新经济时代，大企业如何助力创新发展 | WISE 2018新经济之王

• 为什么大企业能生存100多年，其实创新是他们的根；

• 十年之前，一个公司大概要花7-10年才可以成为独角兽；现在，有的公司十几个月可以变成一个独角兽。今天这个时代，已经发生了一个很大的变化，创新真正成为核心竞争力；

• 我们不可能在大企业母体内做创新，这一定是离开母体，第一步就走出去，在外部给大企业做创新；

• 只有在开放式的平台往前走，才可以把传统的朋友圈打碎，这样才可以有更多的活力，尤其是在中国这么大的市场，才能保持它的优势。

2018年11月27日-28日，第六届WISE大会——“WISE 2018新经济之王”如期而至。在这个不断变化、充满焦虑和不安、却又英雄辈出的时代，我们一起见证着新经济之王的诞生。我们认为主要由科技创新和资本扩张所驱动增长的经济模型可以被认为是新经济，这个领域里有许多正在高速成长的，了不起的新经济公司。从任何角度来看，他们既颠覆了行业，也推动了行业发展，更深刻地改变着我们每个人的生活。

新经济时代，各行业中的大企业们也有紧迫感与压力，他们更加渴望创新，与此同时，它们也能够在各个赛道里帮助创业企业共同发展。

对于在新经济时代，大企业如何助力创新发展这一话题，36氪合伙人、副总裁李政作为主持人，与戴姆勒中国创新孵化器首席执行官国铮、长江商学院创创社区生态合作总监刘靖、中关村创业大街总经理聂丽霞进行了一个圆桌讨论，就对“创业创新”更多的思考进行分享。

李政（36氪合伙人、副总裁）：传统的大企业有非常强的创新动力，今天请到三位来探讨。各位先自我介绍一下。

国铮（戴姆勒中国创新孵化器首席执行官）：我来自戴姆勒——奔驰的母公司。戴姆勒中国创新孵化器是戴姆勒投资的一家新公司。主要做两件事，第一，内部孵化。第二，对话初创团队，与他们联动起来加速发展。

聂丽霞（中关村创业大街总经理）：我是聂丽霞，中关村创业大街运营公司的总经理。创业大街是创新创业的地标，在今天，我们在打造全球产业创新生态的加速平台，产业创新生态是大企业牵头引领的生态，我们帮助大企业去建立产业创新的生态。

刘靖（长江商学院创创社区生态合作总监）：长江创创是依托于长江商学院创新创业的课程和校友影响力，共同打造的创业社区。我们现在每年有5个创业项目，分别是与中国顶级VC合作的VC Star班，面向美国、东南亚等全球创业者的The Next班，以及分别跟腾讯、百度、京东金融合作的创业营项目。我们是长江商学院一个内部创业的项目，目的是为了帮创业者高速成长。

36氪合伙人、副总裁李政

李政：今天大家都在讲大型企业和小企业、大企业和创新之间的关系。三位代表了商界、政界和学界——各行各业都在关注这件事情。大企业是这个行业的领军企业，比如奔驰的母公司戴姆勒，作为领军企业也代表了行业特征。

想问下三位，无论是对于企业还是行业来说，我们为什么要创新呢？我们到底经历了什么样的困难和挑战呢？

国铮：“创新”并不是一件新鲜事了。戴姆勒在100多年前发明了汽车，用它代替马车，当时有很多的争议——跟我们现在的创新一样。为什么大企业能生存100多年，其实创新是他们的根。

大家觉得创新对于戴姆勒来讲，是对车供应链技术的创新。但实际上，戴姆勒在孵化和加速器一直倡导的是，不仅仅把创新停留在产品功能或者产业链的上下游，而是把创新推到了新型的出行领域中，甚至推到了更深的车主的生活圈中。

刚才有嘉宾讲到了教育，我们也有一些针对教育的创新。创新对于企业来讲，100多年前是基于产品，但现在是非常多元的。

如今，大家看到做吹风机的也开始做汽车，写PPT的也开始做汽车。在我们引以为傲的100多年的产业里，我们感受到新的产业、新经济的模式、新的市场，对于传统行业思维的冲击。这逼迫着大企业不停地转型，不停引领或者不停跟随。

聂丽霞：今天三位坐在这儿，本身就是一个创新。为什么说这是一个创新的时代呢？可以用几个关键词看。

第一，我们叫做跨界融合。包括到今天，刚刚国铮也提到了戴姆勒做的不仅仅是汽车。今天很难定义一个企业只做这一件事情，这是一个跨界创新的时代。

第二，跟它相对应的特点，集中力量办大事。我们自己有一个很深切的体会，创新就是集中力量办大事。因为对于客户或者用户来讲，我要的只是解决方案，要的是越来越好用的东西。有个词叫傻瓜式应用，它背后需要集成非常多的东西，可以这么说，前端的用户用起来越简便，背后需要集成的东西越多。所以创新是集中力量办大事。

我们可以看到一个现象。十年之前，一个公司大概要花7-10年才可以成为独角兽；现在，有的公司十几个月可以变成一个独角兽。今天这个时代，已经发生了一个很大的变化，创新真正成为核心竞争力。

刘靖：长江商学院做了16年，前十年刚好是传统经济比较火的这十年，包括地产、零售、制造这些公司。最近的这6年，我们进入到了新经济时代。我们看到很多传统老板们，都会有互联网的焦虑，“互联网+”这个概念就出来了。后来移动互联网出来，又有“移动互联网+”。他们都处于对于新生事物创新过程的焦虑当中。这个过程里面，我们发现创业的圈子，让他们能够持续学习的状态下，保持新鲜的创新力量。

为了使创业者持续成长，我们做了很多事情，把传统的东西融入到里面解决他们的焦虑。他们有好几个层次的需求，最早他们想作为天使投资人来投资一些项目，跑过来看项目。看了以后，发现我们公司内部有很多孵化的项目，也可以来学习。

最近大家开始说产业互联网的时候，就做得更深了。像马化腾说的，我们要赋能传统行业。举一个案例，我们有一个校友是永辉超市的创始人，他特别创新、特别拥抱新生事物，他很低调。他在长江上学的时候，非常热爱学习，也不露头，后来加入了创创，就不停的在学新经济的东西。一开始京东参股了他，他开始学习电商；后来他又跟腾讯合作，学产业互联网转型，做了超级物种，非常创新、非常创业融合，这是我想分享的。

李政：这里面有一个特别高频的词“时代”，感觉很多创新确实是被逼的。创新在今天的中国经济里，已经融入很多人的血液里面，但是创新不容易，特别是对于大企业。

中国有句话叫光脚的不怕穿鞋的，所以大多数创新都是在初创公司里面产生。为什么大企业看起来有那么多的困难呢？我自己看到的原因是：要革自己的命——这比较难。

当然大企业有自己的优势，有资金、有人，在所在的领域是最敏感的，可以最早看到自己的问题和机会。能不能做到呢？我们也跟大的企业合作，我们发现确实有蛮多的困难。无论是作为大企业的代表还是服务大企业的代表，在这个过程当中，各自所在的机构主要做了一些什么样的事情呢？能够给我们在场的人有一些启发。

刘靖：创创社区是三年前成立的，校友花了很大的力气，捐钱捐人力成立了这个机构。我们最早跟腾讯合作，现在的青藤大学是我们合作的升级版，百度也合作了，还有京东金融。这三个项目产生了很多独角兽，大家听过最近上市的趣头条，还有触宝科技、映客，这都是我们的学员。也不能说我们帮它上市了，但是在这个里面无论是个人提升，还是个人提升以后回到企业里，再有提升，我相信都是存在的。

同时，我们这边还有很多没有上市的独角兽，包括VIPKID，前100个客户都是长江投资人的小孩。包括一些To B的隐形冠军，都在我们这里学习过。我们希望通过社群的力量，在他们后期的发展上做一些帮忙。

长江商学院是一个教育机构，我们基本上以教育产品为切入，做一个创业营。这个创业营天然就是一个社群，把优秀的创业者聚在一起。有些友商的创业课程是接地气的，我们这边没有这么实操，帮你解决眼前问题。但也许是高屋建瓴，可以给你一些思考、想法、认知的内容。

再就是除了教育以外，我们还有一个庞大的商界校友群体。这个群体有很多市场合作的机会在其中。

今年开的全球创业硅谷，每年会带回30家到50家的全球技术公司，包括硅谷、以色列、东南亚，我们希望提供给他们对接中国市场的机会和能力。同时国内的公司，也会把这个概念带到国外去，做全球的扩张。

我们的眼光从三个角度，一个是全球化的考虑，不要仅仅局限在中国市场。第二，科技颠覆的角度，我们会更关注科技颠覆性的技术的创新，来引领创业的生态。第三，我们还会像长江商学院一直提倡的关注社会创新，就是创新要对社会有影响力，不一定只是为了上市，不一定只是为了上市和估值的考虑。

李政：36氪也是一样的理念，以前我们植根在中国，从前年开始部署海外站。刚刚刘总讲到了以色列、东南亚都是我们关注的，日本站我们也上线了。

长江商学院原来是服务大企业的，近些年随着时间的到来，开始服务创业公司。聂总这边中关村一直是服务创业公司的，算是老牌，你这边有更多经验介绍一下吗？

聂丽霞：我们跟刘总的路径是反的，我们过去服务了2921家的创业公司。我们为什么做大企业呢？其实在2015年的时候，我们意识到一个问题。有很多科技创业公司真的就是擅长做技术创业，但是不擅长做后面的商业化。

产品做出来之后，当时看它的技术、产品非常好，可能你过一段时间再看的时候，它的进展不大。所以我们在2015年9月份开始跟大企业合作，我们想解决的问题，这些好的创业公司它的商业化怎么跟大公司合作来解决呢？因为应该说这是科技创业公司团队不太具备的基因。很多人的背景，都是理工科的背景，还有一些大的公司做技术与创新的背景，所以在商业化这一段并不是很擅长，通过这几年的摸索，我们发现大企业也有很多创新的需求。

在这里面分几个层面，第一个层面，创新真的是对任何一个公司来讲，这都是它的核心竞争力。所以在很多新的创新理念、创新模式、创新技术上，应该说很多中关村的公司，包括很多公司都是从国外回来的有大公司和海外名校理工科的背景，他们站在创新的前沿，可以发现很多新的东西。

现在很多大公司做的东西，应该说越来越跨界，围绕客户为中心，需要给客户提供的东西越来越多。有很多创新领域，传统的公司不见得很擅长。比如当时有一个创业公司，创始人在一个细分的算法领域在全球的排名上，这是一个权威排名，它排在第四。它团队招了很多人，也是全球排名前100的。

我们曾经跟一个大公司聊过，他们原来想招这方面的人才。我们找行业的人问了一下，他说，这个大公司去招这方面的人才很难，因为它在这方面没有积累，没有这样的行业最优秀的人才去带队。那创业公司为什么能吸引过去呢？它在行业排名靠前，他要做这个事情，就有人愿意做。他们觉得跟行业优秀的人才做事情，是一件很有挑战性，很能实现自我价值的事情，这是年轻人比较追求的事情。

我们现在帮大公司做的事情有三个方面。

第一，在创新前沿的是什么。第二，寻找创新的资源——你想对接的是什么，精准的对接，不是聊聊就没有然后了。第三，真正做创新落地实施。

我们为什么可以做这个事情呢？我们总结下来只有一条：我们更了解创新这件事情。因为你天天接触的人，都是一些创新的资源、创新的群体，他们天天琢磨的就是创新的事情。

我们另外做的事情，跟刚刚两位提的非常像，叫全球孵化——国外团队在中国的创新，很多公司希望找国际上比较好的技术和创新团队。后来我们发现，中国现在在国际上、在双创方面的知名度非常好，大家都觉得中国是一个创新很快、对创新很开放、创新应用速度很快的国家。现在有很多国外的技术和产品在做出来以后，如果觉得在行业里面比较领先，他会考虑两个。第一，去美国。第二，去中国。所以在这方面，我们做了很多事情。

作为一个政府平台，我们跟政府做了很多事情。比如一起设立了中关村的外籍人才服务窗口，帮他们做中国的创业身份。对于他们的落地、一系列的配套服务，他要先解决水土不服的问题，先能进来，再去寻求发展。

第三个问题，我们需要跟社会上的大企业和投资机构共同解决。如果这个项目技术不领先，它没有必要来中国。如果领先的话，只有这种大的主体才能够帮它做商业化。

李政：说到心坎了，因为36氪也是从创业大街走出来的公司，在媒体上我们和其他媒体的区别，也是我们更懂创新。包括您举的例子，人才真的很重要。在一个行业领头羊的企业里面，看起来资源很丰富，其实局限还是蛮多的。我们曾经帮一个世界500强的企业做咨询服务，也有类似的情况。他在自己的领域非常强，全球最好的人才都在他这儿。在今天这个时代，解决它的问题不需要这个行业的知识，而是一个跨行业的知识。我们当时用了计算机视觉去解决原来化工的问题，他想招到计算机视觉最好的人蛮难的，这是一个挺典型的事情。

最后国铮讲讲自己的经验吧。

戴姆勒中国创新孵化器首席执行官国铮

国铮：几位都是戴姆勒创新加速器的加速伙伴，三位也是本土导师级的合作伙伴与引领者。大企业创新有两种天然的通病，大企业内部的协调、对于变革的应对，更重要的是：大企业如何看待自己在发展这么快的市场上的定位——难道只看效率、市占率、毛利率这些传统指标就够了吗？其实不够。

熟悉大企业内部运营的朋友都知道，大企业做运营无外乎做项目。但创新这个词往往并不是通过传统的工作方式指导的，从全球角度看，戴姆勒在2016年完成了2020年的目标——提前四年就完成了一些KPI的指标。中间空的这四年，是继续把目标推高吗？不是。于是我们发现从全球角度来看，有八项做得不够的地方，七项完完全全不是技术，完完全全是人的思维，比如如何处理上级和下级的态度，戴姆勒更需要这种软性的文化上的变革。

最后一项变革是：在一个新的挑战环境下，怎么让我们的思考重新回到130年前——在从无到有发明车的时候，如今我们要再思考：未来130年怎么走。所以我们把这件事情落地在孵化器。

去年我们还不是公司，我被内部投资人问的最多的问题是：你觉得孵化器应该是怎样的形式？我说，最不应该要的形式，就是一个传统的成本中心。我们不可能在大企业母体内做创新，一定是离开母体，第一步就走出去，在外部给大企业做创新。这是特别大的先决条件，这是我这么多年从无到有，为戴姆勒内部做过的创新经验——这是为什么我们独立运营这家公司。

甚至有些朋友跟戴姆勒谈过一些合同，都是以月、年去计的。我想说，我们自己做的加速器100天就结束了。从流程、整合资源上，如果没有这种条件做大企业创新，就是伪命题了。

我们在市场投放的一些真正面对客户的产品和服务，可能大家不知道是戴姆勒做的，这是因为我们要保持品牌在应有位置上的优势，所以在创新管理上，我们并不是说一定要遵循戴姆勒的一些价值或者奔驰的价值。我们在孵化器体内，对于创新的风险控制容忍度非常高。

第二个方面，我们在做加速，我们也在帮助很多本土海外创业公司，更直接对接戴姆勒。我们看到市场上特别多的加速器，其实就是做秀。其实戴姆勒加速器，星创高速，特别想帮助本土企业对接戴姆勒的真实需求。这个真实需求不是眼前的变革管理的需求，是完全通过我的团队挖掘戴姆勒对未来车主出行、未来需求，把它对接给中国的一些创业公司，然后进行100天定向的加速服务。

一方面，我们也给创业公司提供很多便利，让导师进行指导。另外一方面，戴姆勒非常虚心地跟创业公司学习。不仅仅是技术，不仅仅是人，更多还是怎么处理事情，怎么处理精细化的深耕科技领域与非科技领域，比如新零售领域。

跑了两期加速器，还挺有意思的。一开始摸着石头过河，并不知道怎么做。但无论是大创业公司还是小创业公司，我们都是特别坚实的战略合作伙伴。

如果大家问，校友有谁？估值最高的校友是商汤科技。我们没有团队大小的限制，我们现在在招下一次加速器的合作伙伴，希望大家多多关注我们，戴姆勒希望跟更多的初创企业、中小企业一起合作。

李政：在座的创业者有没有感觉到压力？他们已经在考虑130年以后的事了，而且他们觉得自己8项里面有7项做得不好。刚刚几位详细介绍了自己所在的机构和做的事。下一个问题稍微轻松一点，过去这几年时间，是中国移动互联网高速发展的阶段，这个阶段里面，当然也被很多传统行业渗透，进行的改造，中国有一个弯道超车的效果。眼看着红利接近了，下一个机会在哪呢？

聂丽霞：刚才主持人提到了有一句话，移动互联网的红利已经差不多了。这个红利的差不多，恰恰意味着一个新的时代的开始。

今天中国的年轻人这一代，第一他们从小玩互联网长大的，他是互联网自然的用户群体。这和我一个80后，在上大学之后再去学电脑、再逐渐学习用互联网，这种思维方式是非常不一样的，所以他们代表了一个新的时代。

今天的这一代，年轻的创新创业者群体，他们天然具有全球化的思维。我们曾经有一期智慧医疗的项目，有7个项目里面有6个是海归。他们都是在国外有过教育经历回来做这个事情。我觉得这是一个新时代的开始，有这么一个群体。

这个群体，年轻人代表了未来的消费和商业方向。这样从小玩着互联网、看着国际东西长大的年轻人，他们所带来的东西是非常不一样的。有很多初创公司，他们在做这个东西，一开始就瞄准全球市场。哪怕今年没有走出去。用一个词说，他们叫做世界公民。这样的群体他们带来的机会，我认为是无限的。这个无限在于，他们不会去关注原来这些企业是什么样的方式。因为他们有新的想象力，有提供了很多新的无限可能。

即使它不成功，他也有可能代表一种新的可能性，这种可能性即使没有实现，我相信也会有别的人把它变成可能。这意味着一个新时代的开始，这个新时代的基础和传统制造经济的时代是不一样的，它建立在一个全球化、移动互联网用户和参与者基础上实现的。

在这样的时代下，我相信未来企业的运行方式，一个企业和它的合作伙伴、用户去交互的方式，一个是产品的生产组织实现的方式，都会发生一个很大的变化。所以这是一个特别让人觉得有创新挑战，让人觉得有意思的时代。包括我们现在做的事情，不光是大企业的新朋友圈，初创公司也在做自己新的朋友圈。这代表着什么呢，新的重构、新的可能，可以说是生产力和创新的东西。

长江商学院创创社区生态合作总监刘靖

刘靖：我的观察是这样的，我们三年前刚开始做双创的时候，是双创最热的时候。双创大家说的是商业模式创新，是流量红利的时代。所以当时跟流量最大的这几家BAT合作，做的生态培训项目。今年大家看到这个机会，叫产业互联网。产业互联网涉及到两个重要关键点，一个叫技术创新，没有技术是没有办法做创业一创新和整合、深度垂直的改造。第二，实施和落地能力，这两个点才能真正做到向产业互联网的转型。

我们跟戴姆勒星创高速已经在合作了，我们看重的就是垂直行业的中间对接和落地的能力。戴姆勒作为一个汽车行业最领先的公司，要做一个帮助行业创新的事情，这是很值得尊敬的。而且大企业做这种事情，它天然就有一个切入点在那。

创业者加入到这个生态面，非常容易做出自己的产品和从零到一的过程。虽然往互联网这个方向看，也不能说传统的行业模式创新就消失了。我们看到拼多多、趣头条、团车网，我们看五环以外的市场，看四五六线市场，还有很大的规模和提升空间。所以我们对未来的看法，一方面抓住产业互联网的趋势，跟各种各样的行业产业机构合作，帮助创业者对接传统校友的转型。同时还是会保持跟大流量主，像BAT这种生态平台型公司合作，继续帮助商业模式型的创业者往前走。这是我们长江商学院创创社区未来的计划。

国铮：说一下挑战，大企业，尤其是车企最大的挑战，就是人才——尤其是最近18个到24个月，这个问题非常紧迫。我觉得传统的车企在造车、在传统产业链条上，不足以吸引新的时代、新的环境和95后这样新的族群。戴姆勒创新孵化器也一直在招人。我们怎么吸引人才呢？之前一直在思考这个问题，解决方案就是开放型的创新。

开放型创新不是传统企业的闭环朋友圈，以往一个车企是一个巨大的生态，这个生态上的玩家和之间的关系是非常稳固、闭环的。

在新形势下，我们看到打碎传统车企的上下游和传统朋友圈、组建新的朋友圈唯一的途径就是开放式创新。

戴姆勒加速器一直告诉自己，千万不要把它做成一个非常市场为导向、客户为导向、股东为导向，甚至是KPI为导向的加速器，一定要敢于把我们真实的需求拿出来，敢于跟特别年轻的初创团队做对接，不怕传统的老旧思维，不怕被拷贝。尤其对车的定义上，完全是一个开源、公开的风格现象。

所以戴姆勒这么一个传统百年老店，想通过加速器、通过孵化器的成立，慢慢把它推向开放式平台，不仅仅是跟政府保持非常好的互动，而且还要让我们跟很多创业公司互动——不怕从小做起，而是怕不做，或者光说。

只有在开放式的平台往前走，才可以把传统的朋友圈打碎，这样才可以让百年的老店有更多的活力，才可以在中国这么大的市场中，才能保持它的优势。

李政：刚刚我们讲大企业、讲行业，刚刚提到人才的问题，希望三位对创业公司说几句，给一点建议。

国铮：我这8年都是在戴姆勒内部做创业，无论是开辟新的市场、孵化新的模型，包括现在这家公司也是从无到有在做。作为一个大企业，它有很多内部的功课需要做。

创业企业想跟大企业合作的时候，文化、沟通，初创团队的创始人往往忽视了这些点，这其实才是你们需要弥补的。

文化上的差距非常大，我们经常说如何定一个会议室、写邮件非常重要，甚至如何讲你的BP，都非常不一样，大企业有大企业的标准。加速器是一个特别天然的通道，大家可以通过戴姆勒加速器走进奔驰和戴姆勒的母体内，有特别多的创新需求和点需要大家帮忙。

作为一个创业者来讲，最后一点针对大企业的合作的建议是：不仅仅要把事情做好，也要把故事讲好。有的时候光讲自己擅长做什么，光讲有多少个人是不够的，要把手上的专利要翻译成大企业想听的故事，这样才能事半功倍。

中关村创业大街总经理聂丽霞

聂丽霞：创业公司要学会用一个开放的心态去借势、借力，因为创业本质上要有创新的理念和模式，更重要有足够的资源去支撑落地，变成一个一个的产品和市场的商品，哪怕服务它也是一个商品。

创业公司本身是缺乏很多资源的，借势是什么呢？很当大企业它实际上有很多资源，是愿意跟创业公司合作的。中间缺的是什么？大家没有办法直接对话。大公司非常体系化，一个是初创公司，它非常规范，只做它核心的事。这两个要达成合作很困难，这个合作的话，比如像戴姆勒的“星创高速”，像这几位做的事情，都是帮大家在这里面真正去达成合作，要解决中间长长的不明确的，我看不见你，你看不见我的中间不确定地的问题。第二个，这是借力的问题。

第三个，借势的问题。创业公司需要让别人知道你，这个知道不是创业公司以为我做得挺好，别人知道，而是你的利益相关者和潜在目标客户，能够去理解你。

在很多创业公司看来，他一开始的时候不太注重这个。他更多专注于自己的业务，一个成长公司天天处理的问题就是解决问题。不管是36氪，还是戴姆勒的星创高速，包括长江和我们，都是创业公司是借力，就是让你的目标客户理解你。这是大家整合资源的前提条件。

第三，大公司有非常值得学习的东西，非常之多。而且很多值得学习的东西，不是挂在边上，变成工作习惯的一部分了。一个创业公司想成为一个大公司的话，它迈不过这道槛，它要变成一个规范化的大企业。这点上，大企业值得学习的东西非常之多。

刘靖：欢迎广大的A轮或者创业者加入到长江创创社区，在里面可以找到钱、找到合作伙伴、找到志同道合的创业者，每天大家诉诉苦也很开心。接下来我们会发布跟4顶级VC合作的项目，来帮助创业者在这个平台上成长。