世界是平的：组织也应如此

注：此文是Unleashed联合创始人Dave Kashen的文章。

硅谷吸引人的绝不仅仅是技术和产品创新。其组织方式的创新也令人印象深刻。

尽管过去一个世纪技术和商业在各方面均取得了长足进步，但是无论是初出茅庐的初创企业还是规模庞大的跨国公司，却依然沿用着工业时代创造出来的组织结构，即分级的、命令与控制式的结构。在这样的组织结构下，人力“资源”分工日益细化专业化，就像机器的一个个齿轮，日复一日做着几乎重复的事情。

在此背景下，一些先锋企业开始尝试抛弃这些僵化的治理结构，转向更加具有活力的组织方式，这些组织方式不仅可以不断提高团队成员中个体的创造力、自治力以及灵活性，同时还能帮助公司更迅速有效地适应外部环境的变化。

以下就是正在显示出成功迹象的三种新的运营体系：

“豆荚”式管理

KISSMetrics的创始人Hiten Shah是一位精益初创企业方法论的专家。但是他并没有裹足不前，仍然在思考如何引导KISSMetrics寻找、衡量、学习新的办法来做出成功的产品。他开始对组织结构开刀实验。跟传统的垂直式部门（市场、产品、工程） 不同，他创造的是自治式的豆荚。每一个豆荚就相当于一个初创企业，至少由一人组织，各自拥有自己的产品范围和指标、目标。各豆荚有自己的轮转领导（像华为的轮席CEO），所以，这样的组织里面是没有经理这一说法的。

在豆荚试验中，员工们不断地收集着对这种组织结构运作方式的反馈，然后逐步调整豆荚的形态，包括角色以及产品范围的混合，以确保各支团队不会重复做别人做过的事情。他们的实验还在继续。

欢迎加入“Holacracy”

在最近的Wisdom 2.0会议上，Twitter以及Obvious的创始人Ev Williams谈到了Obvious是如何利用Holacracy来设计并“动态控制”组织的。Holacracy是一种新的社会化技术，它改变了组织的结构形式、决策制定方式以及权力分配方式（Holacracy起源于敏捷编程运动，由敏捷软件程序员Brian Robertson发明）。与自顶向下的治理结构不同，Holacracy把组织权力放置到一套用于实现公司目标的明确的流程及结构当中。

在Holacracy当中，组织的每一个角色都有着明确的、记录在案的目标与职责，角色与某段时间内履行该角色的个体是相互分离的。其核心运营流程包括两个独特的常规会议（一般每周一次）：一个是战术性的（Tactical，讨论行动），另一个是治理性的（Governance，结构），每一个都有一组明确的过程。治理会议是Holacracy最显著的特点：它允许每周对组织结构进行动态调整！

如果有人提出一个项目或者一组任务组织中的任何一个当前角色的职责都不是很适合，为了解决这个问题，在下一次的治理会议上就会把该项目或任务分配给一个特定的角色。这种做法使得组织中谁管什么、谁做什么决定都明确了很多。此外，这个流程是动态的，使得团队可以随着外部需求的变化而不断演变。

零治理

Valve是著名的游戏《半条命》的开发商，员工超过300人。其人均盈利能力甚至比Google、微软等许多成功技术公司都要高。但是这家公司却连一个正式的管理结构都没有。去年，这家公司的员工手册被披露出来，让人得以一窥这家公司独特的运营方式。

在Valve这里，没人告诉员工该干什么（或者不该干什么），这里也没有审核、没有职称，或者职位晋升。谁提出项目谁就是此项目的领导。薪酬和奖金的发放靠的是同行评审。如果团队成员哪一天在这个团队呆腻了想做点不同的事情，只需搬东西走人即可。这家公司自豪地宣称，自1996年以来他们就没有老板了。

在加入Valve之后，行业资深人士Michael Abrash写了一篇博客，里面谈到了自己的经历，从中我们能够洞察创始人Gabe Newell为什么要如此设计Valve的组织结构：“重要的是成为第一，然后通过不断的创新让你的产品进入正反馈循环。层级管理无助于此，因为层级高的人会成为创新的瓶颈，没理由能指望这些人会在迥异于旧产品的新产品创新方面表现出色—实际上很多情况下恰恰相反。”