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张丽俊:培养后浪,拥抱组织的未来

转载时间:2021.08.18(原文发布时间:2020.05.14)
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张丽俊:培养后浪,拥抱组织的未来

这是一个变革的时代,在极其短暂的时间内,商业发生了翻天覆地的改变,企业如何生存下去,如何才能帮助企业实现增长,是横亘在大多数人面前的难题。

观测商业的发展,从昨天的线下,到今天的线上,以及明天的智能商业,在行业的变化当中,公司的业态也发生了很大的变化。而企业想要永续经营,则应该研究组织以及组织的进化,它能够帮助我们更好的适应未来,迎接多变的、复杂的挑战。

组织的前世今生

在谈论组织的进化前,有必要解释一下相关名词,组织、组织能力、组织发展以及增长和第二曲线。

什么叫组织?两个人以上的就叫组织,组织是一个载体,大到一个国家,一个民族,小到一个企业,一个团队,都叫做组织。

那么,什么叫组织能力呢?是指我们一群人的能力。一家公司的能力本质上取决于这一群人的综合能力。

杨国安提出过一个组织能力的理论,叫杨三角理论。它指的是一个目标能不能完成,取决于我们这一群人愿不愿意干这个事儿,会不会干这个事情,公司的政策允不允许去这么干。

是由愿不愿,能不能和许不许组成的,这就是著名的杨三角理论。这也是组织能力的一个诠释。

什么叫组织发展?组织发展指的是通过提高我们一群人的能力,从而提高业绩的增长。那么这一群人,尤其指的是管理层。

关于增长,增长是我们所有企业永恒的追求。如果一家公司在业绩增长的时候,很多管理中的问题都会隐藏起来,一旦业务不增长,所有的问题都会加倍的爆发。

有一点要明确,增长跟公司的规模没有关系,我见过很多公司一年收入只有三千万,但是他已经连续三年不增长了。但阿里、字节跳动这样大的平台,它依然可以做到一个季度30%的环比增长。

所以增长跟我们的公司规模没有关系,跟你企业发展到哪个阶段有关系。

这么多年来,我一直在研究企业的生命周期,我们一个人的生命周期有婴儿、发育期、青春期、成长期,然后有可能不长身高了,慢慢步入成熟期。公司和人一样,也会经历这么一个过程。

涉及第二曲线时,先要探讨一下第一曲线,因为第二曲线对标的是第一曲线,第一曲线的意思是我们企业赖以生存的第一条主营业务线。比如说公司是靠地产起家的,比如公司是制造汽车的,那么这个叫第一曲线。

第二曲线也就是创新业务线,要换赛道了,找到一个新的发力点。在这里有个很大的误区,很多企业家的业务线做到三千万或者五千万了,他告诉我,要去做第二曲线。

面对这样的客户,我会建议他暂时不要做,在当前的这个阶段暂时不适合做第二曲线,恰恰要做的是组织发展,为什么呢?

中国任何一个行业最少都是一年几百亿的规模,乃至几千亿,几万亿的规模。要先把一条线做大,而不是火急火燎的去做第二条曲线。

Charles Handy(查尔斯·汉迪)是研究第二曲线和增长的鼻祖,他有句名言:企业要达到永续经营,第一件事儿就是在第一曲线达到巅峰之前再去做第二曲线,这时企业的永续增长和永续经营是可以实现的。

仔细看这句话,就豁然开朗了,懂得了我给他的建议的根本原因。要在第一曲线达到巅峰之前再去做,而他的体量还太小,这时候去做第二曲线,显然是错误的。而且,不要在业务下滑的时候去开发第二曲线。

还有一个概念要告诉大家,叫做非连续性发展、隐性曲线和显性曲线。

什么意思呢?老业务飞跃到创新业务时,中间都是断裂的,它是非连续性发展,不可能自然而然就长出来。从老业务跨越到新业务当中,中间需要两块踏板。

那么这两块踏板是什么呢?第一块是我们要去研究业务怎么变,我命名为显性曲线;第二块则是隐性曲线。

为什么叫显性曲线呢,因为看得见摸得着。我们可以研究阿里的显性曲线,最早是B2B,然后是淘宝,蚂蚁金服,阿里云到钉钉等,是看得见摸得着的,这个叫显性曲线。

第二个看不见摸不着,实际上是组织的隐性曲线。我们要配套业务的飞跃,做一系列的组织建设体系,比如说人员的培养,文化的更新和迭代,组织架构的调整,招聘系统的调整,绩效的调整等等。以上这些,都叫隐性曲线。

组织的进化

商业的发展经历过三浪叠加的时代,其实每一浪过来的时候,80%的公司根本抓不住,在这个过程中公司的业态也发生了很多的变化。

1994年中国企业的公司法颁布,有限责任制、有限合伙、有限股份制公司纷纷出现。组织进化了,从个体户进入到了新的业态。

在这个浪潮中,工厂的老板不参与管理公司时,通常会聘请一个厂长和总经理。我们只要花高薪,请到特别靠谱的厂长就可以了,所以组织的能力就是高管。

其后,我们的组织变成了矩阵式,我们开始出现各个事业部、事业群,除了事业部的老总和高层,中高层也很重要,每条事业线的老总以及项目经理也很重要。

在未来的组织业态当中,VUCA时代,我们组织的业态会变成网络协同的业态。

在网络协同业态内,每个岗位的核心员工,核心岗位的核心员工也变得很重要,所以我们老板在做企业管理的时候,复杂度会越来越高,精细化管理就会越来越高。

从1994年开始看组织进化的过程,最初是直线型的,后面是麦肯锡经常说到的金字塔形的结构,再到职能型、事业部型、矩阵型,其后到项目制,然是网络型的架构,你会发现这就是公司进化的组织的业态。

所以未来是小业务前台大中台模式,是一个一个小的项目组,也就是通常说的小业务前台,我们需要强大的中台支持。

张丽俊:培养后浪,拥抱组织的未来

▌网状型结构

因此网状型的结构会变得非常关键,但是网状型的小业务前台的前提是你的大中台必须很强,如果中台不强那么前面会垮掉,这也是网状型结构的一个特征。

网状型结构的第二个特征就叫做无处不协同,从公司内到公司外都在协同。

网状型的结构的第三个特征,需要去激活组织里面每一个核心员工。这就是我们经营企业团队管理的变化,组织都在进化。老板也好,管理者也好,如果你还不变,前浪肯定是要被淘汰的。

后浪如果没有伯乐,没有正确的价值观的疏导,全变成了没有正确价值观的后浪。所以后浪需要前浪进行价值观的引导,后浪里的优秀人才也需要被识别。

前浪一定要意识到后浪的重要性,要把后浪识别出来培养好,并且我们要跟后浪去学习,因为你的产品未来都是卖给后浪的,如果说你连后浪喜欢什么都不知道,你的业务也无法开展。

网状型的架构会要求组织的大协同,要求激活组织的每个核心员工的细胞,要求形成业务前台大中台。

因此,我们可以得出结论,第一,协同无处不在;第二,降本增效是我们未来管理的主旋律;第三,组织能力优先于业务能力,领导力又优先于组织能力。

▌组织能力优先于业务能力

为什么组织能力要优先于业务能力?比如说我们今年的目标是10亿,明年目标要做20亿,这叫业务能力从a点长到b点,很多人以为做了很强大的战略规划,做了业务策略,做了数据监控,投了钱后就能够做到。

并不是这样,它本质上是需要你的能力,你的团队,你管理团队的能力要先达到做10亿的能力,业务才能真正做起来,这就叫组织能力优先业务能力。

我们要做创新业务和业务增长,本质上是你的团队的管理团队的能力要先达到新的的顶点,然后你的业务才能跟过去。

那为什么说领导力又优先于组织能力呢?因为组织就是由个体所组成的。你的组织能力要强大,实际上取决于每一个管理者的领导能力,领导力要优先于组织能力。

你个人没有管理能力,组织不可能有能力,组织没有能力业务也做不上去,你的梦想只能是是画大饼,永远也不会实现。

所以今天大家比较辛苦,我们已经要去激励公司里的每个核心员工,而不仅仅是管一个老板或者管一个高管就行了。

见树木、见森林、见世界

正因为今天对我们的要求更高,所以我们要培养自己,从见树木,逐渐到见森林,然后见世界。

什么意思呢?很多人虽然在高层,但实际上却不具备高层的能力,比如在一个部门内,他只关注到自己所在的部门,看不到别的部门,也看不到整个公司和集团,洞察不到商业的本质。

如果是这样,即便在高位,他的能力实际上就是一个初级干部的能力,因为你只能看到你自己的树木。

张丽俊:培养后浪,拥抱组织的未来

见森林一般是对中层的要求,他能构建体系,这叫见森林,因为一个森林物种是丰富的,包含多种树木,你只有达到见森林的时候你才能够做到中高层。

决策层就是公司拍板的那个人,这个时候你要见世界,你要知道所有事物之间的关联和穿透商业的本质,并且形成自己的商业秘密。

什么叫商业秘密呢?我可以全部都告诉你,但是我保证你学不会。这就叫做商业设计的能力,这是对决策层的要求。

我们管理者的境界有差异,所以需要我们个人不断的进化和修炼。

平凡人做非凡事,非凡人做非凡事

我们个人怎么进化呢?就是两句话。

第一句话,平凡人做非凡事。

我们可能是前浪,最开始很平凡,刚创业的时候或者刚开始打天下的时候,可能是很普通的一个人。没有很好的学历,也没有好的背景,这是历史原因,没有办法改变,你必须要学会做很牛的事情,这叫平凡人做非凡事。如果做不到,前浪很有可能会被淘汰。

第二句话,非凡人做非凡事。

如果你是个很牛的人,学历很高,背景也很好,履历光鲜亮丽,那么你要真正能够落地生根,真正在一个平台里面发挥价值,这是很关键的。

我们个人的进化很重要,因为未来的时代不再是一个草莽的时代,未来的时代是精英化的时代。每个公司要想赢或者每家企业要做的比同行要好,你的整个组织就要变得精英。

但精英的团队最难管,要培养他们,去驱动这帮聪明人做事。所以未来的精英的组织一定是前浪和后浪一起浪。

前浪必须有欣赏后浪的眼光和识别后浪的能力,并且愿意培养后浪,但后浪一定要跟前浪学习的这种胸怀,并且树立正确的职业价值观。

每一朵不能拥抱后浪的前浪,都将被吞没。前浪和后浪交织融合一起翻涌,组织才有未来。

- 今日互动 -

你是组织中的后浪么?你愿意选择拥抱后浪么?

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资讯来源: 36氪官网

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