文章专家观点重新认识SaaS | 专家视角
资深作者戴珂
戴珂 36氪企服点评专家团|独立SaaS顾问。曾任SAP行业负责人
之前写过一篇文章——你在卖的SaaS,很可能是个半成品。收到好多同学的留言,一部分是SaaS销售的同学;还有一部分是SaaS产品经理。
不少销售同学建议把“很可能”三个字去掉,就成了《你在卖的SaaS是个半成品》;我觉得这样不妥,有以偏概全之嫌。
而产品同学的问题更有挑战性:怎样的SaaS才是成品?一个合格可销售的SaaS产品,应该做成什么样?
坦率讲,写那篇文章的本意想说的是SaaS的销售问题,也就是为什么SaaS不容易被企业客户所接受。
SaaS不好卖的原因很多,我想揭示的核心问题是:由于SaaS销售者认为的价值受益者不对,呈现的业务价值是残缺的和没有量化的(这一段翻译过来大意是:你的SaaS对谁有用?有什么用?有多大用?),这些才是SaaS不好卖的根本原因。
现在我们需要把SaaS销售问题和产品问题结合起来考虑,也就是从产品的外部表现回归到产品内部;从深层次理解SaaS产品的产品观、价值对象、价值主张和价值量化这几个问题。
因为按照SaaS的既有认知,这些问题基本无解,所以有必要重新认识SaaS。
现在ToB和SaaS的范围太广了,即使在一个专业群里,聊不到一刻钟也就散了,因为大家所说的ToB都没有什么交集。
所以,在讨论这些问题之前,我们必须首先界定和对齐这里所指SaaS的范围,也就是找到一个能够共同理解的SaaS模型,以确保大家所说的SaaS是同一个SaaS。
对于SaaS有好多种分类方法:有按照工具型和交易型分的,有按照水平和垂直分的,还有按业务领域分的。
这些分法各有上下文关联或分类前提。以我们讨论的前提,这些分类因为有交叉关系,所以都不能用。我们用SaaS产品的业务复杂度来划分,如图所示。
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这个分法纯粹是为了界定的目的,并不需要精确和量化就能判别。
图中左侧低复杂度区域的SaaS,虽然它们也是为企业所用,但本身不带业务;它们并不适合归类到真正意义上的ToB产品,而更偏向于个人使用的ToC工具。
所以有人据此得出结论,所有ToB最后都是ToC的。实际上,这个说法只对低复杂度的SaaS适用。
低复杂度区间内的SaaS大部分属工具型,它们通常客单价比较低,甚至是免费。同时因为总有同类免费SaaS的干扰,所以这种SaaS虽简单但并不好变现。
但这类SaaS因为其业务门槛不高,所以经常成为SaaS的技术创业者或互联网大公司进入ToB的入口。
再看右侧的最高复杂度的SaaS,这个复杂度区间的SaaS与其说是产品,不如说是用SaaS做的项目;通常还会有二开和本地化部署需求。
因为这种项目没办法复制,会限制SaaS的规模化和增长;所以,它们也不是SaaS公司的菜。
剩下的中间一段,就是我们要讨论的SaaS目标产品模型。
之前讲到的如销售方法、客成模式、续费措施,也只是针对这个复杂度区间的SaaS产品模型才可能有效。
不难观察到,我们划分出来的这类SaaS产品最重要的特征,就是它们都专注于某个具体的业务。
这一点在国内SaaS产品体现的还不十分明显;如果研究美国SaaS产品图谱,细分业务特征表现的非常明显。
“专注于具体业务”这件事非常重要,因为它是SaaS创业的基础和前提。如果业务领域选错了或者过于窄小,SaaS创业就不会有未来。这其实是一个非常大的SaaS创业风险。
选择SaaS的业务领域,其实就是选定一个利基市场。这里利基的意思并不是窄小,而是专注的意思。
因为SaaS领域从来就没有什么护城河,而选择一个利基市场创业的好处,就是不需要护城河。美国SaaS公司在创业之初,在寻找利基市场这件事上,都是花了很大工夫。这在它们的创业经历中都能看出。
而国内SaaS公司通常没有或较少经历这个过程,基本都是直接复制美国SaaS的“赛道”。这不能保证复制过来的赛道,在国内企业服务领域还是个利基市场,甚至可能找不到对应的市场。
SaaS创业没有成功,绝大多数都是由于没有选对业务或利基市场。
在前面文章中有说到:SaaS产品应该有两个维度,一个是功能的维度,另一个是业务绩效的维度。
功能维度和绩效维度通过解决方案相关联,如图所示。
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需求角度描述就是:企业客户除了有业务功能的需求外,更有对绩效方面的需求。基于这两个需求维度做出的解决方案,才真实反映客户要用SaaS的真实意图。
下面用餐饮SaaS的例子(注意只是一个示意,不保证正确和完整),说明餐饮SaaS的功能维度、绩效维度和解决方案的具体含义。
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因为SaaS产品的功能维度很容易理解和掌握,所以国内SaaS基本上都是单一功能维度,因此大部分SaaS产品看起来都差不多。
掌握SaaS的两个维度,对于销售成功至关重要。销售员要么只讲产品功能,有时也会提及价值,只是未经量化的价值听起来比较空,因为缺少了绩效维度的支持。
实际情况是,对于公司管理层或业务领导,他们压根就不关心业务是如何操作的;他们只关注SaaS能否帮助其提升绩效;以前常说的信息化是一把手工程,从绩效层面理解也是合乎情理的。
一些外围产品经理和投资人,张口闭口都是C端、B端的;言外之意,C端都做成了,B端怎么就这么没长进?
也许他们的眼界,只限于那些低复杂度的SaaS产品,认为那就是SaaS的全部。因为那些ToB产品的确与ToC非常相像,称为B端也没毛病。
实际上,对于真正的ToB,根本就没有“端”的概念。这并非只是一个概念之争,而是一个SaaS产品观的问题。
ToC之所以有端的概念,是说只要有一个产品,就有消费者,也就是用户。产品与用户之间的关系,是消费与被消费的松散关系。
而对于一个ToB的SaaS服务,与ToC特别不同的是,SaaS与组织之间的关系,并非是提供者与消费者之间的松散关系;而是说,SaaS本身就是企业架构中的一个不可分割的组成部分,具体说,SaaS是组织的信息资本。
所以,ToB没有端的概念,因为SaaS作为企业信息资产与组织原本就是一个整体。其内部只有调用关系,而没有明确的用户。
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我们为什么非要把“B端”和“无端”掰扯清楚?因为两种不同的产品观,代表完全不同的产品、销售和服务的策略。
以传统的产品观看,把SaaS当作一个向B端销售的产品;SaaS的卖点只能是功能维度上的内容,再加上一些口述价值。
只是因为买方是企业,所以才说自己是做ToB的;其实就整个过程而言,这种ToB跟ToC的区别不大,只是ToB这条路走得更加艰难,产品更难卖。
以对SaaS的重新认知和ToB的产品观来看,SaaS销售者并不需要向任何端卖东西,因为他们不是销售,而是企业业务绩效改进的顾问或教练。他们知道企业购买SaaS服务,并不是为了提升员工的体验,而是借助SaaS执行和改进组织的业务绩效。
因为绩效的改善结果必须是可衡量的,此时的SaaS卖点就不是功能维度,而是绩效维度在起作用。SaaS的交付只是在组织内部设置了一个帮助绩效改进的工具。
同样,客成人员的职责也不是催收续费,而是帮助和引导客户实现、验证和量化业务绩效。
无论采取什么策略,最后的绩效评价这关都是绕不过去的。用前面那个餐饮SaaS的例子,如果不能提升到客率、上座率,也不能提升坪效和人效,客户为什么要买这么一个SaaS?
所以说,任何企业都不会为无效果的服务买单。
最后总结,理解ToB的产品观和重新认识SaaS;对于SaaS的业务、销售和服务都有十分重要的意义。
本文经授权转载自微信公众号:ToBeSaaS
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