工科生施耐德电气 未来50%的新员工是女性 | 双增对话
文 ｜ 王文婧
编辑 ｜赵文元
企业招聘正面临比过往更为复杂的局面。人力资源和社会保障部的官方信息显示，2023届高校毕业生将达到1158万人。一边是涌入就业市场人数再创新高，一边则是企业在抱怨招不到合适的人。
招工难和就业难的结构性矛盾之下，职场人的择业观念已经悄然变化。
持观望态度的“被动求职者”正在增多。尤其对于中高端人才而言，面对各种不确定性，他们不再积极投简历，而是先坐稳当下，再留意新可能。
企业高管Will在36氪职场Bonus的访谈中指出，中高端人才对企业的稳定度要求前所未有的提高。除此之外，中高端人才的跳槽和招聘成本比以前也显著提高，企业为了留住优秀的中高端人才，除了会给其提供优厚的薪酬福利外，还会跟他们签三个月到两年不等的竞业协议。
与此同时，打工人们都在重新思考工作的意义。领英发布的《2022全球人才趋势》显示，在挑选新工作时，63%的职场人首要考虑工作与生活平衡，其次是薪资和福利（60%）、同事和文化（40%）。
中国的年轻人们同样在追问，什么样的工作才是“人间值得”。有大学生甚至宁愿脱下“长衫”做体力劳动，也不要被困在格子间。互联网大厂人才心态犹豫，开始寻找更多未来的确定性，考公考编、去外企等重新成为互联网大厂人的选项。
在小红书上，“互联网转行外企”的相关笔记，收藏量与评论量相当可观。加班少、年假多、福利好、工作与生活平衡（WLB）等亮眼标签，让越来越多的求职者心生向往。
作为一家有着180多年历史的老牌跨国企业，施耐德电气正在中国投入更多的精力，和求职者们建立长期关系，并借助本土化社交媒体的势能破圈。招聘的工作，并不是从投递简历那一刻才开始。
施耐德电气中国区招聘及雇主品牌总监陈澍兰认为，“以往企业对招聘专员的考核指标侧重招聘数量和效率，现在招聘的有效性应该被摆在一个更重要的位置。因为招聘不仅仅是人才生命周期管理的起始环节，更关乎人才在企业走过的每一步。”
用高薪就能抢到人的阶段已经过去，企业亟待重新理解何为“以人为本”，并以招聘为突破点，向外发出更加真诚、包容、正向的声音。施耐德电气最近几年提出女性友好的“50/40/30”承诺，推出面向不同代际的人才发展计划，种种员工关怀与人才多样性举措，以实现业务增长与组织增效。
与此同时，在人工智能变革汹涌的当下，施耐德电气正希望从传统制造业转型为企业的“数字化合作伙伴”。在HR的数字化转型上，施耐德电气选择运用大数据分析、低代码、电子签、RPA、chatbot等技术来重塑招聘与工作体验，这其中有哪些经验？
36氪企服点评《双增对话》与施耐德电气陈澍兰进行了深度对话（以下问答经过编辑）：
找不到人，该去哪里找人，是“被动求职”时代，最令HR困扰的事。根据脉脉发布的《抢滩数字时代·人才迁徙报告2023》，67%的人有跳槽想法，但实际跳槽人数仅占28.2%，剩下近40%的人选择了观望。
施耐德电气的做法是借助社交渠道，与潜在候选人建立深层次的关系，针对不同群体，又形成了差异化打法。过去一段时间，更是建立起内部活水系统，把自身劳动力规模的优势充分发挥出来。
双增对话：就您的观察，过去三年，受宏观环境变化影响，人才市场出现了哪些变化？
陈澍兰：其实时间轴还可以更长一点。过去十年，各行各业都在深化数字化变革，这个变革对招聘的影响是远大于疫情本身的。很多公司有了新的业务模式，在人才方面，开始对新的岗位、新的能力进行定义，这个我感觉是很深刻的。
目前，我们能看到几个比较大的变化：
第一，企业端在疫情过后，进入到谨慎复苏的阶段，在选拔候选人时考虑的因素也会与以往不同。在VUCA时代，尤其看重候选人应对复杂状况的软性技能。
第二，折射到求职者端，我们看到两极分化很明显。优秀院校、热门专业的毕业生备受青睐。同时，在岗位分布上，基础岗位人才的机会相比疫情前更少，竞争更激烈；而中高端或核心岗位人才则会更抢手。
第三，求职者的求稳心态更加明显。企业要寻找一位能力强且担任关键岗位的候选人，会比以往更难。被动求职者的数量增加，人才流动性降低。多年以来的高增长，带来市场的“卷”，也给求职者以深刻反思。人们不再只看重金钱因素，有了更深层次的诉求。随着Z世代走入职场，更多企业开始倡导多元、包容、可持续的价值观。
双增对话：在被动求职者增加的情况下，你们是怎样调整人才获取方式的？
陈澍兰：面对大量的被动求职者，HR肯定要花更长的时间去培育候选人。现在大家都在讲招聘前置，第一要务是进行雇主品牌的重新定位。因为在求职者求稳，不只是考虑金钱因素的情况下，价值观的输出就比以前更加重要。在这个阶段，企业要持续不断地输出，而且要有实际的例子，从内容到渠道层面去思考怎样让目标群体看得到。
第二，建立长期的关系。如今企业需要用更多的时间与候选人主动沟通，从而实现彼此的深入了解。以往通过一两次的面试，就能招进来，现在可能要公司不同层级的领导多次和候选人互动。那么在招聘过程中，业务经理、业务经理的上级、HR要扮演什么角色都要想清楚。
第三，尝试以直播带岗为代表的新招聘形式，或者转换思路采用更灵活的方式去激发人才的潜能。以施耐德电气为例，我们全球十多万名员工、中国区一万多名员工，本身就是一个巨大的人才市场。因此，我们可以考虑是否有一些内部可调度的资源，做内部的招聘、资源的共享。我们不一定非要把一个员工换到另一个岗位上，可以是员工利用一部分时间尝试不同岗位的工作，这也是我们通过数字化技术在做的。
双增对话：今年将有1158万高校毕业生进入职场，这些年我们经常看到“00后整顿职场”的话题，对于这样一批有着个性主张的职场新人，你们尝试了哪些方式吸引他们？
陈澍兰：Z世代的人，对自我意识、工作意义，以及多元包容非常看重。在施耐德电气，我们也将意义、包容、赋能作为员工价值主张。
一方面，我们会去找和候选人的契合点，圈选出契合的群体，比如更希望在一个有历史沉淀的企业积累经验，追求多元文化的职场新人，这样的人才可能对我们会有更强的认同感。
另一方面，我们也积极运用社交媒体，比如在B站、小红书等Z世代活跃的平台，去传达企业的价值观，从而契合平台用户的关注点。
双增对话：中高端人才或稀缺人才往往藏的比较深，你们怎么吸引到这群人？
陈澍兰：以我们团队在做的事情为例，双碳是一个很新的赛道，玩家非常纷杂。有些公司说做双碳，但不一定有这样的产品。业务部门也会觉得很难摸索，在对外传播时不知道如何体现我们的价值。
去年，我们和业务部门共创了双碳行业的人才地图，前期花了大量时间了解市场上有多少类型的公司，最终梳理出五种不同的类型，也明确了成功人才画像是什么样的，生态圈是什么样的，生态圈以外是什么样的。
人才地图的绘制，说起来简单，做起来并不容易。在这样的情况下，和业务部门携手合作才能事半功倍。比如，关于员工能力应该如何定义，成功人才画像应该是怎样的，组织架构应该怎样搭，招聘部门可以给业务部门提供更多外部的洞察。
双增对话：在常规招聘以外，内部人才的盘活，你们具体是怎么做的？
陈澍兰：在2020年，我们推出了Open Talent Market开放式人才市场。OTM平台，简单来说，就是基于AI算法的内部岗位推荐平台，它和我们内部的打标签工具在机制上有些类似。不同的是，OTM的标签主要是员工自己打的，OTM可以利用AI算法进行关键词、能力上的匹配。
它不完全是一个内部调岗平台，也有项目制合作的方式。比如某个团队现在有一个空缺的岗位，可以考虑把岗位内容拆成2-3个员工只需要花20%-30%的时间精力就能完成的任务。员工可以在OTM上寻找感兴趣的项目进行申请。
在以往的经验中，我们发现，有些员工可能在一个岗位上工作了五六年，很想尝试与现有工作相关的其他岗位。但由于缺乏相关岗位经验，以及过去我们会规定候选人必须在岗位做多长时间，员工内转不太容易实现。但引入OTM之后，我们给员工更多的机会，在内部探索更多职业发展的可能。如果员工在项目合作中发现自己很适合，就可以申请长期岗位。实际上这也要求领导层持更开放的心态，给团队更多灵活度。
双增对话：推行过程中有没有遇到过阻力？
陈澍兰：刚推出的时候，一些疑虑和不解肯定是会有的。但整体来讲还好，因为我们的规则是清晰的，比如项目制规定了员工只能花不超过20%的时间在上面。我们也对用人经理、部门经理做了大量的沟通和培训，使他们理解其背后的战略性考量，并取得大家的信任。
而且你要知道，你的员工不是用死规定留住的，你是用真正的工作价值留住的。这确实对用人经理提出了更高的要求，但大家已经看到多越来越多的积极效果。我觉得是一个正向的变化过程。
很多企业在做雇主品牌建设时，容易飘在空中，不落地，最大的问题是没有重视起“人”的因素。施耐德电气的打法在于，以优化后端的员工体验，带动前端的人才吸引。
施耐德电气认为，“企业做的好，员工自然会愿意讲。”通过推出不同代际的人才成长计划，企业价值观从“高大上”的理念变成了员工职场发展“接地气”的真福利。
双增对话：现在很多企业都在强调招聘前置、雇主品牌的重要性，对于施耐德电气来说，挑战在哪？
陈澍兰：可能十年前，大众对我们的品牌认知还是一家传统制造业公司，实际上目前我们的数字化业务占比已达到总收入的50%，改变第一印象很不容易。
2018年，我们落地了新的员工价值主张（EVP），连同核心价值观、领导力期望推出。一方面希望企业文化与业务紧密结合，贯穿到员工的日常工作当中。另一方面，希望向外界传递新的企业形象。
今年我们在小红书上的运营也取得了不错的效果，小红书上的年轻女性受众特别多，我们把可持续、包容，以及女性相关的话题，切成更小的文章、视频发布，和一些KOL也产生了互动。我们惊喜地发现，一些女性候选人告诉我们，她们对施耐德电气的关注正来自于这些社交平台。
双增对话：雇主品牌和企业品牌往往需要联动，在做雇主品牌的过程中，你们和其他部门有共同的业绩指标吗？
陈澍兰：举个例子，每年，公司的市场部宣传和雇主品牌宣传的全年规划都会对齐，从而确保企业在谈业务的时候，也将文化也融入进去。通过一次次的活动，我们看到了很好的效果，HR部门与其他部门逐渐形成合力，而不是各讲各的故事。
双增对话：当下关于35岁现象、女性生育等各方面的职场焦虑讨论很多，你们如何说服业务部门愿意去包容多样化的人才？
陈澍兰：我们内部有一个“50/40/30”的承诺，到2025年，我们要做到新员工中50%是女性，一线经理中40%是女性，高管团队中30%是女性。每个月我们都会去了解女性员工占比，计划接下来该如何落实这个承诺。它是我们全球战略的一部分，所以不存在怎样说服业务的问题。
之所以这个承诺会成为我们的全球战略，是因为我们认为包容才能产生创新，多元是企业的战略资产。我们曾统计过同一岗位不同性别员工的绩效指标差异，结果表明，男女员工表现并没有明显差异，生育后的女员工也并不会产出变低，以往用人单位在性别上的偏见其实是一种刻板印象，我们要用数据说话。
年龄焦虑方面，施耐德电气兼顾了年轻人和资深职场人两端，为年轻人推出了快速发展的人才项目，同时面向资深职场人推出了“银河计划”，我们认为这部分人绝不应该是被职场忽略的对象。我们经常说一句话，我们重视女性，但不偏爱女性；我们重视年轻人，但不偏爱年轻人，我们同样重视跟施耐德电气共同走过那么多个春秋的老员工。
双增对话：招聘环节是如何反哺员工入职后“选用育留”各环节的？
陈澍兰：招聘不只是第一步，更涉及到后续人才管理的每一步，这是我们一直在推动的一个理念。我们的招聘不只看效率如何，更关注有效性如何。效率是指企业一年招多少人，招人用了多长时间这些传统指标。有效性看的是离职率、有多少员工没过试用期，以及员工入职后每年的工作表现等等，这些数据我们每年在业绩考核时都会和负责招聘的同事一起回顾，也会在留好人、用好人方面，对业务部门给予更多支持。
双增对话：员工的体验会不会反向影响雇主品牌？
陈澍兰：现在很多求职者不会完全听信企业在网络上说些什么，他们更相信内部员工。如果你说自己是一家数字化的公司，但实际系统都不大行，什么东西都特别慢，是没有说服力的。其实最好的雇主品牌就是员工的宣传。
双增对话：你们允许员工在社交媒体上讨论工作，分享工作感受吗？ 会不会担心失控？
陈澍兰：我们整体上是比较开放和包容的，因为我们认为公司做得好，员工自然会讲。最好的雇主品牌就是员工的主动宣传。但包容不等于放任，我们也有合规方面的宣传和教育。
我们现在的小红书运营主要是用我们自己的企业号输出内容，里面有很多我们内部员工真实的体验，我们会放在上面做传播。
我们有一位同事离开施耐德电气之后，也在运营自己的小红书账号。去年我们邀请她在多元包容平等的活动中和我们的一位在职女高管做了一个girls talk，分享她们在施耐德电气工作的感受，也是非常可信、共情的产出。今年三八妇女节，我们也邀请了一位做美妆博主的HR分享了她在施耐德电气工作的故事。
双增对话：你们衡量招聘专员业绩的KPI是什么？
陈澍兰：过去几年我们一直在迭代，目前有三项主要指标。
第一，整体的招聘交付。传统的指标肯定还是要看；第二，招聘的有效性。招聘者是否能够对业务部门赋能；第三，雇主品牌方面的贡献度。招聘者是否能在品牌宣传上有新的尝试，大概占10-20%。
跨国企业对于数字化供应商的服务稳定性尤其看重，做大样本的合规测试必不可少。合规、易用性、与服务商在长期规划上的契合度，是施耐德电气在选型时的三个核心关注点。
尽管各界对ChatGPT、AIGC热情高涨，让员工觉得好用，依然是企业选型的理性标尺。
双增对话：施耐德电气的招聘环节经历了哪些重要的数字化阶段？
陈澍兰：第一个阶段是2012年之前，还是初期探索阶段。我们上了Taleo，有了一个真正的招聘系统，跟内部员工管理系统做衔接。
第二个阶段是2012-2015年，全面上云阶段，我们所有的数据，包括主系统上云，招聘系统也整体在云端结合。
在这个过程当中，我们在中国区也实现了一些灵活的数字化招聘应用，比如我们从2013年就和一家国内知名的招聘SaaS服务商进行了合作。早期比较简单，主要是对接中国的主流招聘网站，和Taleo打通，让招聘人员能够在本地系统进行一键操作，比如职位发布等等，整体上提升了工作效率。
第三个阶段是2015-2020年，数字化全面部署的阶段。这五年的时间里，不仅是施耐德电气，市场上很多企业也在进行人力资源的数字化转型。
这个阶段我们和合作方共同开发了很多小的模块，包括我们现在经常使用的微信招聘平台、EDM群发场景的二维码等等，由此我们可以追踪到应聘者是从什么地方获知招聘信息的，让我们的数据全过程都能够可视化、可控制。
2018年，我们开发了AI工具——小施妹，它是公众号上能够回答候选人简单问题的机器人，可以做到人性化、智能化的互动。这个阶段我们也上了OTM（内招系统），等于我们在外招、内招都部署了数字化工具。
第四个阶段是2020年到现在，全面深化、更加智能化的阶段。我们的招聘不再是一个单独存在的模块，而是进入到整个大的数字化体系里。从招聘、入职，到后面的培养、保留等等。
在施耐德电气，几乎所有的员工服务都集成在一个一体化平台。我们内部有一个大白机器人，员工遇到常见问题可以直接问大白，我们也叫撩大白。以往员工开各种证明、办签证，经常要跑HR部门，但在施耐德电气，员工可以自助办理；机器人定向外呼可以提供员工通知服务，目前已完成将近3万多次拨打；我们还通过RPA为新入职、结婚、生子等不同需求的员工，发送了将近7000次定制化推送。
去年，我们和合作方共同完成了一些升级，包括更加智能化的人岗匹配、简历推送。招聘量非常大的时候，我们现在也会利用AI外呼提升整体的招聘效率。
双增对话：在挑选软件服务商时，你们有什么特定的标准吗？
陈澍兰：第一位还是发展理念上。我们目前已与合作伙伴形成了战略合作关系，所谓战略合作，就是企业的路线图和服务商的路线图、价值观要契合。比如信息安全、用户隐私保护，肯定是我们最基本的底线，所以我们对供应商的合规能力很看重。
另外，我们希望在创新技术上有一些突破。我们现在也在与合作方共同开发一些AI模块，做定制化。跨国企业的复杂度比较高，所以对服务商的综合能力有一定要求。
双增对话：今年人们对ChatGPT、AIGC的讨论非常火热，你们目前有应用的计划吗？
陈澍兰：过去几年市场上出现了许多简历自动筛选、候选人自动沟通、视频面试自动评价等智能化工具，但由于准确率、人性化等方面还有待提高，影响了落地效果。ChatGPT、AIGC等新技术兴起后，我们相信之前的问题会逐步得到解决，长远看来这一定是大趋势，但目前仍处于初期阶段。
企业首先要定义清楚，新技术到底能完成什么样的任务。如果企业很快把技术放出来，但它本身又不是很成熟的时候，可能会给员工带来反向的感受。这也是为什么我们在使用外部供应商时，一定要确认这项技术是否真的能实现我们想要的功能。我们不会为了追随新技术而引入，我们的首要原则是让员工觉得好用。
最近，我们正在Teams系统部署员工助手的chatbot，员工只需要在Teams发出一个指令，就能自动执行报销、请假等操作，同时也覆盖了HR日常所需的功能，比如创建招聘需求等等，这是我们接下来会落地的。
双增对话：最后可否给正在进行招聘软件选型的企业，分享一些经验？
陈澍兰：首先，选择软件确实需要多加思索。企业在选型中，无非是希望寻才更快捷、流程管理更有效率，这些功能是否能实现，要有一定样本量的尝试。数据量太小，有时不大能试出效果。我们曾经和许多供应商都试过比较长的时间，当数据量比较大的时候，你更容易看出里面的区分。
其次，企业要考察自身与供应商长线的路线图是否契合。尽管现在是一个快速迭代的时期，供应商也能根据企业的需求迭代，但企业未来想要达到什么目标，供应商目前有没有这样的成功案例，企业要考虑得更长远一些，不妨让供应商做更详尽的演示。
最后不能忽视的一点是人的因素，供应商有一个什么样的团队去支持你，跟你打配合。
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