封杀后被炒到 10 万一本的绝版书，藏着什么不为人知的秘密？

2017 年 11 月，国内出版了一本新书，叫做《我在碧桂园的 1000 天》。书的作者叫吴建斌，是碧桂园的前首席财务官（CFO）。大多数人看书名就能猜到，这本书是吴建斌在碧桂园担任 CFO 期间的回忆录。

碧桂园是中国房地产行业的三巨头之一，与恒大、万科齐名。公司拥有 10 万多名员工，2017 年销售额约 5508 亿元，是世界 500 强企业之一。

虽然碧桂园的名气很大，但这本书刚出版的时候并没有引起太多关注。但出人意料的是，书的预售版一上架，就迅速变成了“售罄”的状态。在网上，各大渠道商都拿不到这本书的纸质版，一直到现在，出版社也没有再版印刷。

2018 年 1 月，网上还传出了出版社的声明，大意是《我在碧桂园的 1000 天》还需要修改，具体出版的时间会推迟。

由于拿到纸质书的人实在太少，这本书居然一度在网上曝出了 10 万元一本的天价。

那么，到底发生了什么呢？

据说，这本书一上市，就迅速被碧桂园全部买断，目的就是不让它流传出去。

这就更令人好奇了——前 CFO 写的一本工作回忆录，还藏了什么惊天大秘密不成？

通常情况下，当事人越是遮掩，人们就越是想知道下面藏了什么。于是，这本书在一夜之间莫名其妙地火了。有人说：书里描述了大量碧桂园的商业机密和管理秘诀，房地产从业者必读，企业管理者必读，想发财致富的人必读。

所以，真的是这样吗？

01.从农民包工头到世界 500 强老板

要讲清楚这本书，还得先从碧桂园的创始人杨国强说起。

1992年，中国迎来改革开放。那时候，顺德有一个叫做“碧桂园”的烂尾楼，没有人敢接盘。但杨国强却认为，这是一个千载难逢的赚钱机会，于是他千方百计把它接了下来。

但仅仅一年之后，中国房地产市场出现泡沫，房价急剧下跌。别说卖烂尾楼，就是正常的楼盘都卖不出去。

但杨国强没有坐以待毙，他通过朋友找到了北京景山中学的校长，说服对方在广东建分校。消息传出，“碧桂园”很快从无人问津的烂尾楼变成了炙手可热的学区房。

就这样，杨国强成功拯救了碧桂园，当上了集团主席，开始了突飞猛进的发展。

1999 年，广州碧桂园开盘，创下当月销售 3000 套的纪录，第一期三个月售罄。

2007 年，碧桂园在香港联交所上市，上市当天市值达到 1189 亿港元。

2016 年，碧桂园年销售额达 3088 亿元，成功进入福布斯世界 500 强。

▲2007年碧桂园在香港联交所上市

农民出身、高中毕业的杨国强，从一个“烂尾楼”做到了销售破千亿的全球500强，他到底有什么过人之处呢？

02.独裁才能做第一

你可能想不到，贵为世界500强老板的杨国强，在媒体和大众面前却一直在“示弱”。

熟悉杨国强的人，对他的评价是“极为内敛、低调”。每次见到官员的时候，他也会刻意强调：“我是个农民，书读得少，很多事情听不懂，人笨。”

这句话的姿态非常低，一来官员听着非常受用；二来能让人对他放松警惕，不把他视为威胁和对手。

但相比杨国强对外的韬光养晦，他对内的风格却几乎是完全相反的。

吴建斌加入碧桂园没多久，杨国强就曾这样对他说：“有机会要做中国第一，世界第一。”

杨国强也不是乱夸海口，他对碧桂园收入增长是这么要求的：每年结算的收入增长不低于 50%，净利润增长不低于 30%。

那问题又来了，什么样的领导能带领企业达到这样的目标呢？

答案就是：独裁的领导。

“企业起步初期绝对要有一个专业的经营者，以‘独裁’的方式，制定公司核心制度、发展方针，而且必须能铁血地彻底执行。”

根据吴建斌的观察，只有一个大权在握的领导，能够说一不二的领导，才能掌控大局，带着员工一路狂奔，过关斩将。

杨国强曾说过：“我们的商业模式很独特，别人想学也学不来…这样的速度别人做不到，这样的把控别人做不到，我杨国强能做到。”

所以，他具体是怎么做的？

有句话是这么说的：企业做强靠产品，做大靠运营。要实现规模性高速成长，运营和管理必须精简、有序。

碧桂园的做法，简单来说就是：迅速买地，迅速卖楼盖楼，资金迅速周转。为此，他们还发明了一整套数字化代码的管理体系。比如，在碧桂园内部有一个“143”原则：

“1”个中心目标：努力实现“成就共享”。

“4”个原则：买地要保证速度和质量；土地价格要低，不怕市场下行；土地开工前就预售，开工后迅速完成；注重资金回报率，合理延后支付地价款。

“3”个内部管理方向：积极寻找优质土地；争取好的付款条件；加强内部审核。

这么一来，把原本复杂的运营原则变成了数字和代码，让员工都能很容易地记住。

但你可能会说：只是简化管理原则，或者只有强硬独裁的领导风格，好像也不足以支撑碧桂园的成功吧？

那么，杨国强还有什么独特能力呢？

03.反向操作，逆势而动

在股市里，有个专有名词叫“反指”。意思是说，明明股市看涨的时候，你却不停抛售；股市明明跌得一塌糊涂，你却大举买入。

2014 年，房地产行业出现大幅下滑，市场萎靡，房子卖不出去，楼市进入了所谓的“冬天”。

几乎所有的房地产公司都知道，“冬天”一定要勒紧裤腰带过日子；采取最保守的策略，谨慎投资买地，能省则省，也许还能熬得过去。

碧桂园也同样面临“寒冬”的考验，一年都快过去一半了，公司离既定的销售目标还差了很远。

通常情况下，碧桂园应该和其他公司一样，收紧钱袋，猥琐发育。但杨国强却做出了完全相反的决定。

在年中的业务交流会上，杨国强表示，现在虽然是楼市的寒冬，但却是买地的“春天”。他的逻辑很简单：现在大家都不敢买地，很多好地的价格也降了下来，所以正是低价收割的好机会。

这个决定听起来没毛病，但实则非常凶险。在所有房地产公司都在为资金头痛的时候，杨国强居然让大家逆势而动，放手买地，万一资金周转出了问题，就等于把公司送上了断头台。

不过，这样的做法，和“股神”巴菲特那条著名的投资原则“别人贪婪的时候我恐惧，别人恐惧的时候我贪婪”有着异曲同工之妙。之后的业绩数据也证明，杨国强的确胆识过人。

当然，碧桂园最凶悍的还是销售。在杨国强看来，没有销售，一切皆等于零。

为了达到当年的销售目标，碧桂园甚至临时打破了公司的组织结构，推行了全员营销计划。

公司把目标销售额 1550 亿分给了 7 个高管。销售总指挥可以随时调遣 1.6 万名销售人员到销售楼盘，并赋予了他们一定的自主决定权。

与此同时，公司内部管理也及时变阵，销售中心经理推出了新的销售策略，和 2800 个中介机构签了代理，一切都以销售为中心。

公司上下员工都跟打了鸡血一般。用吴建斌的话说，他们就像要上战场的士兵，临行前和将军一起喝一碗壮行酒，然后把碗在地上摔个粉碎，不达目的，誓不罢休。

终于，在 2014 年的倒数几天，碧桂园达成了年初承诺的 1280 亿销售额。

04. 洞悉人性的管理大师

但话又说回来，杨国强虽然雷厉风行、杀伐果断，但如果没有一群拼命的员工，也是徒劳。

所以，碧桂园对员工的奖励从不吝啬。公司设立了一系列激励机制，其中最有名的就是“成就共享”机制。

简单来说，只要项目满足了“成就共享”的条件，你的团队就能分到该项目 20% 的税后利润。到手的奖金数额可能达到八位数，这样的激励谁会不动心？不想要？

不过，“成就共享”机制虽然能鼓舞人心，却给公司的财务带来了很大负担。不仅如此，能拿到奖励的仅限于公司的部分高层。如此一来，难免会让其他员工觉得不公平。

作为新任 CFO，吴建斌就找到了杨国强，向他推荐了一套“股权激励”的方案。对很多企业来说，股权激励几乎是员工激励的默认选项。

公司不必付出太多资金成本，让优秀的员工持有公司股权。等公司发展壮大，员工手上的股权也值钱了。如此一来，既能激励员工，又能节省资金成本，一举两得。

然而，杨国强并不赞成用股权来做激励。

“我们必须了解人性”，杨国强一边说，一边在纸上写下了两个字：自私。

“人性是自私的，这是关键点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点。我们鼓励大家努力工作，谁能给公司创造最大收益，我就按承诺的比例分成。干得不好的，拿不到‘成就共享’。严重点，公司会更加严厉的处理。”

在杨国强看来，比起股权，真金白银才来得更直接、更有吸引力。与此同时，如果员工干得不好，真金白银的损失也是最直观的。

吴建斌后来也总结过，对于高管层来说，他们更看重股权激励；对于操作层而言，他们更看重实际收益，比如工资和奖金；而对于中间层来说，他们既看重股权，也看重真金白银。

因此，做员工激励的时候，绝不能拿着标准方案一刀切。作为领导，只有充分洞悉人性，了解员工最需要什么，才有可能充分调动他们的积极性。

当然，这本书里提到杨国强的优点，远远不止这些。比如，他工作极度勤恳、专注打造学习型组织、重视人才等等，都是他的优点。

但此刻，我们站在成功者的角度来复盘杨国强的经历，他一切做法似乎都是对的。无论怎么研究，我们分析出来的只有优点，没有缺点。

因此，普通人想从杨国强身上学到什么特别的东西，恐怕很难。

那么，与其把注意力放在杨国强身上，我们不如换个角度，看看这本书的作者吴建斌——作为一名初来乍到的CFO，他是如何在职场稳扎稳打，平衡内外部关系，获得同事的支持，老板的赏识，同行的认可。

05. 新官上任三把火？

吴建斌在加入碧桂园之前，在国企中海集团担任常务董事、副总经理。后来他的老部下、碧桂园联席总裁邀请他加入碧桂园，杨国强也亲自带家人欢迎他。终于，吴建斌在 2014 年 4 月正式加入碧桂园，担任 CFO 和执行董事。

俗话说，新官上任三把火。很多机构遇到新上任的领导，往往屁股还没坐热，就大刀阔斧地搞改革，安插亲信，推行自己的政策。为的就是巩固权威，建立自己的势力范围。

但吴建斌并没有这么做。

他在书中写道：“我不断提醒自己，作为刚加入的新人，不能妄议财务工作的优缺点。我必须尽力找到问题的症结和解决办法。”

在刚加入碧桂园的几个月里，吴建斌并没有推行财务政策的改革，也没有惊动手下的员工。他做的第一件事，就是想尽办法学习关于碧桂园的一切。

前面提到，碧桂园内部管理经常会用到数字化代码，吴建斌一开始常常被搞得云里雾里。

为了日后能在内部顺畅沟通，吴建斌花了几个月的时间，把常见的数字代码给整理了出来。

与此同时，他还抓住机会，不断向公司的元老与核心成员学习请教。

比如，碧桂园的副总裁宋董事，1992 年就加入了公司，属于元老级人物。他非常了解碧桂园，也是公司里公认最了解杨国强的人。

吴建斌约了他很多次，终于在几个月后约到了宋董事。通过交流，吴建斌很快就对碧桂园的前世今生有了更全面的了解。

再比如，碧桂园财务一把手杨文杰，从小就是杨国强的玩伴，一直追随他到碧桂园。吴建斌要探讨财务问题，就一定会先找杨文杰。

还有深得杨国强赏识的程博士，他是碧桂园的第一位博士员工，于 2007 年加入碧桂园，是集团的副总裁。吴建斌通过向程博士请教，加深了对公司内部政策的理解，为日后改革“成就共享”机制打下了基础。

吴建斌非常清楚，虽然身居高位，但任何一个在碧桂园比他待得久的人，都是他需要学习请教的对象。在充分了解碧桂园之前，吴建斌不会盲目出手，这是基于他对自己身份和职责的精准定位。

06.进不求名，退不避罪

《孙子兵法》曾说：“进不求名，退不避罪，唯人是保，利合于主，国之宝也。”

意思很简单：作为将领，不因追求自己的名声而贸然进攻或前进；同时，该撤退的时候就撤退，不因会被君主问罪而不退。

而选择进退的标准有两个：唯人是保，一切以能保护民众为标准；利合于主，一切以符合君主的利益为标准，不考虑自己的利益。这样的将领，是国家真正的栋梁。

这一段话，在企业经营领域也同样适用。

在碧桂园，杨国强就是君主，他统领着成千上万的员工。作为 CFO，吴建斌是碧桂园的将领，他必须对君主忠诚，这叫“利合于主”。

但效忠君主的同时，他也要对碧桂园的数万名员工负责。身为财务掌门人，吴建斌对碧桂园的“成就共享”计划一直非常关注。为了减轻集团的财务负担，他一直都在收集资料，寻找更好的升级方案。

为此，他找了很多集团的高层探讨请教，其中包括杨国强本人。

但第一次向杨国强汇报的时候，正值楼市的“寒冬”，公司上下都在为销售业绩发愁，杨国强也没有心思听吴建斌的汇报。

但吴建斌在书中写道：“身为财务总监，一定要以公司利益最大化为终极目标，把看到的问题勇敢说出来，否则就是不称职。”

因此，他一直不忘改造“成就共享”计划。即便他知道，杨国强并不喜欢别人对“成就共享”计划指指点点。

几个月后 ，吴建斌终于找到机会，找杨国强当面谈了自己对“成就共享”计划的看法，以及他想如何改造这套计划。

虽然杨国强不喜欢别人质疑这套计划，但他也明白，吴建斌是真心为公司好。于是，杨国强给吴建斌详细解释了他为什么一直坚持“成就共享”计划。

长谈之后，吴建斌被彻底折服了——他之前只看了其他公司是怎么做的，以及财务当前需要的是什么，却没有考虑到这个机制背后的真正动机。

吴建斌做到了“进不求名，退不避罪”，认识到自己局限性的同时，也进一步得到了杨国强的信任。

07.Know Your Limits

要说吴建斌在碧桂园的 1000 天里最难能可贵的地方，还是他对自己所扮演角色的清晰定位。

他在书中写过这么一段话：

对待工作，吴建斌一直是 100% 尽心尽力、承担责任；但他从不越界，因为他清楚自己的上限在哪里。

他知道，即便自己的阅历再丰富，总有比他经验更丰富的人。

他知道，即便自己再努力，总有人比他更拼。

他知道，即便自己想得再认真，也一定有考虑不周的地方。

他更知道，自己绝不应该和老东家作对。

2018 年 3 月，就在出版社发布出版推迟函的两个月后，吴建斌也发表了声明，称《我在碧桂园的 1000 天》有虚构情节，并非全部是纪实。

▲出自新浪财经

其实，坊间流传的碧桂园资料很多，讲杨国强成功秘诀的也不少。但像《我在碧桂园的 1000 天》这样，以碧桂园高管的第一人称视角，还原日常工作和决策的细节，的确还是头一遭。

但客观地说，这本书并没有贬低抹黑碧桂园，内容也不涉及敏感数据或商业机密。但也许，正因为它是一本不加任何修饰的回忆录，把杨国强的经营思路、管理风格、甚至是对待员工的态度都毫无遮拦地展现在公众面前，才让老东家如此难以接受。

吴建斌在《我在碧桂园的 1000 天》中写道：“如果花费了巨大努力却没能实现目标，静心想想，一定是有原因的。”

其实，有时候问题不在于你是否花费努力，而在于你做事的边界。

所以，Know your limits, play within it.