“离职两年，我还梦见前领导”：公司好不好，就看是不是PUA型

编者按：本文来自微信公众号“领英HR精英汇”（ID:LinkedInChinaHR），作者 丁路遥，36氪经授权发布。

前几天，朋友小米在和我们聚餐的时候，聊起自己的焦虑症似乎又犯了，因为最近的工作压力比较大，让她时常做梦和失眠。

“也不知道怎么回事，昨日我竟然梦见了前领导，可我都从那个公司离职两年了啊！”

说起小米的前领导，我们都了解那段不愉快的经历。

她的前领导是位女强人，对下属的控制欲非常强，平时总会想尽各种办法，让员工觉得正当的休息是不正当的。

比如下班时间到了，看见谁不在工位上坐着，就立马给对方“夺命call”，然后找各种理由让员工回来加班。

久而久之，小米越来越抗拒去上班，当她意识到工作成了煎熬的那一刻，便果断辞职了。

离职后她给我们总结了一句话：公司好不好，就看是不是PUA型。

员工要逃离的，是PUA型的领导

说出来你可能不相信，职场上半数以上的员工离职都和直接领导有关，而这就是事实。

世界顶级领导力大师约翰·C.麦克斯维尔曾说，“65%的员工辞职是因为自己的经理。我们常说员工辞掉工作或炒掉公司，但其实他们炒掉的是领导。”

而在员工希望炒掉的领导中，绝大部分都是PUA型的。

不久前，前偶像团体“火箭少女101”的队长Yamy在个人微博上公布了一段公司会议录音。

在这段长达3分钟的录音里，其公司老板徐明朝在员工大会上不停贬低Yamy，说她丑、装时尚、唱歌难听、没有价值……并且还让其他员工认同自己的说法。

Yamy得到了来自粉丝及网友们的支持。有不少人提到，Yamy所遭遇的，其实是老板对她的职场PUA。

这种PUA型的领导喜欢通过使用一些套路，对员工进行精神打压，让员工在潜移默化下逐渐失去自我判断能力，无法认清自己，将主动权交由对方掌控，从而在心理上“臣服”于对方。

在企业的管理实践中，我们可以将领导的管理风格分为两种：一是交易型风格，二是教练型风格。

交易型领导的特征是强调交换，他们可能过度追求效率和利益的最大化，从而忽视了一些更为长远的东西。

更可怕的是，交易型领导会试图通过职场PUA来控制员工。当员工有了清醒的认知以后，离职似乎就成为唯一的反抗措施。

与之相反，教练型的领导能够为团队制定明确的愿景，懂得挖掘员工的潜能和优势，帮助他们完美地达成工作目标。

成为教练型领导，需符合三大特征

才智启发

这就像是职场教练，他们善于鼓舞员工的工作动机，安排有意义且具有挑战性的任务，并鼓励下属用独立的思想和创新性的方法去解决问题，充分激发员工积极性。

责任担当

在管理团队时，他们会主动承担更多责任，遇到利益问题时优先考虑下属的需求而非个人的需求。所以这样的领导，很容易获得下属的尊重与倾佩。

个别关怀

教练型的管理者会针对员工个性、能力等方面的差异，采取不同的管理方式，而非一刀切，他们关注员工思维模式的改变，注意听取下属的心声，尤其是个人成长的需求。

管理者需要明白，职场PUA也许能管住员工，但不一定能够留住员工。那些反人性的管理方式，只会逼走人。

懂人性的管理才是好管理

二战期间，巴顿将军在一份报告中发现了一个奇怪的现象：牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时，因为降落伞失灵摔死的。

巴顿叫下属严查此事，但下属说这个问题已经向厂家反应好几次了，但厂家总有各种理由。

巴顿一听很恼火，立即把那个厂长找来，让他背降落伞从高空跳下。将军还说会不定期抽伞包让他跳，从此战士们再也没有因为降落伞失灵而降亡。

这个故事告诉我们：一切问题的根源都是人性的问题。

在企业里也是一样，看似复杂的问题，往往都能透过现象看见人性的本质，所以有智慧的管理者除了给员工开工资，更懂得照顾到他们的心理需求。

军人出身的任正非，便深谙人性的管理之道。

多年来，华为公司坚持“以奋斗者为本”，为奋斗者提供舞台，使大量的年轻人有机会担当重任，快速成长，实现人生价值的最大化。

从管理哲学上来讲，这便是基于人性善的一个假设，也是正能量的一个牵引。

要成为一名懂人性的管理者，应把握好“三力”。

1、愿力

即员工愿意不愿意，这属于思想层面的问题。

尤其是现在的95后，个性比较强，动不动就是“世界很大，我想去看看”的豪迈。因此，作为管理者就需要将组织的愿景及个人成长路径清晰地描绘出来，让员工知道这是为自己而奋斗。

2、动力

即筹码够不够，刺激大不大，员工在公司努力工作所获得的回报能否满足自己的欲望。

近日，蚂蚁金服集团官宣上市的消息，刷爆了朋友圈。尽管蚂蚁的员工们低调而谦虚地表示，其实也不多，但外人隔着屏幕，都能感觉到，他们的喜悦之情溢于言表。

人的最根本驱动力来自趋利避害，所以只有因势利导才能逼出最强大的团队与员工，这一点在阿里和华为都体现得淋漓尽致。

3、能力

即员工“能不能，行不行”。对管理者而言，你的任务不是成为英雄，也不是事事插手，而是像园丁一样赋能员工，帮助他们提升能力。

以海尔创客模式为例。2014年开始，海尔的员工成为创客，中层成为小微主，高层成为平台主，让离一线客户最近的员工成为主体，针对员工的能力弱项，公司提供了必要的指导和培训。赋能员工，已成为了海尔战略落地的最关键环节。

德鲁克说，对人的管理将成为未来管理的核心。我们不妨修正下大师的话，对人性的管理将成为管理者未来最大的挑战。

拒绝职场PUA，优秀的公司都在打造企业文化

一家充斥着职场PUA文化的公司，其分为往往是扭曲的、压抑的。

当糟糕的领导还停留在用职场PUA控制员工的时候，那些优秀的公司早已通过打造积极正向的企业文化，给予员工更好的工作环境，从而提升效率，帮助企业占领市场的制高点。

企业和员工是一种契约关系，更是伙伴关系，只有员工真正认同了企业的文化价值，才会选择与公司共同往前走，贡献自己的能量。

连续多年被评为“雇主最满意公司”的谷歌，凭借以人为本、崇尚自由和鼓励创新的文化闻名。员工除了可以带宠物上班、坐滑梯下班等梦幻的工作环境外，还有不限量的美食、零食，以及免费的健身课程。

这样的企业文化吸引了全球顶尖的人才，并带来了快乐的员工。而快乐的员工会转化为更高的效率，这最终给谷歌带来了更高的利润和更大的成功。

相比较谷歌，许多国内的管理者虽然有改善企业文化的心，但却没有足够好的方法。

具体而言，我们可以借鉴以下三条建议：

1、提高信任度

与在低信任组织工作的员工相比，高信任组织的员工更有活力，与同事的合作关系较佳，这些因素又能让他们的绩效变得更好。

管理者可以将困难或重要的工作授权给员工，使其感受到这是上级对他的最大信任；而在员工屡遭挫折、工作进展不大时，给员工提供必要的支持，帮助其恢复战胜困难的信心与勇气。

2、提供灵活性

制度是死的，人是活的。打造好的企业文化，就应该像人一样，赋予其生命与灵活感。

例如疫情期间，许多公司便借助移动办公软件，让员工在家办公，不受时间与地域限制，保持了工作与生活的平衡，受到广大员工的欢迎。

3、建立沟通渠道

企业文化最终服务于员工，同时员工才是企业文化真正的使用者、收益者，所以管理者可以通过建立和员工之间的沟通渠道，给他们自由表达意见的机会，了解真实的想法。

正式的沟通渠道一般包括员工座谈会、焦点小组讨论、设立意见邮箱等；非正式的沟通渠道可以是与员工之间聊聊天，或者是在某些文化活动中与员工开展交流等。

其实，不管企业所处的是哪个行业，只要是有员工的地方，都应重视企业文化的建设，只有这样做才有助于吸引和留住优秀人才。

写在最后

每一个职场霸凌，都不是孤立的偶然事件，其背后必然存在着组织系统性的原因。员工和领导之间的关系只是工作上的角色分配不同，并非人格层面的不对等。

所以评价一个公司好不好，就看其组织环境是否为滋生职场PUA的土壤所在。

只有一个光明的组织环境，才能为人才所向往，才能创造更加美好的未来！