Google从打造完美团队的探索中学到了什么？（下）

编者按：提高效率是企业组织和个人的永恒追求。研究已经发现，光是改善员工效能对企业绩效来说是不够的，更重要的是改善团队的效率。那么最好的团队是不是应该由最好的人组成呢？为什么有时候人员构成几乎完全相同的两个团队表现出来的效能却有如此大的差异呢？为什么一些工作团队生机勃勃，另一些却举步维艰？我们一起来看看纽约时报普利策奖获得者Charles Duhigg披露的Google从打造完美团队的探索中发现的秘密吧。

Google从打造完美团队的探索中学到了什么？（上）

察言观色的能力

其次，好的团队都具备极高的“平均社会敏感度”—也就是说，他们很擅长从别人的语调、表情等非语文线索中察觉其感觉如何（注：察言观色能力）。衡量社会敏感度的最容易方式之一是展示人的眼睛给受试者看，然后让他描述照片上的人在想什么或者感受怎样—也就是所谓的察言观色测试（Reading the Mind in the Eyes）。在Woolley的实验中，更成功的团队，其成员在察言观色测试中的得分普遍比平均水平高。他们似乎能够感受到别人是否沮丧或者感觉被忽视。相反，效率不高的团队的成员得分则要低于平均水平。作为一个整体来说，这些人似乎对同事的敏感度没那么强。

也就是说，如果让你选择认真严谨的团队A还是畅所欲言的团队B时，你可能应该选择B组。A组虽然都是聪明人，个个都是优选出来的个体效率精英，但是这一组的规范并不鼓励平等话语权，在这种团队中几乎没有个人信息的交换，导致成员间不能注意到别人的感受，或者想说的话没办法说出口。A组的人再聚在一起时很可能还是会各自为战，没有什么迹象表明这帮人作为一个小组能够体现出更高的集体智慧。

相反，B组的人也许会争着说话，话题扯东扯西漫无边际而不是聚焦在议程上。在随意的旁观者看来，这支团队也许没有效率。但是关键是所有的成员都能畅所欲言。他们对彼此的情绪都很敏感，并且分享自己的故事和情感。尽管B组没有那么多的个体明星，但是他们合在一起却能发挥出1+1>2的力量。

心理安全最关键

在心理学当中，研究人员有时候会把“对话式的轮流讲话”以及“平均社会敏感度”这些特质通俗地称作是心理安全方面的内容—这属于一种群体文化，哈佛商学院教授Amy Edmondson把它定义为“成员一致认为，在团队中进行人际关系方面的冒险是安全的。”心理安全是“对团队不会因为讲话而排斥、惩罚某人或者令其尴尬有信心，” Edmondson在1999年的一项研究中写道：“它描述了这样一种团队氛围，在这种氛围下成员之间具备人际信任，能够互相尊重，令每个人都能够放心地做自己。”

当Rozovsky和她的Google同时在学术论文中遇到心理安全这个概念时，突然之间乱糟糟的一切仿佛都井然有序了。比如说，一位工程师曾经告诉研究人员说，他的团队领导“讲话直率，这给冒险营造了安全的空间。”根据研究人员的估测，那支团队属于Google的娴熟团队之列。相反，另一位工程师曾告诉研究人员说他的“团队领导情绪控制很糟糕。”他补充说：“他对很小的问题也会恐慌，总是想要牢牢抓住控制权。如果我是乘客的话，我会讨厌他来开车，因为他总想抓住方向盘不放，然后把车给撞了。”研究人员推断，那支团队的表现并不好。

最重要的是，员工讨论了在团队感觉是如何的不同。“这对我来说非常有意义，也许是因为我在耶鲁的经历，” Rozovsky说：“我在一些团队给我留下的感觉完全是令人精疲力竭，去到另一些团队却能让我从中获得那么多的能量。” Rozovsky在耶鲁的学习小组令人精疲力竭是因为规范—争夺领导权的斗争，批评的倾向—这些让她很警惕。而她在案例竞赛团队的规范—对彼此的想法充分热情，相互调侃和找乐子—使得每个人都感觉很轻松并且充满能量。

对于亚里士多德项目来说，有关心理安全的研究指向了对成功至关重要的特定规范。有一些行为似乎也一样重要—比如确保团队有清晰的目标，建立相互信任的文化等。但Google的数据表明，对于团队协作来说，心理安全比任何其他东西都要关键。

如何树立心理安全

“我们必须让大家营造出心理安全的环境，” Rozovsky告诉我。但是他们并不是很清楚怎么做到这一点。“大家真的都很忙，”她说：“我们需要清晰的指南。”

但是，建立心理安全从本质上来说就是多少有点乱且难以实现的。你可以让大家在交流的时候轮流发言，更多地倾听对方。你可以指示员工要对同事的感受保持敏感，留意谁似乎看起来很沮丧。但是在Google工作的这类人往往都是软件工程师，而他们做软件工程师首先就是想回避谈自己感受。

Rozovsky和她的同事已经找出哪种规范最重要了。现在她们必须找出把沟通和同理心，也就是打造真正关系的建构块，变成她们可以轻易扩充的算法的办法。

2014年末，Rozovsky和她在亚里士多德项目做数据分析的同事开始向Google 51000名员工中的选定小组分享她们的发现。此时，她们已经收集了调查数据，进行访谈和分析统计已有将近3年的时间了。她们还没有找到如何方便地营造心理安全环境的办法，但她们希望，把研究在Google内部公布出来能够促进员工自己想出一些办法来。

Sakaguchi的困惑

一次在Rozovsky做完展示之后，一位衣着整洁体格健壮的人找到了亚里士多德项目的研究人员，他的名字叫做Matt Sakaguchi。Sakaguchi的背景对于Google员工来说非同寻常。20多年前，他是加州核桃溪市一支特种部队的成员，但是后来离队成为了电子产品销售员并最终在Google当上了一名中层经理，他的工程师团队负责的是监控公司的网站或服务器不会宕机。

“我可能是这个地球上最幸运的人，” Sakaguchi告诉我说：“我不是真正的工程师。我读书的时候没学到计算机。替我干活的人个个都比我聪明。”但是他很擅长管理技术员工，也因为这一点Sakaguchi在Google过得很好。他和身为教师的妻子在旧金山有一个家，在Sonoma Valley红酒小镇还有一栋周末别墅。“很多时候我都感觉自己中了彩票，”他说。

Sakaguchi对亚里士多德项目尤其感兴趣，因为他之前在Google监管的一支团队表现不是很好。“其中有一位资深工程师总是不停地讲，每个人都害怕跟他意见不一样，” Sakaguchi说：“最难以理解的是离开团队环境之后每个人都很喜欢这个家伙，可一旦作为团队凑到一起时，好像就有什么事情发生了，整个文化都变味了。”

Sakaguchi最近成为了一个新团队的经理，他希望能确保这次情况可以更好一点。所以他向亚里士多德项目的研究人员提出帮忙。研究人员让他做了一份调查，想找出这个团队的规范是什么。

当Sakaguchi让他的新团队参与调查时，他得到的却是质疑的眼光。“这看起来完全是浪费时间，”工程师Sean Laurent说：“不过Matt是我们的新老板，他对这份调查真的很投入，所以我们只好说，好吧，当然，我们会填的。”

团队完成了调查，几周后，Sakaguchi拿到了结果。他对结果披露的东西感到惊讶。他原以为自己的团队是很强的组合。但结果却表明他们存在弱点：在被问到是否清晰理解团队角色，自己工作是否产生影响时，团队成员给出的是中到下的分数。这些回答令Sakaguchi感到困惑，因为他并没有注意到存在着这种不满。他希望每个人对自己的工作都感觉很充实。所以他组织团队出去聚了一次，让大家一起讨论一下调查结果。他让各人先分享一下对各自的个人看法。分享从他自己开始。

工作也是生活

“我觉得我有一件事可能大部分人都不知道，”他告诉团队说：“我得过4期癌症。”2001年的时候，他说，一位医生发现他肾脏有一个肿瘤。到了检出癌症的时候，病情已经扩散到他的脊椎了。在将近5年的时间里，他都是一边在Google工作一边治疗，但病情还在慢慢发展。就在最近，医生告诉他说扫描他肝脏的时候又发现了一个新的感染点，这次情况要严重多了，他解释说。

大家一时都不知道说什么好。这支团队跟Sakaguchi一起共事已经有10个月了。他们都喜欢他，就像相互都喜欢对方一样。没人想到他在跟这种病魔做斗争。

“看着Matt站在那里告诉我们说他病了，而且情况不会变好，你知道这意味着什么，” Laurent说：“这真的很令人难受，感觉很特别。”

Sakaguchi讲完之后，另一位团队成员站起来讲了自己的健康问题。然后另一位又讲了自己痛苦的分手。最终，大家的话题转回到调查上来。大家发现，开诚布公地讨论困扰他们的事情、那些小摩擦、那些日常的烦心事变得容易些了。他们同意采纳一些新的规范：从现在开始，Sakaguchi会做出特别的努力，让团队成员知道他们的工作如何适应Google更大的使命；他们同意再努力一些，尽量注意到团队的其他成员感觉受排斥或情绪不佳的情况。

调查没有任何指示要求Sakaguchi把自己的病情公布给团队。亚里士多德项目的研究没有任何说法说到让大家公开自己的困难是讨论团队规范的关键。但对于Sakaguchi来说，心理安全和情感交流是相关的这一点是有道理的。建立心理安全的行为，即大家轮流讲话以及表现出同理心，同样是我们作为个人在需要建立人际关系时的不成文规定的一部分。这种人际关系在工作中的重要性跟其他环境下是一样的。实际上，有时候这种重要性还更高。

“直到这次讨论之前，我脑子还是会把工作和生活分得很清楚，” Laurent告诉我说：“但事实上，我的工作就是我的生活。我大部分时间都用在了工作上。我的大多数朋友都是通过工作认识的。如果我在工作中不能开诚布公，那我还算真正活着吗？”

亚里士多德项目教会了Google的人，没人希望上班的时候摆出一副“工作脸”。没人想要把自己的一部分个性和内心生活留住家里面。但是要想在工作中完全展现自己，要想感觉到“心理上的安全”，我们必须知道自己可以充分自由地分享一些东西而不会害怕被别人讥笑或者指责。我们必须能够讨论伤心的事，混乱的事，我们必须跟让我们发疯的进行推心置腹的交谈。我们不能仅仅关注于效率。相反，当我们从跟团队工程师的协作中开始一天，当我们给做营销的同事发电子邮件，然后赶往下一个电话会议时，我们希望知道那些人真的在倾听我们。我们希望知道工作不仅仅是劳动。

但这并不是说团队需要一个生病的经理才能凝聚士气。任何团队都可以成为团队B。Sakaguchi的经验突出展示了Google对团队协作研究的一点核心经验：对于那些对讨论自己的感受觉得不舒服的人，亚里士多德项目通过采用硅谷的数据驱动方法鼓励他们进行情感交流，讨论团队规范。“Google人热爱数据，” Sakaguchi告诉我说。但是喜欢数字的不仅仅只是Google，或者说只有硅谷羞于进行情感交流。实际上大多数工作场所都是这样的。“通过把同理心、社会敏感度这样的东西变成图表和数据报告，讨论这些事情变得容易多了，” Sakaguchi告诉我说：“当我们面对数字时，讨论自己的感受会更简单。”

Sakaguchi知道他的癌症扩散意味着自己也许已经没剩多少时间了。他的妻子问他为什么不离开Google。将来的某个时间他可能会。但现在，帮助他的团队成功“是我干过的最有意义的工作，”他告诉我说。他鼓励团队思考工作与生活如何交织到一起。他说这部分是要意识到工作可以变得怎样有意义。亚里士多德项目“证明了一支伟大的团队有多重要，”他说：“我为什么要离开他们？为什么不能跟在乎我的人多花些时间在一起？”

技术行业不仅仅是我们经济当中增长最快的部分之一，还越来越成为全球占主导地位的商业文化发源地。硅谷的核心当然是自我神话和名言：但现在一切都不同了，数据主宰一切，今天的赢家配得上胜利，因为他们的脑子足够清晰，清晰到可以无视昨天的传统智慧，并且找到新的、颠覆性的方式。

发现了别人已经知道的答案

当然，这其中的悖论是，Google高强度的数据收集和处理得出的结论好的经理早已熟知。最好的团队成员之间会相互倾听，并且表现出对于感受和需求的敏感性。

这些洞察并不是完全原创的事实并不意味着Google的贡献没有价值。实际上，从某种程度上来说，“员工绩效优化”运动已经赋予了我们一种更富建设性的讨论自己的不安、恐惧以及愿望的方式。它还为我们提供了工具来迅速传授经验教训，这些一度需要经理数十年才能吸收。换句话说，Google在努力打造完美团队的过程中也许无意间展示了不完美的作用，以及硅谷最擅长的地方：找出如何更快更好更有效地树立心理安全的办法。

“有时候有数据证明给人看这些东西值得注意往往是引起他们注意最重要的步骤，” Rozovsky告诉我说：“不要低估给大家一个公共平台和操作语言的能量。”

亚里士多德项目是一个提醒，提醒公司在试图优化一切时，有时候会忘记成功往往是建立在经验的基础之上的—像情感交流、复杂对话，以及讨论我们想成为谁，团队成员给我们的感觉怎样这些事情是没有办法真正优化的。Rozovsky回忆起了参与亚里士多德项目中间发生在自己身上的一件事。“有一次开会过程中我犯了一个错误，” Rozovsky告诉我。事后她发了一份备忘录来解释自己打算怎么补救这个问题。“我收到了一位团队成员的回邮，邮件说‘啊？！’”她回忆道：“我的感觉就好像肚子挨了一拳。本来犯错我就已经很沮丧了，这份备忘录却在我伤口上又撒了一把盐。”

如果这件事情早点发生在Rozovsky的生活中—比如是发生在她在耶鲁读书的时候，在她的学习小组里面，她可能会不知道如何处理这些感受。这封邮件的口吻本来没什么大不了。但它仍然令她感到烦恼。她觉得自己需要处理好这件事。

多亏有亚里士多德项目，现在她有了解释自己感受的词汇，知道这件事为什么重要了。她有图表告诉她说自己不能让这件事就这么过去。所以她马上回了一封邮件：“在早上想要毁掉一个人的心理安全，再也没有比一个‘啊？！’更好的办法了。”她的同伴回复道：“只是想试试你的心理弹性。”

“如果跟别人这么讲话可能就是错的，但他知道这就是我想听到的东西，” Rozovsky说：“经过大概半分钟的交流后，我们就化解了冲突。”她渴望倾听。她希望同伴能感受到自己的感受。“我的研究也告诉我说听从直觉是OK的，”她说：“所以我就做了。数据让我获得足够的安全感去做我认为是对的事情。”