论e洗车上门洗车业务的“倒掉”

昨天，洗车平台e洗车针对业内传的“e洗车倒闭”一事发布官方声明，声明表示公司因业务调整，上门业务已经暂停运营，到店业务仍会继续，而e洗车未来也将向服务企业客户转型。针对CEO张晶已离职这一传闻，官方声明中表示“创始人及创始团队对现有业务的调整也在有序进行中”。

e洗车把上门洗车业务关停了，那么上门洗车行业是不是也要因此遭到否定呢？36氪为此邀请了一些在洗车行业有相关经验的创业者和投资人，聊一聊这个行业。以下分别是美车堂CEO林强、熊猫资本投资经理俞一锟、宽途汽车CEO杨昊、以及易车生活CEO缪丽民的观点。

美车堂CEO林强

36氪问：1.上门洗车是不是一个可行的商业模式？ 如果可行，上门洗车向车后市场转化的关键是什么？

 上门洗车根据现在市场上已经运营公司的情况来说只能说是一块市场广阔也有客户需求的业务。随着国人用车习惯逐渐成熟，消费需求也很明显越来越看重便利和适度，上门洗车服务很好的迎合了这两点。那么好的商业模式为什么最近都碰到问题了呢？关键是盈利模型，而上门洗车服务要盈利核必须控制好成本和收入。目前上门洗车服务就洗车这件事情上的实际成本上要大大高与传统模式，更不要说APP在维护和推广上的支出。而在收入的问题上，靠纯洗车达到盈亏平衡未来很长一段时间是别想了，唯一的办法就是通过流量变现来补贴。在现在资本市场看冷的情况下，通过缩小服务半径，增加区域范围内的客户密度来提高劳动效率控制成本，同时客户分层营销，集中优势找准你想要的客户人群转换。

36氪问：2.如果不可行，您认为最根本的原因是什么？

地域性的高成本，顾客结构没有分层，消费场景客观条件限制，低端车型占比太高。汽车后服务表面上是服务车，实质上车背后的车主本人才是消费发生的关键，但上门服务可以通过技术手段解决服务车的问题，但在服务车主取悦车主上就显得比较尴尬了。每个层次的车主对服务所提供的服务产品要求是不一样的，作为服务企业，要转化首先要建立客户对你公司品牌、员工的好感和信任。对高端用户价格敏感度低，但获取门槛和陈本比较高，对服务的要求也高，在目前各公司只拼单量的时候，没人会花很多精力和时间在这批用户上，就算自己撞上来了，也会因服务的不稳定而慢慢流失（比如高端用于大部分要求是你等他，而你的服务半径那么大，因为前一单客户原因或城管物业等等客观耽搁的因素太多了）。而靠低价吸引来的普通用户呢？虽然靠诱人的价格下了单，但由客户提供的非标准施工场地的客观情况是上门洗车公司无法改善的短板，要在这样的环境里就算能把洗车工培养成超级销售，客户给你交流的时间也相当的有限啊（消费场景有点囧）。

36氪问：3.您认为接下来行业会有什么转变，您接下来的业务重点是什么？会做哪些调整吗？

随着资本市场变冷，车后市场适当去泡沫化后，车后互联公司和传统企业间的对话合作会更平等公平和真实，我觉得接下来会有很多更为紧密的合作和整合，后服务公司之间，后服务后传统团队和加入后服务的互联网团队之间。这一轮汽车后服务的浪潮来的很猛烈，各行各业的优秀人才，特别是互联网人才都加入了汽车后市场，加上资本助推，车后市场创业热闹非凡，也只有这样，后市场这个巨大的行业才开始有了产业升级的苗头。两年来后服务+互联网的创业模式的到了极度的追捧，创业公司估值记录和A轮的融资金额被不断的刷新，大家都在极力的分享资本盛宴。而在大家发展模式都是纯互联网的流量模式，在这一场流量比武中，好多公司到了C轮D轮的时候，流量变现模式还是不清晰。期间不是没有和线下门店合作的契机，但在互联网公司超高估值的情况下，与传统后服务公司之间只有简单的商业合作，但更深层次的股权合作或合资经营一直无法开展。要把后服务O2O实现的关键是要把流程中的问题细化打通，必须要线上线下敞开心扉同心协力的去试，要做到这点光商业合作很难做到。汽车服务生态链一环扣一环，大家都觉得更多利润永远在下一环，谁都担心下一环和我没关系。

我们的战略一直没有变，线下门店继续根据市场情况有节奏的扩张（明年还会适当加速）。布点依照车主的生活场景，居住、工作、娱乐休闲和加油，根据每个场景的特定基因分品牌建立美容、快修、社区服务、加油站汽服。在上海我们已近有了美容、快修、一站式服务、综合修理厂、牵引车、加油站汽车服务、线上二手车平台、线上社区汽车服务的直营体系，明年要继续加内部强相互间线上和线下合作导流共营。其他城市巩固美容门店的市场占有率，依托互联网工具发张叠加业务。

泡沫适当的褪去，还是留下了很多可能自己花十年都看不到的经验和数据样本，这是一笔可贵的财富，我希望明年我们公司能更开放一点，多和后市场志同道合的优秀公司或精英团队寻求深度合作、合作、合作，不管在线上和线下我们都还有很多问题要一起解决和打通。我觉得这个冬天会很短也不会太冷，明年的春天一定比今年的跟灿烂多彩。

熊猫资本投资经理俞一锟

上门洗车不可行的根本原因在于高频切中低频的逻辑在车后服务市场上难以成立。我归纳为四个“低”：

第一，决策成本低：有关于车的决策都是“重”的决策，但是洗车却是比较特殊的“轻”的决策，决策成本低带来的结果就是用户的粘性低，信任的建立难度大；

第二，专业门槛低：洗车业务中的价格基本上是大多数消费者的唯一诉求，服务在上门洗车这个品类中的体现度非常低，专业度也无法体现

第三，规模效应低：上门洗车本身是个非规模效应的业务，基本上是逆互联网思维的产物，因为原来的单一场地反复使用变成了单一场地对应单一用户，效率被人为的降低了，还不包括路途时间耗费和水污染等“细节”问题

第四，独立程度低：上门洗车的团队或者说这个行业无法单独存在，大家看到的都是后面能够在建立联系的基础上的衍生业务，所以这个不是单独的行业也不是个可行的模式

第五，洗车不是用车用户的最大痛点或者最能被感知的痛点，身边修车贵，保养又贵又麻烦，车险如何选择甚至是停车等抱怨都远远超过了洗车这件事情的不满意，而这种非痛点服务通过补贴的方式推广也就无法带给用户让其尖叫的体验，这又只会再次变成让人啼笑皆非的“不花钱过一天互联网生活”的缩影之一。

宽途洗车CEO杨昊

36氪问：1.上门洗车是不是一个可行的商业模式？ 如果可行，上门洗车向车后市场转化的关键是什么？

除非Uber式的发动商户共享平台来满足社区需求，否则上门洗车的成本控制是不行的。

36氪问：2.如果不可行，您认为最根本的原因是什么？

（1）上门比到店来说牺牲了效率也加重了成本，只有提高服务档次才能有可能吸引用户或者推高客单价。洗车是个相对标准的服务项目，上门洗车牺牲了效率，加重了成本换来的东西可能入不敷出。

（2）上门与到店相比缺少场景还原。车主到店洗车看到店里的装备和配置知道自己后续可能的美容、轮胎、修理等服务未来能够在这个实体店得满足。而上门洗车则没有相应的场景还原，这并不利于洗车作为高频低毛利项目向其他低频高毛利的项目导流用户机会。同时，转化与导流用户本来就不仅仅是件简单工作，其涉及的其他问题还有很多。

（3）上门洗车的师傅相对与上门保养等其他汽车后服务的师傅，其技术含量还是相对门槛较低的，想去涉及其它服务还需要很多的培训成本。养大量上门洗车的师傅是一个很大成本投入项，平台如果获取更多订单，就还得养更多的师傅，用户量的扩大并不会导致边际成本的下降。

36氪问：3.您认为接下来行业会有什么转变，您接下来的业务重点是什么？会做哪些调整吗？

我们是最早从事洗车o2o平台打造的公司。我们一直专注地做好串联实体店，给实体店尽我所能的提供信息技术、用户导流、互联网营销等服务，只有建立长期稳定的与实体服务机构的合作关系，才能让我们的车主能够长期享受可靠的服务，这是需要坚定与耐心的。只有车主与服务机构都能长期稳定的获得我们的服务，才能最终做好o2o这件事情。在洗车这个单点实现了一定的车主与商户覆盖之后，挖掘与此交易场景相联系的服务将会是我们的业务延伸方向。

易车生活CEO缪丽民

36氪问：1.上门洗车是不是一个可行的商业模式?如果可行,上门洗车向车后市场转化的关键是什么?

上门洗车是一个很好的商业模式，我们认为将来一定会成为许多地库的标准配套服务，成为许多人的生活习惯。这是基于一个简单的判断：洗车现在还是个让车主挠头的麻烦事儿，那它就有折腾空间，而且后面隐约闪现着汽车后市场这座金山，谁能解决这个事儿，就算是卡住了一条上山道，谁想想都挺激动。基于这个判断，这两年来，各家上门洗车都想解决这个事儿，但走了弯路，往往因为想抄近道，结果反而绕远了。

现在人们发现，上门洗车带来的流量很难变现，为什么？因为大家事先的账都是按照一定变现率来算的，那么单量就是一切，谁快谁就能融到下一轮。弯路就始于盲目追求单量的迅速增长，拿到投资的开始走街串巷，使劲砸钱，见车就洗，不断扩张服务区域，短期内确实达到了很高的单量，但这有几个问题：

第一，服务稳定性不保证，这次能用，下次不行，春天能用，冬天不行，城管查一查，物业卡一卡，碰到阅兵再歇上半个月，导致总的回单率就很低。

第二，服务效率不够高，由于地理距离和人力限制，上门洗车的用户等待时间并不短，还得打上几通电话确认车辆位置，本来想解决麻烦，结果却增加了麻烦。

第三，变现方式有限，没有实体店面的支撑，用户信任度不高，维修保养汽车金融很难切入。

另外，刷单、羊毛党等O2O顽疾占掉流量的一部分，低门槛也导致你靠补贴获得的流量同时也是大家的流量，其实谁的都不是。想靠流量玩平台也很难，这个跟滴滴不同，客单价低，兼职洗车比兼职开车的准备工作可要复杂得多（有平台尝试向兼职洗车员工提供定制工具和培训以确保服务效果，但滴滴们并不需要），而专职洗车又养不活一名稍有素养的洗车技师。

上门洗车要想走得通，关键是找准它的定位，它应该是传统洗车方式的有力补充，它有适用范围，不要一味被单量目标牵着走，盲目地扩张服务范围，最后带来许多无效流量。回归服务本源，就是真正替车主解决洗车这个麻烦事儿。我们经常强调一个词，“双向稳定”，稳定的客户与稳定的服务，我能很快找到你，你能很快找到我，这样才能建立长期稳定的联系。例如在小区或楼宇的停车场里，范围有限，车辆集中，你服务好了一个用户，就能服务好这里所有的用户，并逐步辐射周边的用户。这些长期稳定用户才是真正的流量，变现逻辑会比较简单，比如在这里设个店面，加强用户信任感，挖掘后续汽车服务的潜力。我们就这么做上门洗车，每天为近百家停车场里的十数万用户提供稳定有效率的上门洗车服务。在这里，上门洗车切实提升了我们用户的洗车体验，延伸了易车生活店面的服务能力，是我们辐射停车场及周边小区的触角。

36氪问：2.如果不可行,您认为最根本的原因是什么?

不可行的是所选择的路线，而不是上门洗车本身。我认为最根本的原因是对上门洗车的定位不准，所以一开始就过度追求单量，没有考虑上门洗车这种方式本身可能并不适用于许多场合，特别是马路边，流动性大、稳定性差、服务效率低等缺点抵消了上门洗车的便捷优点，最后消耗了大量资金和资源，却只换来了大量低价值流量。同时，它是不是汽车后市场的入口？谁也不好说，洗车虽然是刚需，但上门洗车这个口是不是能够通往后服务市场，还需要有更多的铺垫与支撑，我认为是线下连锁店面算一个，品牌号召力是另一个，要解决的其实是从洗车到修车的用户信任问题。

36氪问：3.您认为接下来行业会有什么转变,您接下来的业务重点是什么?会做哪些调整吗?

随着气候与资本双重寒冬的临近，行业调整其实已经开始了，上门洗车整体进入蛰伏调整期，但易车生活基于停车场的洗车快递业务并未受到影响，我们的稳定用户仍在快速增加。我们曾经一度纠结于要不要走出停车场，走上大街小巷，将我们的服务范围扩张到极限，但最终我们还是坚持当“地下工作者”，最多也只是在停车场周边三公里范围之内进行服务（在这个过程中拒绝了许多用户，向他们说声抱歉），现在证明我们是对的，在没怎么烧钱的情况下获得了大量的优质稳定用户，而且维保业务的后续转化率也很高。在营销力度与考核指标上，我们会根据气候变化情况稍作调整，将更多的资源投入到后续业务的转化变现中去，易车生活将继续与各路同仁共同探索汽车后市场的未来之路。

从更大的视角上看，随着国家政策的调整和市场本身的演进，汽车服务行业正面临革命性的变化，传统格局已经难以维持。我们的判断是，后市场会出现一种拥有互联网服务体系的专业连锁汽车服务业态，这也是易车生活的发展目标。易车生活当前的业务重点是基于五十余家直营连锁门店和近百个签约停车场，打造覆盖全北京的互联网“社区4S店”服务体系（Service-互联网汽车服务，Sale-汽车商品销售平台，Statistics-大数据统计分析，Social-汽车本地生活圈）。上门洗车是我们走向互联网化的开端，也是与我们的用户建立长期稳定联系的纽带，当美容维保、汽车金融等变现路径充分实现之后，回过头来再将上门洗车作为引流业务进行免费也未尝不可，这就是我们对上门洗车的理解与定位。

我是 36 氪作者，关注汽车行业，欢迎与我切磋讨论。微信 KatherineLWong