支持：Sales Engagement
这个角色需要跟公司内部的销售团队打交道。通常情况下，它会包括市场运营、CRM 管理以及内销等。
以上是对To B 公司典型营销体系的整体梳理和呈现，实际上，不同公司可以根据自己所处的阶段、产品特征及目标市场等情况，定义适合自己的营销体系。
（二）To B 公司的典型获客方式
通过上述内容，我们对市场团队各角色有了初步认识，接下来介绍下市场团队的分工。根据获客方式的不同，我们把市场体系划分为Inbound Marketing和Outbound Marketing两类。
- Inbound Marketing
即入站式营销，指的是如何让客户主动找到我们。对于SaaS公司来讲，入站式营销有两点很重要：
第一、它的官网或APP建设，因为这是整体获客流量的收口。
第二、从获客方式上，上面提到的内容营销，比如白皮书、电子书、入门手册、信息图、培训视频课程、直播课、新媒体内容、线上社区、分析和研究等同样重要。
- Outbound Marketing
即出站式营销，即我们该如何更主动地触达到客户。出站式营销是大家比较熟悉的，包括EDM、活动式营销或会销以及主动式的付费广告等。
相对来讲，入站式营销比较省钱，对于很多处在初期的SaaS公司来说，市场营销费用可能并不充裕，这时可以根据实际预算情况找到适合自己的获客方式。
（三）To B 目标客户画像
在明确了市场营销的角色，界定了市场获客方式，接下来比较重要的是如何完成获客动作，让整个市场体系运转起来？
神策在这方面比较好的实践是首先确定了我们的目标用户画像。神策主要做用户行为大数据分析，早期只有神策分析这一款产品，现在已经演进到神策分析和营销自动化产品、用户续约等全生命周期管理产品、标签画像产品等多产品矩阵。不同产品所对应的目标画像也不同，这意味着所采用的市场获客方式、获客渠道、获客内容、用户路径设计等都不同。
所以，作为一家 SaaS公司的创始人或市场负责人，需要清晰地定义自己的目标用户画像。说到目标客户画像，它不是简单地去定义某个行业、某个体量的公司，而需要精确到给什么样的行业、哪样的公司、什么角色的人、提供什么样的服务和产品。
下面为我们神策自己定义的目标客户画像，颗粒度很细。
如果服务的是一个市场VP，那么Ta在什么年龄段，工作经验如何，教育程度如何，角色特点怎么样，媒体习惯如何，在采购上的研究特点如何，知识习得特点怎么样？决策权大概在什么范围？购买过程、购买动机，性格偏好等，我们都会去做全面的分析。
（四）To B 不同商业模式及特点
这里我们主要对SaaS公司的不同商业模式和特点进行了总结，因为不同的业务模式会决定后续市场营销动作。
1、B To C To B 模式
这种模式具有工具型产品特征，以解决问题提升效率为主，比如像大家比较熟悉的协作类产品等，类似这样的工具性产品特别适合这种模式。
2、B To 小B模式
这种模式也具有工具性产品特征，但它解决的并不是纯粹效率提升问题，还有公司业务发展关键要素相关问题。在神策早期只做用户行为分析的时候，基本上根据这种模式的业务特点来发展。
3、B To 大B模式
神策现在基本已经已经演进成了这种模式，现在整套产品体系已经成为了神策内部的核心，数字化运营的业务逻辑已经成为神策的底层操作系统。当产品已经成为一个操作系统层面的东西，基本上所面临的用户都会是大B。
4、B To G 模式
这种模式主要以合规和政策为导向，相对比较小众，但数量也不少。
（五）不同 To B 模式的 GTM关键点
那么在不同商业模式下，对应的市场营销获客体系该如何建立呢？接下来重点介绍不同商业模式下的营销关键点。
1、B To C To B 模式的营销关键点
这种模式通常会有一个裂变中心，即KOL或者KOC，只要裂变中心的用户体验好，那么它的扩散张力就很大，传播速度会非常快。
基于这个特点，首先需要清晰地定义裂变中心或者KOC是谁，有什么样的特点。
其次，要打造整个“自来水”的流量池，举例来说，一个设计协同类软件或者OA协作类的软件，它们的裂变中心很有可能分别是设计师或产品经理。那么如何通过这些裂变中心用户打造流量池呢？比如可以设计成5个或10个账号免费或是KOL、KOC分发免费等类似的玩法。
通过这种“自来水”流量池的打造，一般实现的是从1到10000量级的增长，因为只需要定义出KOC的特征和模式就可以做到。
而这种模式比较难跨越的一关是“自来水”定价模式。当有了“自来水”的流量池，该如何促成“自来水”用户的付费转化？是采用对个人还是公司收费？是按注册数还是公司使用数量收费？
具体的定价模式需要考虑不同产品特点以及如何更有意义地扩张产品。
公司发展的不同阶段，扩张产品所对应的定价策略也会不同：对于还处在早期产品验证阶段的SaaS公司，最大的诉求是快速地让更多用户体验产品，那么在定价条件相对宽松。
而对于已经发展到B轮或C轮的SaaS公司，很大程度上需要盈利，这个阶段需要去寻求一个平衡，需要考虑如何让公司的ROI更高。这时的定价需要考虑各业务模块组合促销的可能性，比如1带5什么折扣，1带10什么折扣等。
总之，“自来水”的定价模式非常灵活。
最后，从“自来水”到一站式的切换，并不是每一个SaaS公司都可以跨越的。
Adobe公司在这方面非常成功，它从提供单一的电子文档到设计类软件，再发展到现在所谓的云服务商，实现了从“自来水”到一站式的切换。
实际上，并不是所有公司都可以成长成Adobe，如果你做单一领域的产品，就可以实现盈利，甚至可以达到非常好的ROI的话，其实没有必要非去做一站式的跨越。因为这意味着要解决更复杂的业务场景，满足更高的产品需求。
2、B To 小B 模式的营销关键点
这种模式营销关键点如下：
（1）需要考虑清楚到底卖什么？卖给谁？怎么卖？
（2）对于小B客户来说，谁是他的决策人？如果找不对决策人，对应的获客策略也可能出错。
（3）需要想清楚公司产品所解决的是客户的什么核心业务问题？
（4）关于差异化竞争优势的构建。因为小B客户的业务相对不太复杂，只要决策人找对，定义清楚所解决的问题，如果再把自身的差异化竞争优势构建出来，对应的市场营销就相对比较很顺畅。
3、B To 大B模式的营销关键点
小B和大B的主要差别是：小B通常解决的是业务发展的关键要素，而大B需要的是核心操作系统层面的东西。
（1）和小B相同的是，面向大B客户营销时，同样需要定义卖什么、卖给谁、怎么卖的问题，这是所有市场营销都需要定义清楚的东西。
（2）除了明确决策者，面向大B客户营销时，还需要确定谁是使用者？谁对使用者和决策者有影响？谁是推荐人？因为大B客户的预算决策周期、内部决策逻辑都比较复杂，明确这些角色非常关键。
（3）在公司内部如何搭建一个高效的营销体系，也非常关键。因为服务大B客户时需要市场、销售的配合和信息对齐。
（4）复杂项目管理和交付能力同样重要，对于大B客户来说，他不是简简单单买了一个小工具，他买的是一个核心业务操作系统。因此，他会特别关心这个操作系统的供应商是否服务过同类型客户，是否具备复杂项目管理和交付能力。
最后三点也非常重要：
（5）技术领先原则。大B客户通常预算比较充裕，所以一般会选预算范围内最好的供应商。SaaS公司大部分都是技术类的产品，所以最好成为所在领域和赛道里相对领先的，并且努力成为客户的首选。
（6）No.1心智构建也很重要，对于大B客户来讲，除了要评估供应商的产品能够解决问题，还需要考虑在预算范围内买到最好的产品，这样风险性更低。大部分的大B客户偏风险厌恶型，尤其行业头部客户，它们不希望成为小白鼠被测试。
（7）差异化品牌认知构建。大B客户在寻找可以帮公司解决业务问题的SaaS公司时，通常会在多家可以满足需求的供应商里挑选。对于处于不同价格梯队的供应商，如何赢得大B客户的认可，让他选择一个价值更高而价格并非最低的选项，就需要通过市场营销动作构建差异化的品牌认知，让自家的产品具有一定的议价能力。
4、B To G模式的营销关键点
这种商业模式的营销关键点和上面的模式都不一样，具体如下。
（1）需要树立行业标准，因为这种模式主要给政府客户或政企类客户提供产品或服务，所以客户比较看重SaaS公司的行业标准和引领作用；
（2）提供给客户的产品和技术是否符合自主、安全、可控、合规的特点？
（3）是否具备复杂管理和交付能力？中国政府业务往往比较复杂，复杂项目管理和交付能力是SaaS公司做好政府项目决定性的一点。
（4）是否具备稳定可靠的商业关系？因为政府是为公众提供服务的，所以他比较看重这一点。
（5）是否跟国家的战略方向相贴合？
（6）企业本身是否具有社会责任感？
综上，第一部分我们主要讲述了SaaS公司整个市场体系角色、获客方式、商业模式及对应的营销关键点。
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