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顶级产品经理实操手册,系统解读如何做产品

转载时间:2022.02.14(原文发布时间:2017.06.02)
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编者按:本文来自微信公众号“混沌研习社”(ID:dfscx2014),由徐克臻根据混沌研习社课程内容整理而成;36氪经授权发布。

《产品创新》主题月在车和家创始人及CEO李想的分享后划上句号。

四堂产品大课,12小时,从第一方法论到具体实操,有道有术。今天,混沌君为大家将产品月大课进行了一次“脱水”,为大家对产品有更好的理解准备了一份“产品实操手册”(未来每个主题月结束后,你都会收到这样一份手册喔)。

产品不是你公司MRD(MarketRequirement Document,市场需求文档)需求文档里定义的那些功能和模块。

真正的产品,是去满足用户需求痛点、给用户创造快感,或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知,也有可能不可感知。

但是,做产品也有方法论。

1、用什么姿势做产品:第一性原理

暴风魔镜CEO黄晓杰

创业也是一样的,你不要总是去盲目地做事情,而是要按照原则和理论去做事情,一旦做了就要坚决,这样你才能赢。 

这个原则是什么?第一性原理:解决问题时,回归到事物本质。 

如果觉得这个概念太抽象,我们可以用对比法去理解。

与“第一性原理”想对的,是经验参数——通过大量实验得到规律性数据,也就是我们说的传统思维。 

传统思维和第一性原理相比,有什么特点呢? 

Point1:点状思维。很多人考虑一件事情,不是按照第一性原理的方法去做本质的、原型的思考,而是进行点状的、脉冲式的思考。 

Point2:经验主义。我们做任何事情,第一反应是去想过去的经验是什么,第二反应是去想别人的经验是什么。 

如何用工具化方法使用“第一性原理”? 

Step1:建模 

1.回归基本概念

回归到基本概念去理解,就能明白为什么要这样做 

小案例:58同城的两个核心概念 

Q:为什么58同城成立事业部,各项目垂直化,由一个大平台统一管理?

A:跨边网络效益——双边市场(需求与供给)的重要特点之一,这个网络效应跟淘宝是一样的。

58同城的本质就是一个跨边网络平台,普通消费者越多,商家越开心;商家越多,普通消费者越开心。58的大平台就是为了提升流程和效率。 

Q:为什么58拆分了瓜子二手车和58到家。接着是收购、投资公司,在重点公司里面参股,还把自己的业务还给了别人?

A:平台效率。业务性质越相似,流程越接近,效率越高。

拆分瓜子二手车和58到家,也是因为这两个业务放在58的整个体系中效率太低,所以必须要拆分。 

2.回归基本原理 

马斯克之所以要做火箭,是因为他2002年在度假的时候读了一本书,了解了火箭推进的基本原理。后来他又读了很多书,把火箭基本上搞明白了。 

3.回归良知 

我们做商业,做到后面很容易脱离良知。 

小案例:链家 

  • 很多房产网站提供的都是假房源,因为这样可以起到导流的作用。

  • 链家网站推出真房源之后,业绩连续三个月持续下滑,跑了很多用户和经纪人。

  • 三个月之后,用户发现链家提供的房源虽然少,但都是真房源,不断地回头。

4.回归人性 

古往今来,甚至是未来一百年,人性都不会发生变化,底层需求还是那些,贪吃、懒惰。所有的互联网产品的出现,就是为了满足人性的这些需求。 

5.回归商业本质        

  • 利他的部分:公司要为用户提供好的产品和服务,提升效率和体验,降低价格。

  • 利己的部分:你必须赚到钱。

6.多问为什么 

在用第一性原理进行建模的过程中,如果没有真正回归本质,会被“不可能”束缚,被经验束缚,由着自己的欲望去做事情。 

Step2::进行工程化分解 

怎么把大象关进冰箱里?

三个步骤:打开门,把大象放进去,关上门。

这三个步骤一个都不能少。

Step3:找到提升空间

可以优化的点可能非常非常多,你要抓大放小,还要做因果的逻辑推导。

Tip1:研究行业案例

Tip2:分析行业历史

Tip3:跨界思考

Tip4:头脑风暴

>>>阅读笔记《第一性原理到底是啥东东》



2、用什么方法做产品:五大阶段论

著名互联网人、资深产品经理李明远


时装这个行业只有100年的历史,其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合,是可以穷尽的。但了解这些后,你就可以成为时装行业的引领者吗? 

并不是。 

你要意识到,你卖的产品并非鞋和裙子,而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说,穿裙子不是她的刚需,自信漂亮才是。 

真正的产品,是去满足用户需求痛点、给用户创造快感,或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知,也有可能不可感知。 

但产品是可以形成方法论的,从0-1,有五大阶段: 

Step1:立项(该不该做) 

判断一个产品该不该做,这里面需要拆解两个要点:产品和人。 

Tip1:按照需求的迫切度(使用频次)来区分,产品分三个层次: 

  • 可以有——也可以没有,满足了一部分人的需求,但也仅此而已。

  • 需要“你”——部分用户产生需求依赖,但需要面对替代和竞争。

  • 离不开——用户一旦用了就离不开,这是产品的最好阶段。

在你决定去做一件事时,要事先预测:我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越,能走到多远。

Tip2:做产品的人也非常重要 

  • 选择一个业务,要考虑两点:喜欢和擅长。如果两者都不具备,就别做。

  • 关键时刻的YES or NO,对产品发展至关重要:别管太细;不擅长判断就找擅长的人替你。 

Step2:产品定义(能不能做) 

什么样的产品,才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢? 

Tip1:竞品研究 

对竞品要有清晰定位:要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼,很难赢。 

小案例:廉价航空的竞争对手是谁?高铁。 

Tip2:市场分析

在这个阶段,不能光听你自己团队的人怎么说,要真正走到市场上去。 

  • 产品经理最重要的任务式联系用户,和用户沟通。

  • 你怎么看待自己的产品,和用户怎么看待真的不一样。

  • 千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。 

小案例: 

很多公司都有APP,怎么了解市场对你的认可度?要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店,看看用户拿到新机或刷机后早期最离不开哪几个APP。 

Tip3:客群分析

分析你平台产品的不同类型用户,寻找其中的主流用户,找到共性,这才重要。 

  • 对客群进行分类识别:新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……

  • 建立自己的数据仓库,会定义自己的数据报表:知道你做的产品要看什么指标,如何用各种条件交叉分析,从而更了解你的用户。

Tip4:能力储备

公司一起步,立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目,这种模式往往很难存活。 

  • 根据需要,搭建匹配的团队,储备合适的人才。

  • 需要一定的预见性。比如外卖,未来人工智能是行业发展的关键点。 

Step3:组织实施(搭建什么样的团队)

这是执行落地阶段。 

  • 团队期待不应“只求无短板”,各部门合作追究产品整体“极致发烧”。

  • 把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上,稳固团队:不要花费太多时间在向投资人汇报上。 

Step4:商业模式(具备盈利能力)

团队搭建跟商业模式构建是相互影响、动态迭代的,二者共生,且不断变化。 

  • 不要追求“你觉得”、“市场觉得”的那个“什么什么”好,你使劲模仿也未必能驾驭。

  • 从自己喜欢和擅长的角度出发,单点极致。 

小案例:苹果 

  • 乔布斯时代每一款产品更容易吸引人,但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。

  • 尽管想象空间萎缩,但库克可以保证利润稳定。事实上苹果的团队正在发生变化,它的销售和盈利能力反而更强了。

Step5:建立企业机制和企业文化(制度和价值观)

对一个超过100人规模的大企业,最差,企业要有机制;最好,企业要有文化价值观。 

Tip1:决策制度

员工应该知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价,对应结果的奖罚逻辑是什么。 

Tip2:评价制度

对人对事,重视评价和反馈。员工和创始人都不愿“捅破窗户纸”的话,在有成绩或者有失败的时候,很多事就讲不清楚。 

Tip3:奖罚制度 

创新型组织管理上限。所谓上限,就是奖,鼓励试错。要特别认真和高调的去“奖”,把“奖”这个事做得很明确,比如该奖哪些人。

交付型企业或者制造型企业管理好下限。一定要把组织边界定义清楚,鼓励大家不要无谓的折腾;要创新,可以做独立的小型组织。 

Tip4:带人最重要 

  • 企业创新能力下降,不能靠外部空降,用好自己人

  • 预见性考虑留哪些人,和哪些人交流,花时间在他们身上

  • 争取在业务发展过程中把一批人带出来


>>>阅读笔记:《现在还是不是做产品最好的时代》



3、用什么战略做产品:军事理论

小米科技联合创始人刘德


任何一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,而不是商业理论。军事的输赢要命,商业的输赢要钱。 

Tip1:精准打击 

在传统的战场里,我打一个山头,肯定是一百门山炮齐发,一平米两个弹坑,总有一炮打到你。这与传统一些白电企业做产品思路相同:我做一百款空调,总有一款你喜欢,这就是传统企业的逻辑。 

今天战场是精确打击的:清楚知道我的用户画像,一炮打倒你,单品海量做。

好处是,让所有产品价格都降低,效率提高。 

Tip2:特种部队 

传统的战争靠人海战术。 

但如果小米自己做所有的生态链产品,可能要上万人才行。小米采用的方式是投资,投了一批在这个领域里面的特种部队,就不需要堆那么多人了。 

  • 我们告诉他哪有重要的商业机会

  • 我们给他提供生态链背书

  • 我们帮助他融资

  • 我们帮助小股部队在前面斩首行动

  • 我们用军事理论来做今天的商业

企业如何保持快速增长? 

Step1:认定本质 

我们做任何行业,都要把这个行业的本质看清楚。

只有当你知道生意本质的时候,才能掌握住节奏。

只有当你对产品定义清楚了,你的思考方式和策略会变得完全不一样。 

Step2:竹林效应 

互联网公司更像竹子,雨后的春笋能一下子成长起来,如果环境成熟,三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。 

竹林公司生命周期很短,需要不断新陈代谢,但扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域,只要投一家公司就起来了。 

step3:一把手理解产品很重要 

Tip1:永远做最大市场 

这个理论不是有普遍性的,但是有代表性。未必都适用于大家。不同性质的公司关注市场逻辑完全不同,有些公司注定做一家小而美的公司。 

Tip2:有取舍 

在中国,每个市场都庞大无比,所有的领域都有机会,但不证明你都能干成。要有所为有所不为,才能聚焦。 

Tip3:追求性价比 

大家会有一个误区:觉得高性价比的公司low。其实这是非常不对的,让更多的人用更便宜的价格享受到好东西,才符合人性,做一家公司绝对要符合人性。 

Tip4:老板是行家 

企业一把手如果不懂商品,可能指挥不到点上。

>>>阅读笔记:《小米创业7年》


4、用什么远见做产品:新商业

车和家创始人及CEO李想



去这两年里呢,创业的失败率应该是有史以来最高的,真正做出来的企业寥寥无几。

主要是因为在最近这两年所谓的创业热潮里面,出现了一个非常不好的现象,有一大堆完全不懂产品的人,到处去跟大家讲要如何创业,如何做产品。

什么才是好产品?

我相信,我们任何人首选使用的产品和品牌都符合三个关健词:优越感、价值、安全感。

要有价值。

安全感决定了用户是不是用你和买你。

优越感会变成你的品牌向外传播的口碑。 

小案例:苹果

价值:设计好、易用。

安全感:没有病毒,没有弹窗,用苹果非常省心。

优越感:一帮朋友在一起吃饭,苹果手机一定是可以放在桌子的,不用塞在兜里。  

在衡量产品标准的三个关健词里面,最核心的一个词是“价值”:你要帮助客户解决什么问题,这件事情就是你要实现的一个价值。 

对用户的价值到底要如何进行衡量? 

Tip1:用户愿不愿意为你真正付出时间。

Tip2:用户是否愿意为你真正付出钱。

Tip3:用户是否愿意为你付出情感、帮你传播。 

如何进行事前衡量?

Step1:听市场声音,为产品需求和功能寻找可选项。

Step2:找五到十个企业不同部门的人,在这些选项里选。

Step3:把自己当客户,在真正愿意花钱的功能里做排名。

Step4:排名前一到三个作为产品功能,剩下全部砍掉。 

产品关乎用户的获取,决定了企业的竞争力和屋顶,而商业则决定着企业的效率,关乎企业如何跳到屋顶的最高点。

产品力不是技术能力,而是一项非常重要的管理能力。而未来的新商业,是一种技术能力,也是一种新的管理趋势——把员工当用户来管理,用信任和数据实现控制,而不是靠人对人进行控制。 

以4S商店为例: 

Tip1:打造良好的培训体系

传统的4S店会有六种销售:新车、二手车、金融、保险、零部件、饰品。

新商业模式下,需要把六种销售培养成一个人,甚至帮顾客结帐、开发票,一条龙服务。找到一个人所有事都可以完成,这样可以用最少的员工,让客户服务满意度大大提高。

Tip2:做一套非常强的ID系统

这套ID系统记录员工跟用户发生的一切:用数据和信任来控制这一切。

Tip3:设置灵活的激励机制 

不给员工定明确的任务,不然好的员工会很早完成任务,剩下的时间什么都不做。 

让他们相互之间进行竞争。 

根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别,不同的层级拿到不同的收入。两个月持续维持在金牌级别的,他就可以选择做店长。如果两个季度不合格,他就会被淘汰。 

把每一个人的潜质发挥到极致,然后透明、高效。

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资讯标题: 顶级产品经理实操手册,系统解读如何做产品

资讯来源: 36氪官网

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