从创业大街到硅谷车库，什么才是孵化企业的正确姿势？

编者按：本文转发自微信公众号“谷仓产品家”（gucangchanpinjia），作者：洪华，谷仓学院和谷仓孵化器创始人；36氪经授权转发。

导读：本文作者洪华博士为谷仓学院和谷仓孵化器创始人。三年来，洪博士零距离体察着创业和孵化这件事：中关村创业大街的冷暖、硅谷车库的奥妙、各种创业方法论的尝试、小米生态链孵化的剖析、谷仓消费升级孵化的实验……文章浓缩了作者一路走来的思考，有志创业、做孵化器、做VC的同道不妨一读。

故事从中关村创业大街开始。

“车库咖啡”的本质不是咖啡，而是车库

2015年初，我还在盛景创新研究院，接到一项任务：把海淀图书城昊海楼五层改造成孵化器。

当时我对孵化器完全没有概念。第一次去现场勘察，熟悉的图书城牌坊还在，但牌坊的另一面赫然写着“中关村创业大街”——据说这里就是中国创业者的“延安”。半年多时间，我混迹在这条几百米的街道上，眼看着大巴车拉来一车又一车，来自各地形形色色的“朝圣者”：政府官员、创业者、投资人、老外、观光客。人们跟着导游在大牌坊下合影，在各个创业咖啡馆门口探望。仿佛走完短短几百米、喝杯总理同款咖啡、呼吸了雾霾中迷散的创业荷尔蒙，就如同受了洗一般，从此成了一个地道、虔诚、满血的创业者。

各种创业咖啡馆中，车库咖啡人气最旺，但我始终不信咖啡馆里的各种创业传说，也就有了创业孵化器的本质不是咖啡馆的论断。既然不是咖啡，那就只剩下车库了——车库也的确是硅谷众多牛叉公司的龙兴之地，比如惠普和苹果。所以我决定去硅谷看个究竟，只是坐了十来个小时的飞机，才发现这些著名车库早就成了历史遗迹，根本不让进，我只能在惠普公司创业时的车库门口照了张“到此一游”。

（乔布斯的车库，来自网络）

没有机会看，但我的思考没有停：为什么车库能催生伟大的公司？我观察到：在美国车库家家有，不用花钱，但又不用像在家里那么小心翼翼，磕了碰了弄坏东西，家长也不至于太责怪——它本来就是修东西的地方；此外，还有各种修车、修补房子的工具，想怎么折腾都行。年青人在这么个地方，才能低成本地让想法变成现实。也就是说：低成本、允许试错的环境、伸手可即的工具、动手干的文化，这些要素对于创业来说至关重要。

那一次我顺道参观了斯坦福大学，发现整个斯坦福D-school大楼就是一个大号的加强版车库：里边有随处可画的白板、各种制作原型的工具、各种辅助思路的思维导图、五颜六色的即时贴、耐脏的水泥地面、倒挂在横梁上的工作台灯，一切仿佛都在对人说：DO IT !干吧！

北京房子贵，车库是别想了，所以我决定学习D-school的路子，最后孵化器的装修可以说是像素级地学习——有兴趣的读者可以去中关村创业大街昊海楼五层参观下，下了电梯四周全是积木的便是。

等到我们夜以继日地弄好，已经是2015年9月底。北京的秋天透出丝丝凉意，大街上人潮日渐稀疏，朋友圈里“中关村创业大街的咖啡凉了”之类的文章冒了出来，资本寒冬来了。但我们的孵化器既然装修好了，还是要硬着头皮往下干。

（洪博士当时拍摄的D-School）

创业，没有圣经

弄好孵化器这个“硬件”，我们开始思考“软件”——创业的方法论；好比有了教堂，还要有教义和圣经。于是我们开始寻找、测试市面上流行的各种“创业圣经“。

我们找的第一本“圣经”是Design Thinking设计思维。关于设计思维的书籍——包括原版的，买来堆了满满一屋，然后闭关阅读。我们甚至不惜血本两度邀请101设计法的作者、伊利诺伊理工大学设计学院的库玛教授，来华面对面交流。不同学者总结的设计思维略有出入，但大体上步骤一致：先调研，再形成洞察，理解用户的痛点和需求，然后进行概念发想，把概念视觉化呈现出来，接着做出原型去测试，测试之后再迭代完善。

我们把这些方法分享给大批企业家，一起测试是否管用。企业家反映，调研收集了几百条用户痛点，不知咋处理；还有说调研和自己了解的情况一模一样，感觉白做了。于是我们和企业家一起去跑现场，比如为了调查瓦楞纸箱的创新机会，考察了温州低压电器生产车间；为了研究高温炉管，穿着防护服胆战心惊地考察石油炼化车间；甚至还去山东小城调查民间足球联赛和俱乐部。虽然辛苦，但每次和企业家们去现场，都会发现一些新商机，这里暂且不表。

由此我们也发现了设计思维的局限。设计思维关于调研和洞察的部分，对于和最终用户缺少接触的企业家，确实很有帮助。问题出在后半段，洞察出问题后，往往会得出迥异于现有产品的解决方案，有时甚至要求企业从产品转向服务，而企业既有的团队能力不支持这种转型，所以解决方案也就难以执行。

我们转向第二本“圣经”叫Lean Startup精益创业。精益创业的核心是不断地验证、验证、再验证，通过最小可行产品不断测试用户反馈并快速迭代；先从小部分用户开始，然后不断扩大用户数量。精益创业有多种版本，鼻祖是《四步创业法》，最主流是《精益创业》，我个人认为最接地气的是《精益创业实战》（Ash Maurya著）。精益创业的思想源自软件行业敏捷开发的路子，所以对于软件、互联网来说更有参考价值，硬件创业就不能死搬硬套。

后来我们又找了第三本、第四本、第五本、第N本“圣经”，如商业模式画布、创新十型、网上流传的YC创业手抄本、MIT的二十四步创业法，等等。方法自然都有可取之处，但实操起来总会有各种问题。就像小时候杂志上刊载的“少林绝命腿”，图文步骤俱全，但小伙伴们从来练不会，更谈不上“绝命”了。比如商业模式画布有一个词叫价值主张，云山雾罩，完全不是人话，二十四步创业法则过于复杂，实战过就知道：凡过于复杂的道理，往往难以实施。

找了一大圈，最后结论是：没有所谓的“创业圣经”。虽然没找到创业圣经，我却出来创业了，有了谷仓学院——现在想想，可能还是传染了中关村的创业荷尔蒙，也可能看多了创业书籍受了熏陶，正应了库克说的：

人生不可以规划，但可以准备。

总之，我在盛景创新研究院告一段落，筹建一所新式学院，还是老本行：培训。

火红的双创，九死一生的残酷

刚开始，我几乎把孵化这事给忘了，直到有一次受邀参访江苏一处国家级创业园。那个时候，“双创”方兴未艾，各地政府都非常重视，不惜血本扶植创业这件事，我也来了兴趣，这些创业园到底啥样？

当我踏进创业园一座大楼的大门时，就被震惊了。抛光的大理石地面能映出人影，跟星级酒店的大堂似的；跟着上了二楼，发现是三面无敌湖景房；各种设施当然是一应俱全，然而才下午五点，大厦里已经几乎没有人了。这哪是创业者待的地方，分明可以养老了。创业气氛浓，政策也给力，却好像使错了劲儿，问题出在哪？那一刻我重新琢磨起创业和孵化的事情。

回头一查，发现中国已经是孵化器最多的国家了。截至2015年底各种孵化器、众创空间已有4800多家（标准排名研究院《2016中国创新创业报告》）。再去查孵化成功率，有说5%以下，有说3%以下的，甚至有说1%都不到，总之，九死一生都没有；九死一生，还有10%呢。就连大名鼎鼎的YC孵化器，按照公开数据推算，似乎连1%也不到，当然，YC对于成功的标准也比较高，年销售额过4000万美元才算成功。

四个大坑面前，方法论显得苍白无力

双创很红火，但现实却很残酷，成功率惊人的低。道理其实不复杂：市场是残酷的，创业团队通常是不完善甚至稚嫩的，稚嫩的小苗经不起市场暴风骤雨的摧残。通过研究相对熟悉的硬件和消费升级类创业，我们发现了最常见的四个大坑，每个都足以让创业夭折。

• 第一个，方向性错误。

几乎所有我们接触的团队，多少都有这个问题。大方向的选择决定了一家公司未来的最大可能性，要做大公司，必然要选择一个风口上的好方向；小方向的选择则决定创业公司能否吃到第一口饭。两者都不容易，大方向上，既要站得高望得远，又要找到切实可行的路径；小方向，比如做好产品定义，貌似具体，其实包含了对世界、对人生、对生活的体悟。

方向性错误对硬件创业者尤为致命。和软件、互联网创业不太一样，硬件模具投入，研发成本、时间成本都非常大，很难照搬互联网项目的小步快跑、快速迭代。

• 第二个，搞不定供应链。

不少创业者是初次进入某个行业，往往需要代工企业帮忙完善，以符合生产和品质要求，但将来能有多少订单，是个未知数。既要出力气帮忙，订单却又无法保证，代工企业当然不愿意接单。消费升级类项目就更难了，消费升级产品讲究的是“从有到优”，不仅会挑战代工企业的能力极限，甚至需要他们提高工艺水平、改进生产流程，只有找到志同道合的代工企业，才能做到这些事——这类代工厂凤毛麟角。

• 第三个，卖不掉产品。

好不容易产品做出来，找不到渠道卖。电商流量成本居高不下，线下渠道成本也不低，怎么卖货是困扰很多创业团队的问题，尤其是对研发和设计背景的团队。即便是销售能力比较强的团队，可能能卖个一两亿，但保持可持续增长，做到10亿、20亿也是个难事。

• 第四个，融资困难。

真到融资的时候，你才会发现所谓的风险投资，其实是不投资风险的，即便他们看中了你，也往往会提出对赌条款，要求讲清楚未来几年的销售收入预期。在创业早期，其实很难预测未来的销售额，硬凑出些数据也没有任何意义。消费升级类项目，其增长曲线是平缓的，需要有个爬坡的过程，不像商业模式创新类项目，如共享单车，突然爆发，所以融资很不容易。按照雷军先生的建议，创业团队至少要保证账上有18个月的固定成本，这一条估计大部分创业团队都很难做到。

这四个大坑，每个都会淘汰很多创业团队，最后能够活下来的是极少数的幸运儿。在这几个大坑面前，任何舶来品的方法论都是苍白无力的；只有解决了这四个大坑，才有方法论发挥的余地和空间。

小米生态链的打法，无招中的有招

创业成功率一片哀鸿，小米生态链的崛起，无疑是双创大潮中的一抹亮色。我有幸得以近距离观察和研究小米生态链，一来小米是谷仓的股东，二来谷仓承担了小米生态链的各种培训工作。

头一回到小米，是冬天。进了办公室后发现燥热，我很不解，就问德哥（小米联合创始人刘德）为什么不把暖气调低一些，德哥说，哪是暖气热，分明是人太多了。后来又领略到的小米的“边桌文化”，来个新人，没有位置，只能在走道边横一桌子，就算是正式的工位了。

之前看过雷总的发布会，大体上是穿带领子的衬衫的； 但小米内部很少有人这么穿，体恤衫加牛仔裤或是短装裤，轻松而随意。入乡随俗，我的一堆白衬衫和西装全部雪藏，这些是我从事管理培训和咨询时的标准行头，如果继续穿，有被小米同学当成房屋中介的风险。

拥挤的办公环境、随意的着装，貌似平淡无奇。但只要参加一次项目讨论会，就会有完全不同的感受。如果主讲人按部就班地从头开始讲数据、讲市场，就会有人不耐烦地提醒他加快一点，恨不得直接翻到结论页；提意见的时候，更是简单、明了，直指结论，通常的表述方式是，这个产品应该这么干，然后一二三四，讲完拉倒，分头执行。虽然这么做有时候让我觉得没道理，但最终的结论精准而犀利，又让我不能不佩服，完全是无招胜有招。这有点像华山剑法中的“气宗”，由于内力深厚，轻易不出招，出招即制胜；而我原先研究的各种创业方法论，更近乎“剑宗”，强调一招一式不含糊。

 （小米生态链企业产品大全）

我们来盘点下这种“无招胜有招”的打法带来的丰硕成果。从2013年底到2016年底，小米生态链共孵化77家公司，已发布产品的有31家，16家年销售额破亿，3家破十亿，4家估值超过十亿美元成为了独角兽公司。也就是说，小米生态链是一个不叫孵化器的孵化器，其孵化成功率有望取得革命性地突破。

如此短的时间内孵化出这么多优秀的公司，貌似“无招”，其实还是 “有招”的，我也试图总结一下：

• 首先，聚集了一群眼光独到、判断力强、对产品有追求的人。德哥自不必说，生态链的产品经理都是个顶个的高手，当然，还有小米生态链企业的CEO们也很有个性，为了做好产品，往往改改改，改到吐为止，我经常形容他们是“恋物癖”。

• 第二，小米红利。小米在电商渠道、用户积累、供应链、资本、品牌热度等方面的积累，使初创期的生态链企业都能沾上光——当然，生态链企业成功了，又和小米互为放大器。小米新零售体系日益成型，线上有小米网、小米商城、有品，线下有小米之家和小米小店，还有海外的市场拓展。手机积累的海量用户，摊薄了各种费用，使得整个系统的效率更高。这就是很多小米生态链产品上市后的年销售能轻松破亿的重要原因。

• 第三，一起做好产品。小米生态链团队会协助生态链企业完成第一款产品定义。研发能力、设计能力好理解，产品能力往往难以理解，但却是不少初创团队相对薄弱的，产品定义上生态链团队给予生态链企业的帮助很大。小米生态链对于产品的要求高，这种要求既有品质上的、还有成本控制上的、设计上的，这种高要求是生态链企业能够取得开门红、打下基本盘的重要原因。

当然，小生态链企业孵化成功率之所以很高，还有其他各方面的原因，比如入资不控股的机制、矩阵式的投后服务、选的苗子本来就比较好等等。

反向孵化，破解创业四大坑

结合创业四个大坑的分析，以及小米生态链的成功经验，我试着总结下如何革命性地提高孵化成功率：其核心诀窍在于四个“反向孵化”：

• 第一个：先有方向，再有团队。在组队之前，就要把方向想清楚，精准地定义出第一款产品。方向不清楚，你都不知道到底要找什么样的人。所以要花时间想方向，把行业研究透，该走访的业内大佬要走访，先拜码头，避免干出一些特别外行的低级错误产品。

• 第二个：先有供应链，再有方案。要一边做产品定义一边走访供应链，有了对供应链的认知，尤其是要摸清核心部件和核心材料，再来修正定义、做技术与设计方案，才靠谱。否则，将面临方案无法生产、或成本居高不下。

• 第三个：先有渠道，再有产品。产品很重要，渠道也很重要，再好的产品也需要卖掉，才有收益。所以要提前想清楚产品在哪些渠道上卖，最好在做产品之前就和渠道有所接触。

• 第四个：先有资金，再有项目。愿意投硬件的基金其实不太多，消费升级类项目往往增长平缓，很难一夜爆红，所以只能寻找战略性投资者，而战略性投资者，往往觉得项目太小不值得投。要孵化硬件和消费升级类项目，需要准备好早期种子轮、天使轮资金，这些资金可以帮助项目渡过最早的危险期，谷仓就在加快这方面的准备。

小米的彪悍团队、7年来积累的资源、独特的产品文化，是很难学的；所以我们要知其所以然，学会根上的东西——这四个“反向”，就是根上的东西。

这种反向孵化到底管不管用呢？还得通过实验来证明。

谷仓的实验，牛刀小试

知行合一，简简单单的四个字，做起来却不容易。反向孵化的路子，道理是通的，但到底能不能实施，我心里其实没有底。于是我们决定开展实验。

首先，要找合适的样本。如果创业团队相对齐整，即便成功，也无法分清是团队能力所致，还是模式的成功。所以我们要找从零开始的团队，而且要找不同类型的项目不同类型的CEO进行实验。

按照反向孵化第一条，我们设定了三个不同的大方向，一个不带电的，一个带电不智能的，一个既带电又智能的；又为这三个项目分别找了不同背景的领军人才，一位是设计师背景、一位是职业经理人背景、还有一位是工程师背景。耗材类项目就是贝医生牙刷，由奥运火炬设计者章骏领衔，其他两个项目产品还在研发中，暂不方便透露。

定了方向和领军人物，然后组团队、找供应链。这三位领军人物，本身都有人脉和团队积累，因为有了明确的方向，所以组队上没有太大困难。难点在供应链，尤其是牙刷项目，我们跑到牙刷之都——扬州杭集镇，全世界40%牙刷产自这里，但考察发现，没有厂能达到我们的要求。后来一位当过牙刷厂厂长的顾问，帮助推荐了一个台资企业，双方一拍即合，迅速谈成了合作。这事的最大启发是，进入一个陌生行业，一定要多拜码头，多请教业内大咖。

对于牙刷，好刷丝是关键，我们想用日本某大牌厂家的刷丝，由于我们是创业小团队，对方心里没谱，我们又是邀请对方来小米生态链参观，又是专程飞到日本总部和对方谈，才确立了合作关系。牙刷成品出来后，日方评价很高，认为完全可以进入日本市场。

这三个团队都很努力，也很幸运，仅仅完成了前两个“反向”，就都顺利通过了小米生态链的立项审核，成了小米生态链企业。小米的渠道是现成的，还有小米和顺为基金的投资，四个反向就都齐备了。这三个团队未来能做多大，既要靠团队自身的造化，也要仰仗小米生态链的后续悉心辅导。对于谷仓来说，帮助团队实现最艰难的从0到0.5步，已经圆满完成了早期孵化任务。

实验是成功的，反向孵化的逻辑，可以说牛刀小试了一把。

每个消费品细分领域，都有机会

幸运儿总是少数，小米生态链的要求其实很高，所以我开始思考：能不能把孵化的对象再扩大一些，让更多的创业者都有机会抓住消费升级的大风口，然后干得好的团队还能加入小米生态链。

大部分消费品，在该领域都缺少iPhone级的产品，这就是机会所在，甚至可以说是处处是机会，专待有心人。比如一把菜刀，你试着问一下亲朋好友能记得啥品牌，估计要么说双立人，要么想不起有啥品牌。中餐切菜手法有别于德国人、日本人，深入研究后你会发现德日的刀子未必适合，所以我们孵化了一支专门做菜刀的团队，希望有一天能够让大家都能用中国刀做中国菜。很多行业看上去很成熟，其实只是靠着惯性往前走，没有人对现有产品提出异议，厂家对消费者的痛点置若罔闻，消费者也将就着用，直到有一天出现了一条鲶鱼，才能打破一潭死水的局面。每个消费品细分领域，都有可能出现新的王者，这是个巨大的机会。

于是我们开启了另一个更大胆的实验：谷仓消费升级加速营，一次性针对10-15支队伍，然后通过三个月的强化训练，找出方向、精准定义产品、搭建好团队、确定好供应链，毕业时真刀真枪地面向投资人进行路演，用简单粗暴地方式检验三个月的集训成果。对于跑得快的团队，我们鼓励最好能做出功能原型机。

今年上半年，我们已经成功地举办了两期加速营，挖掘了30支各行各业的队伍。8月13日，我们挑选了22个项目进行集体路演，超过一半的项目拿出了样机，各种后续投融资事项正有条不紊地展开。

（谷仓消费升级加速营现场照片）

我们的实验才起步，希望有更多的志同道合者，一起把握消费升级大风口。没有人知道未来，没有人能预测未来，所以预测未来最好的方式，便是创造它，当然，最好是我们一起创造它。

（原标题《谷仓洪博士：从创业咖啡到反向孵化》）