文章HR节后工作锦囊房晟陶:命名即战略,你还要叫人力资源部吗?
资深作者未来组织
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编者按:本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:房晟陶,36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年,随着个体意识的崛起,随着Z时代进入职场,随着黑天鹅事件不断并高频发生,组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态,请跟随36氪最新栏目“未来组织”,共同探索和发现组织进化的方向和方法,打造面向未来的组织能力。

人力资源部需要改名吗?对人力资源这个职能没有长期实践及深入感情的旁观者,很容易说出“拆了它”、“灭了它”这种话。他们那是“看热闹的不嫌事儿大”。大权在握的老板们,容易只从公司考虑而忽视员工及人力资源工作者的需求。

房晟陶:命名即战略,你还要叫人力资源部吗?

我认为要不要改名要从以下三个方面考虑:1)现有名是不是有问题?比如,是否有严重误导?是否名不副实?2)新的名字是不是就好?比如,它是否能解决现有问题?是否会创造更多更大的问题?3)名字改变之后,人力资源职能定位、工作内容及工作方式有没有些实质变化?不能从这三点充分考虑,改名就是文字游戏,没什么实际价值。

基于上述三个方面的考虑,我的总体结论是:改名之事未尝不可,值得探索;事实上,很多中国民营企业已经开始了这样的探索和实践,一股改名潮已经隐隐袭来。如果要改名,我建议改为“组织发展及员工体验部”、“组织发展部”或“组织发展及人力资源部”。改名之后,人力资源工作的核心是发展组织,其中的难点在于建立组织系统。

为什么改名值得尝试,我得从头说起。

我对人力资源职能的理解是在宝洁(P&G)工作期间奠定基础的。1995年我大学一毕业就加入了宝洁从事人力资源工作。那时,即使在宝洁这种出身美国的世界100强里,从人事(Personnel)改为HR也没有几年。具体来说,中国宝洁是1993年从人事发展部改成人力资源部的。在那个阶段,宝洁对于人力资源该干什么、怎么干也在不断进化。对于初入职场的我来说,更是在努力探索人力资源这个职能的定位。

对我产生了重大影响的一本书是《Human Resources Champions》。这本书是1996年底时任宝洁大中华区人力资源总监的Moheet(中文名南穆海)推荐给我的。南穆海先生是一个能力非常强而且非常有个人魅力的人,十几年后他担任了宝洁全球的CHRO。尤里奇教授在《Human Resources Champions》这本书中所描述的四象限模型:即人力资源人员要成为Change Agent/变革推动者、Strategic Partner/战略伙伴、Administrative Expert/行政效率专家、Employee Champion/员工支持者,对当时年轻的、在外企工作的我有着很强大的指导意义。

离开宝洁,我去上了一年MBA。2002年回来之后,我开始给很多民企做人力资源管理方面的咨询。绝大部分民企的人力资源管理状态离四象限思维的描述还是有比较大的差距。在用这四象限框架沟通人力资源应该干什么的时候,客户的感受更多是“不明觉厉”,但很难产生真正的对话。不过,我当时还是倾向于相信四象限框架是普适的。那时,我已经开始隐约有点感觉这个思维框架在应用层面需要与“中国国情”相结合。当然,我对于“中国国情”这四个字是非常警惕的。大部分情况都是没有什么特别的“中国国情”的。所以,这种想法也就是一闪而过。

我在龙湖集团(一个彻底的民营企业)的实践,既是我进一步实践和验证这个四象限思维框架的时期,也是我初步形成自己的人力资源管理方法论的时期。在龙湖工作初期(04-07年之间),“人”的工作确实占主要部分。08年以后,占据主要精力的逐渐就不是“人事”了。“人事”主要是指建立能力标准、重整招聘流程及渠道、中高层人员的入职引导、开发及讲授培训等这类。人力资源团队的发展也算是这类“人事”。当然,“人事”中占用最多时间的就是面试了。

到09年那个时候,组织、文化方面的工作已经远远多于“人事”了。哪些不是典型的“人事”呢?使命/愿景/价值观的迭代、沟通及“布道”、集团总部的组织设置、总部与分部的关系设置、基本业务单元组织发展规律的研究总结(比如一个地区公司的组织发展规律)、参与上市筹备、股权激励计划、董事会的丰富、核心高管人员的进出、CEO的更迭等。当然,还有大量时间花在各种会议上(办公会、年会半年会、预算会、务虚会及战略会等)。这里注意,很多人认为核心高管的进出及CEO的更迭是个“人事”。不是的,一个核心高管进入公司,能否融入及发挥,只有一小部分是“人事”,更多是战略、组织、文化的事。

到2009年的时候,在有了差不多14年的人力资源实践经验且任职一个独立公司的人力资源一把手大约4年之后,我对人力资源的职能定位有了自己相对固化的总结:我们管理组织的能力及气质,以帮助公司取得一个个阶段性的胜利。这个时候,“组织”这个词已经出现,并占据了重要位置。

这种人力资源职能定位与尤里奇教授的四象限思维框架是什么关系呢?我那时的体会是,四象限对人力资源人员的角色感是非常有指导意义的,但这个思维框架更像是人力资源专业人士自己内部的语言,是人力资源专家教育人力资源工作者的思维框架,而不是人力资源人员与客户之间的沟通语言。

房晟陶:命名即战略,你还要叫人力资源部吗?

如果我要向创始人兼CEO及其他高管们解释人力资源是干什么的,用这个四象限的框架容易把业务高管搞的一头雾水。我如果说“我们是战略伙伴、变革推动者,还是行政效率专家及员工支持者,他们接着就会问,那你们究竟是负责什么的?你要是再接着说,四种角色合起来一句话,我们就是战略性业务伙伴。他们就会再接着问:你们究竟是负责什么的战略性业务伙伴?管人的?人都是我们在管啊。

再往后到10、11年,我越来越感到,用“人力资源管理”来描述我的工作和定位,以及指导我的团队工作已经不太准确及有效。甚至,谁要是说我是个人力资源人员,我都有点隐隐的不悦。不过,因为我当时的职务是“执行董事兼首席人力资源官”,所以我把这种不悦更多归结为他们不理解我在组织里的人力资源之外的一些角色,而不是“人力资源”这几个字本身可能就有局限。

从2012年5月我退出龙湖董事会一直到2017年,是我不断反思过去的经历并试图提炼出可以推广的方法论的阶段。在这段时间内,我去哈佛神学院读了两年半的书,专业方向是“宗教、伦理和政治”。回来之后,我又花了很多时间在非营利领域,观察和研究公益领域的人员及组织问题。从16年9月在湖畔大学讲了一次课开始,我在时隔4年之后又与企业有所接触(12年下半年到16年下半年这四年基本没有接触过企业),其中包括接触了很多新经济企业及80后的创业者。

也是在过去这两年,我再次看到了民营企业人力资源人员及人力资源职能的普遍状态。虽然绝大部分人对于人力资源管理的理论理解水平已经远非2002~2004年我做咨询的时候可比,但大多数民营企业的人力资源部仍然“被用成”了“人事行政部”,甚至是“采购及行政部”,采购点猎头服务、培训课程、年会的供应商、薪酬报告等。如果让我用一句话来总结民营企业的人力资源部的普遍现状,那就是:承人力资源之名,行人事行政之实,避组织建设之重。而人力资源人员的感受则是“不受老板待见,天天背锅”。

房晟陶:命名即战略,你还要叫人力资源部吗?

说实话,我还是比较“痛心”人力资源职能的这种状态并“心疼”这些人力资源同仁的。对于那些主动地选择了人力资源这个职业的人来说,我相信其中大部分人不会满意于这种工作状态。对那些被“无常的命运”安排到这个职能的人来说,我估计他们大多也难以有太多的职业自豪感,想着早点跳出“火坑”。倒是那些以“工作和生活平衡”为目的进入这一职业的人来说,心理反而还没那么大落差。

当然,我同样也比较同情那些老板们。他们也真不知道该怎么处理这个名为鸡腿实为鸡肋的部门。很多老板都选择了把这事交给另外一个高管兼管一下,自己则眼不见心不烦。

这种普遍的现状让我再次严肃地反思中国民营企业人力资源职能定位的问题,并且开始“质疑”人力资源这个职能名称的问题。到了2018年2月初,所有这些观察和反思终于凝结成了一篇25000字的文章《组织创业与创作:COO&SO》。这篇文章发布在了“首席组织官”公众号里。在这篇文章里,我的核心观点是:中国民营企业的核心任务不在人力资源,而在于组织;其工作性质也不是管理,而是创业及创作;组织应该成为统领人员及文化的中心工作;建立组织的障碍在于“首席组织官”的功能缺位以及建立“组织系统”的能力缺失。

人力资源管理是个舶来词,国内熟知的方法和理念多来自于美国。但中国人力资源从业人员所面临的挑战与美国同行是有根本区别的。根本区别是什么呢?就是美国的社会及法律环境已经把“组织”这个事的边界都大致划定了。美国企业在“如何组织起来”这件事上的难度是远远低于中国民营企业的。更具体的来说,人的权利、权力制衡等不仅已经有法律保障,也已经成为集体潜意识。这些法律及社会环境对于个体企业如何组织起来有着根本性的影响。

举例来说,你想让我996工作?对不起,我是犹太人,从周五太阳落山到周六太阳落山是我们的安息日(Sabbath),不能工作。你强迫我工作?或者,你因为这个不录用我?你可要想好啊,吃不了可是要兜着走的。要知道,招聘的时候如果有年龄歧视,都可能被罚个几千万美金的。再举例来说,允许公民持枪这个事情,对于企业如何组织起来就会有根本性的影响。试想一下,如果中国法律允许公民持枪,我估计很多老板及人力资源总监的命运都堪忧了。注意:我只是举例而不是支持持枪。华人社会里发展得很好的新加坡就不允许持枪。

反观中国民营企业,每个企业都有个价值观独特的老板(或几个价值观多元的老板们)。老板(们)的价值观就是企业的“实际宪法”。于是,人力资源人员的首要挑战就是立宪和立法、制约老板及领导层的权力、划定企业与员工的权利边界、在领导层建立共同价值观等这些根本性的组织工作,而那些所谓的人力资源专业工作都是次级的挑战。

另外一个导致中美人力资源同行区别的表象因素是,中国绝大部分民营企业都处于创始人时代,而在美国有大量的职业经理人管理企业。美国跨国公司,即使再大,其在中国的人力资源职能做的事情也更偏执行和改进。但中国民营企业,即使再小,其人力资源职能要做的都是总部人力资源管理,大量的规划设计和变革工作。

这两个不同结合起来所导致的区别可不是一星半点的,而是根本的。如果美国的人力资源同行更多像专业人士的话,夸张的说,中国民营企业的人力资源人员都有点像“社会创业者”了。

在这种情况下,我们就可以回到本文的主题了:对中国民营企业来说,“人力资源部”这个名称是不是应该改改呢?

我认为,中国民营企业发展到现阶段,既需要也完全有条件做点“创作”。“人力资源”这个词还远未成为不可逾越的传统。实际上,国内外很多企业都已经开始了这样的探索。谷歌/Google叫People Operations;爱彼迎/Airbnb叫Employee Experience(员工体验);很多中国公司也在探索,开始有“组织部”(主要是管中高层人才)等这种提法。

有人会挑战说,关键是你做什么而不是部门叫什么。你是对的,我原来也是这么想的。但是,这几年的观察思考之后,我对这个“名”的问题有了不同的认识,因为“命名即战略”。试想一下,如果这个部门叫做“组织发展部”,这个名称传递的信息与“人力资源部”给人传递的信息是不是非常不同?客户对你的理解、定位、期望会很不一样的。对于选拔什么样的人担纲这样一个职能部门负责人,隐含的标准也很不一样。

举例来说,很多年轻的人力资源人员被问到“你为什么想做人力资源”这个问题的时候,经常性的回答就是,我觉得自己很善于与人打交道,沟通能力很强,所以我选择了人力资源。我着实不太欣赏这种回答,因为这严重误解了人力资源的工作性质及挑战。如果是问“你为什么想做组织发展的工作”,Ta们还会这么回答吗? 

“人力资源”这四个字太容易让人“望文生义”,让人觉得“人力资源”就是做“人”的工作的。这不仅对人力资源从业者有误导,更要命的是还连带误导了创始人兼CEO。一把手们很容易把人力资源管理主要定位为一个“人才选育用留”的工作。但即使一大群人才放在一起,也可能是个低效的组织。结果,创始人兼CEO、人力资源负责人及业务高管们联手谋杀了一项更重要的工作:“建立组织”?

房晟陶:命名即战略,你还要叫人力资源部吗?

综合起来,我认为,中国民营企业的人力资源工作,更主要是个To B的工作,而不是To C的工作。“人力资源部”太容易有To C的误导。所以,改名之事值得尝试。

不叫人力资源部,应该叫什么呢?什么样的名称会更反映出中国民营企业人力资源工作的实质呢?什么样的名称会更利于人力资源人员与客户的沟通呢?我有几个想法,抛砖引玉。

房晟陶:命名即战略,你还要叫人力资源部吗?

有些人会建议叫组织部。“组织部”的好处是简单明快,有矫枉过正的力量,有中国特色。不好的地方是这个词已经明确被定义,太有权力感及政治感,不容易处理与其它部门的关系。另外,组织部自上而下的管控感很强,从员工的角度考虑不够。还有,这个名字会不会误导来很多权力欲很强的人?不过,要是与所在行业及公司文化比较匹配,也未尝不可尝试。

叫干部部?好处是指向明确。问题是权力及政治感也很强,在读音上也不太顺口。而且它并没有改变人力资源只做“人”的工作的误导。另外,这个名称还有着强烈的“干部”与“工人”双规制的味道,与越来越平的世界如何匹配将是一个挑战,与世界如何接轨也是一个挑战。甚至,这个“干部部”还有点中国封建王朝里面的“吏部”的感觉。另外,干部部只是人力资源部原职责之一,人力资源部的其它职责怎么办?

“组织发展部”会是另一个不错的候选,但容易和OD混淆。现在,很多民营企业的人力资源部也会下设OD中心即组织发展中心。我觉得这种结构不好。在美国企业,OD更多是专业技术活。但在中国民营企业,这种专业技术定位事倍功半。关系必须调转过来,组织发展应该是一级职能,传统人力资源工作应该向组织发展工作汇报。

有人会觉得叫组织发展部太没“人味儿”,太倾向于公司了。这种担心有一定道理。那么就可以考虑叫“组织发展及员工体验部”。这样就比较平衡了。缺点是名称有点长。有人会更倾向于“员工体验”应该放在“组织发展”之前,叫“员工体验及组织发展部”。我更倾向于“组织发展”在前。因为没有好的组织发展,就不会有好的员工体验。

直接就叫“员工体验部”怎么样?我觉得要谨慎。“员工体验”的好处在于可能更适合新生代的员工、越来越平的世界,可能会更适合于一些比较“前卫”而“年轻”的公司。但你不给我干涉组织发展的责任和权力,却让我来负责员工体验,这就是目前很多人力资源成为“背锅侠”的根本原因。在组织还有很多硬伤的情况下,片面强调员工体验,也很容易走向“民粹主义”的误区。还有,“员工体验”算是一个比较新的词,容易让各方搞不清楚这究竟是个啥东西。

有些公司甚至不太敢把“员工体验”这种词放进去,因为这意味着公司给了员工“抱怨”公司的合法性。把“员工体验”改成“员工支持”会相对弱化一点。

“员工体验”这个名字的另一个问题是它有明确的边界。对于那些生态型组织怎么办呢?在类生态的企业,外部的协同会是一个关键价值点。如果太着重于边界内的员工会有一点局限。

叫“组织发展及人力资源部”或 “人力资源及组织发展部”会是一个安全的选择。这两个名字与“人力资源部”的现状会比较容易衔接,各方比较容易理解。人力资源人员会觉得不是被消灭了,而是被扩展了。对各方来说,变革成本也比较低一点。如果某个企业现有部门就是人事行政部,也可以考虑叫“组织人事部”。“组织人事部”这个名称强调了组织,但也容易有组织部+人事部的联想。这三个名字共同的问题都是可能对现状妥协过多,缺乏矫枉过正的力量,容易导致换汤不换药。

组织及人才发展部、组织及文化部、组织创作部,等等,都可以尝试。但不管叫什么新名字,我都希望新的名字里能够有“组织”二字。我认为,在中国民营企业里,创始人兼CEO最需要就是能与其协力建立组织的业务伙伴。含有“组织”二字更能反映这种业务伙伴的实质。

我个人比较倾向于“组织发展及员工体验部”这个名称,但我对“组织发展部”、“组织发展及人力资源部”也能接受。对“组织部”这个名称,我只能做到不反对。

房晟陶:命名即战略,你还要叫人力资源部吗?

还有另外一个值得探讨的事情。员工体验的事情由内部人员领导明显更合适。组织发展的职能有没可能由外部力量担纲?这样内部依然可以叫人力资源部。很多公司请咨询公司或咨询顾问就是想达到这个目的。如果非全职的资深顾问能以“全职员工的心态”工作,且公司也能有这样的开放边界,也不是不可能。不过,绝大部分顾问及中国民营公司还做不到这个程度。如果发生了,也是个案,短期内难以规模化复制。

如果改成“组织发展及员工体验部”,我会建议其职能定位为“管理组织的能力、气质及员工体验,以帮助公司取得一个个阶段性的胜利”。这个定位在我09年对人力资源定位(我们管理组织的能力和气质以帮助公司取得一个个阶段性的胜利)的基础上有了重要延展:“组织”除了帮助业务取得成功,还是个公共服务产品,其用户是全体成员及利益相关方,所以加上了“员工体验”。

这个名称的首要价值就是它很容易回答组织中利益相关者(创始人兼CEO、高管、员工等)的核心问题:你们是负责什么的?我们就是负责组织效能(能力、气质)及员工体验的。每个高管都可以把自己的人员管理的不错,但整个公司可能还是个低效的组织。每个部分都有自己的气质,但整个公司可能是相互抵消的气质。公司在经济指标上可以很有竞争力,但员工的体验很一般,这种情况也容易发生。综合来讲,这个“组织发展及员工体验部”的名称平衡了各个方面的诉求,而且又有独立存在的基础。

“组织发展及员工体验部”的这种定位也并不否定尤里奇的四象限模型。简单来说,组织发展就是战略伙伴+变革推动者;员工体验就是行政效率专家+员工支持者。这种名称的改变更简单地传递了人力资源人员的定位、价值及工作内容。很多优秀的公司及优秀的人力资源人员实际上都已经在这么做了。这一点也很重要,因为这意味着这个名称是有实践作为基础的而不是想象出来的,不是无源之水。

有人会疑惑,你为什么老是翻来覆去提到尤里奇的四象限模型?你是不是陷进去出不来了。不是的。组织这种事情,每个人都觉得自己挺懂的,所以容易突发奇想就来个“颠覆式创新”。实际上,当你觉得自己在组织上进行着颠覆式创新的时候,你多半是在重复前人已经犯过的错误或是旧瓶装新酒。我们要谦卑。从人力资源部到“组织发展及员工体验部”,不是个颠覆式创新,而仅仅是个持续改进而已。四象限模型的实质仍然有很强的指导意义,很多公司的人力资源部离这个描述还差着十万八千里。

在有了“组织发展及员工体验”这个定位之后,对人力资源人员的能力、工作内容、工作方式都会产生一些更新的需求。建组织需要什么能力和心态?我总结有三大项:系统能力,法治精神,变革艺术。这三个能力都是偏宏观的能力,需要更多从一些宏观学科汲取营养,比如政治学、社会学、宗教学、公共管理、系统工程学等。而原来“人力资源”这个名称,比较容易引导人力资源人员去学习心理学等偏微观的学科。当然,在新的名称之下,那些偏微观的能力仍然很需要。

房晟陶:命名即战略,你还要叫人力资源部吗?

更具体来说,三大能力中的系统能力,即建立组织系统将是一个核心挑战。人力资源人员尤其是人力资源一把手的工作内容必须从招聘、培训、薪酬福利、HRBP等这些“器官”级的工作升级迭代为“系统级”工作。关于组织系统的概念及有哪些组织系统,请参见“首席组织官”公众号中的历史文章《组织创业及创作——千亿市值的必经之路》以及《九大组织系统及其功能及目标描述》(更新版将于10月发布)。

在新的能力及心态要求下,短期内,很多现有人力资源人员会受到很大冲击。不过,现有典型的人力资源技能在“员工体验”这个部分仍然有很大的用武之地。所以,还有一段时间去学习转变心态和提高能力。长期来说,这种变化将给人力资源人员带来更多的价值创造空间,会使更多的人力资源人员可能在公司核心决策层中占有一席之地。如果不能实现这样的升级迭代,则人力资源部会越来越多的成为一个二级职能、成为一个鸡肋职能、成为一个老弱病残聚集地。这种事情实际已经发生很多了。

在这种新的定位之下,创始人兼CEO与人力资源人员之间的关系也要发生变化。“组织发展”这种工作是很有意思的。这种“有意思的好事”,很多创始人兼CEO是不会轻易撒手的。在新的定位之下,两者必须学会分享责任与权力,以组织合伙人的心态相互配合,共同实现“首席组织官即COO(Chief Organizing Officer)”的功能,共同进行组织的创业及创作。这个“组织发展及员工体验部”负责人如果做的好、贡献大,企业也应该考虑设置首席组织官COO这个岗位名称。这个首席组织官COO与另外一个COO即首席运营官一样重要,而且更难培养。这样的首席组织官COO岗位将是首席执行官CEO发展路径上的重要一环:很多在业务上很厉害的高管,如果能在首席组织官这个位置上再历练一下,则可能成为超强的首席执行官CEO。

在“组织发展及员工体验部”的定位之下,应该有哪些二级的组织设置,与业务部门如何分工合作,与六模块及三支柱如何转化,这些都是值得另我们深入探讨的问题,本文暂且不表。

最后,我必须再次强调,不管改不改名,改成什么名字,实质必须重于名称。即使沿用“人力资源部”这个名称但做了很多组织发展的事,也远比改称“组织发展及员工体验部”但不干组织发展的事好得多。不然的话,我们就是在重蹈名为“人力资源部”实为“人事行政部”的覆辙。

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