Zoom市值近600亿美元，华裔创始人袁征的精益创业方法论

编者按：本文来自微信公众号“中欧创业营”（ID:CEIBS_CELC），作者：中欧创业营，编辑：Jessica，36氪经授权发布。

疫情期间，视频会议软件Zoom可谓是逆势大涨，仅用三个月时间，日活跃用户数从去年底的1000万暴涨到2亿人。其股价也一路狂飙，从去年12月的63.54美元，涨到了如今的223.87美元，三个月市值增长253%。

Zoom的创始人是一个来自中国山东的华裔创业者，袁征（Eric Yuan），也是中欧创业营八期的特邀导师。

说起袁征的创业故事，颇具传奇色彩。

最初受到比尔·盖茨演讲的鼓舞，袁征怀着一腔热血想要去美国闯荡。

但英文并不好的他2年被拒签8次，第9次通过后才终于踏上美国土地，并在一家华人创办的公司Webex工作。

2007年，Webex被思科收购后，袁征成为思科全球副总裁，当时他就提出开发基于移动客户端的会议视频工具，不过想法没能在公司里推行，于是，2011年，袁征带着40多位同事一起出来创立了Zoom。

去年4月，Zoom在纳斯达克敲钟上市，如今市值近600亿美元。作为少数族裔，作为新兴科技公司，在企业创办和管理上能取得这么傲人的成绩，无疑让全美乃至全世界都为之一惊。

本文将介绍这位优秀的创业者独到的创业方法论。

精益创业：用强大的技术，盖起红海里的护城河

1. 红海创业反而风险低 因为市场已经被反复验证过

视频会议行业已经有很多巨头垄断，是个红海，甚至血海，我为什么还会选择这一行业从零做起？

我认为，红海里面创业的最大好处是，可以确信这个市场是已经存在且需求量巨大的。好比开餐馆，所有的城市都有无数个餐馆，竞争很多，但是一旦你把菜品做得很好吃，服务到位，价钱也好，肯定有你的立足之地。

所以，进入红海，反而风险更小，当然前提是把执行力做好，把产品做好，也就是龚焱教授经常说的“精益创业”。做到第一名、第二名，或者能上市，并不是企业的目标，产品做得好，价格也公道，让用户使用起来开心，这才是立足点和出发点。

即使我在这个市场排第四名、第五名，也是足够养活自己的，别说第一名、第二名了。如果说刚大学毕业时让我去创业，我一定去开一个餐馆，不因为别的，只因为这个市场很大。

我选择视频会议行业的另外一个原因是，当年离开思科的时候，所有人都认为这个市场已经没有什么可做的了，已经到头了。然而我经常跟客户打交道，我知道所有客户在使用产品时是不开心的，产品有很多的改进空间，从中，我发现了商机。 

总结起来，我认为能在红海创业跑出来需要具备两大要素：

• 第一，这个市场很大。

• 第二，所有的已知的产品都不够好。

2. 当别人说市场已经饱和时 你需要问自己这三个问题

当别人告诉你，这个市场已经很饱和了，有非常多的竞争对手，不适合初创企业，我认为，不要听其他人的，自己要有第一手的资料，我当时是从这三点思考的：

第一个问题，现有的产品够好吗？我花了很多时间跟所有客户打交道，我发现大家不管用的微软的产品还是谷歌的产品，没有人觉得任何的一个产品是特别好的，这是第一重要的问题。

第二个问题，你做这个产品的目的是什么？我的产品的目的，就是真正的想让用户觉得使用Zoom非常开心，这点同样重要。 

第三个问题，技术上有没有难度？我判断，技术上确实是有难度的，不然也不会没有更好的产品。不过我有信心的是，我的团队在这方面有经验，我对实时通讯有研究，再加上我注重用户体验，喜欢钻研产品。

综上，以我们团队的DNA，结合市场现状，我当机立断要创办 Zoom。 

3. 任何一个产品都要有护城河  Zoom的护城河就是技术

很多用户使用Zoom这个产品会觉得，产品似乎特别简单，功能相对简单，甚至有一些单薄，因此误认为技术上的护城河比较低。

我在创办 Zoom之前，甚至很多投资人都觉得产品也没有什么技术含金量。尽管我认识蛮多风险投资，但是没有一个人愿意投资Zoom，最后是我的一位朋友出于对我个人的信任，给我投资了。没有太多技术含量确实是外界对视频会议的普遍认知。 

然而这一认知是完全错误的，想要把视频相关的产品做好，做得特别好，难度非常大。当然这个错误的认知对我们也有好处，如果大家都觉得这个行业护城河很高，大家都来做了，竞争会很激烈。

技术有多难？我们将近七八十个工程师，花了两年的时间，才把底层的平台做好。从通讯到视频编解码，到音频编解码，到全球会议连接等各个方面，技术差异非常大。很多同类产品是c++的，而 Zoom支持各种平台，你在硅谷找不到第二个公司有这样的技术实力，这一点我还是很有信心的。 

4. 2B企业尽快盈利的两大法宝：免费试用+口碑传播

2B公司有两个非常重要的点，就是“如何获得用户”以及“获得用户的成本”，这两点非常关键。如果获得用户的成本很低，同时获得用户的手段很多，公司的盈利前景自然会好。 

一开始做2B的生意，一定不要花很多钱在市场营销上，用钱找用户得不偿失，很有可能说明了你这个商业模式是不可持续的。 

做2B的第一天就一定想到，有了第一个用户，怎么靠第一个用户找到第二个用户，靠两个找到四个，靠四个找到八个…… Zoom就在这方面花了很多精力，也有一些打法可以分享给大家。 

一方面是产品本身，我们尝试免费试用的方式，一对一和一对多的视频，免费时间延长到40分钟，所有人都可以用。超过40分钟才要付费。 

另一方面是口碑传播。用户用我们的产品非常开心，他跟别人谈起来，甚至可能主动介绍我们的产品。这样每个用户基本上变成了我的销售团队里面的一员。早期我只有很少的销售团队，没有市场部门，完全靠口耳相传。

这两点是2B最后能够尽快盈利的一个法宝。你要说用一句话概括2B公司，那就是：你要为其他的公司带来价值，不管做什么东西，你做的东西为其他公司带来价值。

面对巨头搅局：永远比对方多工作一小时

1. 人才管理：你要保证核心的团队谁也挖不走 

我们从第一天创业到现在，每天都在面临竞争对手，甚至巨头挖人的难题，我认为，作为企业领导者，你要保证核心工程师团队，谁挖都挖不走。

一方面，给他的待遇要非常好。我把 Zoom的股票基本上全部分给了我的创始员工团队，如今公司上市，他们得到的回报非常高。

另一方面，让员工认同你。作为领导者，你要花精力保证团队有归属感，仿佛这就是他自己的公司。马云有十八罗汉，跟着他一直做到今天，这是对领导者的个人魅力的极大考验。

最后一点，不是说所有人都不被挖走，最关键的只有最核心的人。别人挖你的人，也是没有办法的事儿，不用担心太多，公司完全靠一两个人是不可以的，转变一下思路会发现，你也可以挖他们的人，不断地引进新鲜血液。

2. 别人工作 10 小时，你必须工作 11 小时

不少创业公司都会面临巨头入场的竞争，对方财大气粗，可以高薪聘请技术大拿，组建类似背景的团队展开竞争，而我的策略主要是三点： 

• 第一，如果对方团队一天工作10小时，你必须要工作11个小时；同样，对方CEO一天工作11个小时，你一定要工作12个小时，记住一点，成功没有什么捷径可走。 

• 第二，保证你的工程师团队跟用户非常接近；对方虽然有同样的团队，但是这些团队并没有跟用户很接近的，不能确切地知道用户的痛点和需求，这也是Zoom能获得成功的重要原因之一。 

• 第三，所幸用户是相对忠诚的；SaaS有一大好处，就是用户一旦信任你，使用起来你的服务，是不会轻易离开的。最终还是产品说话，用好的服务打败所有竞争。

企业文化：如今我只担心一件事——招的人多了，怕企业文化出问题

1. 我开公司的第一天只做了一件事儿 把企业文化定下来

我的公司唯一和其他公司不一样的地方是，我第一天开公司，只有我一个人的时候，我只做了一件事情：把公司的文化先定下来。

公司一般要开十年二十年，一个什么样的公司，我才会连续做十年二十年都非常开心，同时让所有员工也很开心？于是，我们公司的文化就定为：Deliver Happiness （传递快乐）。 

作为CEO，我最重要的事情就是，保证我员工的开心，只有我所有的员工开心了，他们每天跟用户打交道的过程当中，才能让用户开心。 

公司的文化是第一重要的，你要想走得远，必须要有一个大家认同的企业文化。不管员工有多少人，你问一下公司的文化是什么？如果有人答不上来，那就是CEO没有做好。

如果你问我，每天晚上睡不着觉主要原因是什么？那就是，招的人越来越多，怕公司文化出了问题。 

2. 儒家文化对我的影响：发自内心关心员工 

我从小在山东泰安长大的，这个地方离曲阜很近，所以我受到孔子儒家的影响很大，包括乐于助人等方面。

因为我们定的公司价值观非常聚焦，就是关心。关心社区，关心客户，关心公司，关心你的队友，关心你自己。 

举个小例子，我自己爱读书，我也经常让员工读书，员工就说书很贵，因为我们真心关心员工，所以就决定，所有员工买书一律报销，而且不设上限的。 

过了一段时间，有员工说，我想买点书给我太太看，给我先生看，给我小孩看。同样，因为我们是真的关心员工，我们就改变政策，所有给家庭成员买的书，我们也报销，也没有上限。

另外一件小事儿，员工说有时候工作很辛苦，回家以后得不到家庭成员的理解，这个我们怎么关心呢？公司设立了一个“带家人上班日”，员工可以带自己的小孩来公司一天，也可以带父母来一天，让孩子和父母知道你在做什么，为什么会这么忙，又有哪些成果。孩子看到父母工作的地方挺好，父母看到孩子在Zoom做得很好，会放心，会体谅，更会骄傲。

这跟我们的企业文化也是相通的，只有关心员工，才能让员工开心，最终让用户开心。

本文内容整理自袁征在中欧创业营八期开学模块上的分享。

图片来源：站酷海洛