直播带动成交增长650%，全民直播后拼的一定是供应链

在刚刚发布的“38女王节”战报中，“直播”绝对是独一无二的“有功之臣”：其带动的销量同比大涨264%，最高一天带动成交量增长了650%。疫情为原本就红得发紫的“直播带货”添一把火，每个人都谈“直播”，不过你确定你真的懂直播吗？

直播其实有一个“临界值”，只有高于这一临界值才有可能有成交，能带货。这也就意味着，无论是花钱推广，还是合作引流，你必须要不计一切代价先达到临界点。

直播带货最终拼的不是人气，不是产品，不是推销技巧，而是一个完整强大的供应链，所以有细分品类中数一数二的电商品牌，把十几年积蓄全部投入供应链打造上的先例。

线上直播从本质上说是企业数字化转型的体现，对抗疫情，对抗未来的不确定性，数字化才是“免疫力”，才是“恢复力”。

本文内容整理自3月7日中欧校友创业创投营协会线上分享会【创友说】第二期：“数字化下的零售业：电商、社群、私域流量”活动精彩分享。

一，疫情大大推进中国数字化进程

中欧国际工商学院创业管理实践教授，中欧创业营课程主任

1. 疫情按下“重启键” 企业需持长期思维、寻自身长板

疫情为企业按下了“重启”键，强制大家休息一段时间，我个人认为这段重启过程对创业者来说非常重要，因为它提醒了我们要持长期思维，而不是追短期热点。

如今，热点切换的节奏越来越快，周期越来越短，商业模式更迭的频率也越来越快，几乎可以说每天都会有新的词汇出现。

今天每一个人都在讨论私域流量，可能明天就可能出现了新的词汇。如果只是追热点，就像在驴的前面挂着胡萝卜，你可以看到胡萝卜，但是永远吃不到，不管跑多远，胡萝卜始终在前面不近不远地挂着。

这次疫情让我们能停下来思考一下，自己到底是短期热点导向，还是长期思维导向。长期思维中很重要的一点，就是找到自己的长板在哪里，最核心的竞争力在哪里。

重启过程中，我们需要从日常事务性工作中跳出来，重新认知一下自己，最长的长板到底是什么。

如果我们要把所有的资源，包括我们的能力，聚焦到一个方向，那这个方向和我们的长板，我们的核心能力到底适不适配。

我们可以看到，今天的商业社会有一个显著特点，这不是一场关乎你的平均能力的比赛。如果你各方面都是85分，可能最终总得分不会太高；如果你在某一个方面可以达到95分，其他方面可能是0，可能最后总得分反而会很高。

2. 全球层面各大市场马太效应加剧

全球几乎所有市场的马太效应已经到了非常危险的地步，正如妃鱼时尚创始人黄世昌提到，直播电商和传统电商相比，马太效应加剧，其迭代速度又往上走了一层。

一方面当然是商业共有的规律，但是另一方面放在社会层面也提醒了我们，马太效应至少在商业方面已经基本上找不到特别强有力的对冲力量。

全球层面亦是如此。上周美国有个重要的“超级星期二”选举，资本市场担心民主党派候选人桑德斯当选的，因为桑德斯是带有一点民粹主义的思想的。那结果是桑德斯落败，美国建制派的代表拜登将重返政治舞台。

如果拜登PK特朗普，大概率是特朗普当选的，而特朗普还是会延续对富人阶层的利益输送，本质上来说，这是美国整个商业社会马太效应的延续。

无论是商业层面，还是整个利益分割层面，马太效应都找不到有效的对冲，往长一点周期来看，这可能是一个非常大的变量。

如果接下来有类似疫情这样的黑天鹅事件，做触发点，马太效应持续发展下去会是灾难性的，这也是我在中长期比较担心的点。

3. 疫情大大推进中国数字化发展进程

疫情带来的比较明确的长期性变化就是“数字化”。

3月6日，支付宝召开媒体沟通会披露了一项十五年来挑战最大同时也是机遇最大的一次转型，下一步准备从金融工具转型成数字服务生活平台。

这就意味着，支付宝将从原来单纯的移动金融工具变成无所不包的大平台，这个大平台会覆盖我们衣食住行，日常生活的方方面面。同时加上金融服务，城市服务和公共服务。这个转型一旦成功，可能对每家创业公司数字化都有巨大的影响。

支付宝为什么会做这么大的转型？

其背后的核心逻辑是，淘宝发展到今天GMV是一万亿美元，但是如果看整个服务业，2020年的数据是52万亿，其中只有不到10%是实现数字化的。

而今天美团、饿了么、携程、飞猪等大的服务商加起来份额不超过5%。支付宝的目标是到2025年，通过平台化转型，把服务业整个盘子从52万亿增加到65万亿，其中50%实现数字化。这50%里，但凡支付宝拿到一个主流份额，这相当于是再造了N个淘宝。

为此，支付宝会把整个阿里体系的技术能力，包括算法和云，内容能力，包括短视频和图片，所有这些能力和原来支付宝的金融能力相结合，来推动整个平台转型。而且这个平台不再是定位和美团竞争，如果继续往前走，甚至可以考虑向美团开放。

这当然只是一个愿景，而且是第一步，但这个趋势是非常明确的。数字化不光是支付宝在盯着，几乎现在所有大平台，腾讯、美团、百度，包括一批大的手机制造商巨头都在盯着生活服务的数字化。

如果说数字化的趋势在疫情前只是初现端倪，那么这次疫情倒是把整个中国数字化往前大大推动了一步。

我相信支付宝扣响这个扳机，其他平台都会有动作出现。

我相信接下来对创业公司，尤其是对有一定服务能力，有一定赋能能力的创业公司来说，是一个新的机会窗口，值得关注。

二，直播销售存在临界点，达不到就不会有交易

中欧创业营八期学员，妃鱼创始人黄世昌

1. 电商现状：马太效应加剧 腰部直播越来越少 头部主播越来越强

直播电商在2018、2019年出现了大爆发，成为了现象级销售方式，背后核心点是直播解决了原来消费当中很核心的信任问题，制造了“冲动消费”。

因为人和品牌之间的关系是比较生硬的，但是人与人之间能建立起来亲切的信任关系，就可以通过直播就可以传递。

我们目前看到的直播分两种类型，第一种我们称之为直播版的“聚划算”，第二种是原来不适合在网络上销售的高单价，奢侈品等商品开始在网络上销售，专注于二手奢侈品的妃鱼属于后者。

有中欧的同学问我，自己有天猫旗舰店，也有一百万粉丝，不过做直播后货还是卖给了老粉丝，那还要不要坚持做直播。

其实我们看直播这件事情，衡量标准除了新客之外，核心一定要放到复购和客单数据里，测量用户生命周期，包括生命价值是不是在提升。

直播不仅仅能够去改变新客转化，还能够带来客单的大幅度提升，以及复购率的大幅度增长。

站在今天这个节点，我们看到直播马太效应非常强，电商本身就遵循马太效应，而直播加剧了这一效应。

场景的热度在中间起到了核心作用，原来图文电商，对人数没有感知，但在直播间里，一百人还是一万人在线差距是很大。

尤其是淘宝直播里，腰部直播在慢慢变少，头部主播越来越强。所以请大家结合自身情况做直播，投入一定要高，不然未来会在马太效应场景下逐步失去优势。

2. 直播在供应端、主播端、运营端的核心要求

a. 供应端

直播对供应链有两个完全不一样要求。

第一个是上新力要非常高，我们每天要有上千个SKU上新，才能满足用户新鲜感，吸引他一直来看。

第二个买手团队和策划团队非常重要。直播构建的是场景化模式，背后的品控，选货，甚至话术，都需要专业买手和策划团队做脚本策划、卖点提炼。

b. 主播端

我们自己是从0到1培养了60位主播，每个月会进10个，淘汰10个。

我们选择主播的时候，第一点看语言表达能力。具有亲和力，能够根据商品类型给适合的用户做针对性推荐，这样才能获取用户信任度。

第二要对商品知识进行培训，每次上新后要提前给主播做详尽的知识培训。

第三我们看中坚持，对主播来说非常重要的能力是能吃苦，六小时不间断说话是非常累的。

所以，我们找主播的时候，一般会偏向于找电视购物主持人，或者是本身是一个能说话的人，不然一般人是没有办法坚持每天对着镜头讲六小时。

除了主播之外，运营团队、策划团队非常重要，60个主播背后支撑的买手、策划、运营、招商团队有两百号人。

直播对于运营端每一个环节的细节要求比图文高很多，因为需要实时反馈，并且需要有气氛场景出现，用户互动是不可预见的，还要做双向互动，处理危机公关等。

c. 流量端

直播对流量要求有一个非常重要的点，就是要达到临界值，达不到临界值不会有成交。

以奢侈品为例，同时在线临界值是一百人，如果你只有30人，不是你的交易额为不到100人的1/3，很可能会是一单都没有。

对于做直播的公司来说，前期私域流量导入直播间，花预算在公域流量投放买量，总之一定要达到临界值，很多时候不是因为播的不好，或者是货不好，就是因为没有人气所以不会成交。

当你有一定流量在线之后，我们就会评估平均在线时长来判断你的内容质量好坏。

在今天这个时间点，2018、2019年的直播红利已经没有了，如果抱着直播能够创造免费流量的心态，机会已经不大了。

但是直播形态作为销售方式，确实会带来很大增量，今天的时间点如果你的公司品类适合，开始直播还不晚，还处于早春阶段，但是需要这种高投入，长期的去做，才能看到质的变化。

3. 未来电商最终拼的一定是供应链

中欧创业营二期校友，艺福堂创始人李晓军

1. 面对危机，第一件事就是先行动起来

武汉封城后我意识到疫情的严重性，我们虽然是在线的电商企业，但是工厂还是属于实体业，肯定会受到影响，所以当时就做了一个决定，尽快行动起来。

年初七开始，我们是第一批申请批复的，并第一时间召集了在杭州工厂附近的12名员工组建了疫情突击队，突击队在工厂里进行着自我跟外界隔离，这个给我们后面发货做了非常好的铺垫。

电商的“咽喉”是物流，只要货能顺利发出去，疫情的影响就能降到最低。厂里的库存够我们发一个月的货，所以物流是关键。

疫情期间，我们让顺丰进入工厂，进行无接触发运，每天可以发出去四五千个包裹。到我们2月18日正式复工时，我们已经发出了15万个包裹，所以这个突击队对我们作用非常大。

2. 企业文化在危机中起到了关键作用

以前觉得企业文化是一个很虚的东西，然而疫情当前会发现，企业文化真的能发挥关键作用。艺福堂的企业价值观理念第一条就是“顾客第一”。

疫情期间如何做到顾客第一？那就是第一时间把货发出去。成立突击队之初，艺福堂的本地员工们自愿报名，他们吃喝住都在厂里，与外界隔离，把所有的包裹和订单都整理出来，每天整理出上万个包裹。

所以在困难的时候会发现，很多员工在践行企业文化，当然也有很多人不践行企业文化，这些就是不认同企业价值观，跟企业不是一条心的人，也算是企业老板一种对员工的甄别。这支突击队小伙伴在工厂住了将近20天，背后就是企业文化的支撑。

3. 供应链是电商的“咽喉”

我从2006年7月1日，大学毕业的第一天就开始淘宝创业，在电商领域做了十三年，我最大的感触就是供应链体系一定要完善。

很多人说电商拼流量，拼这个，拼那个，在我看来这些都是忽悠，真正的核心在于供应链的强大。有好的货源，好的效能，提供的产品质量稳定，客户数量才能持续增加。

只要是回头率高的产品，平台一定会把你推荐在前面，不用担心别人花钱把你顶下来，因为一旦它流量过多，供应链招架不住，自然会在推荐位掉下来，而掉下来之后再想上去就很难。

我们抓住了平台这一特点后，就把公司所有资源集中做供应链，我做天猫差不多十几年了，这十几年赚的钱都投入到供应链打造上，我们的工厂比同行大，仓库比同行大。疫情期间我们感触更加深刻，我们交易、物流、货物和供应链都很健康，哪怕疫情再增加三个月，对我们的影响也不是很大。

这段时间，直播带货新模式出来，供应链更能体现效能。我们每一个月上两次薇娅的直播，一次直播可以卖到十到二十几万到份产品，没有强大的供应链保障是无法完成的。

所以，未来电商拼的还是供应链，供应链强大能降低成本，提高人均效能，这个时候你才有资格把产品做得更好。

4. 创业就是用长板去赚钱，再慢慢补齐短板

中欧创业营六期校友，美则创始人姚哲男

1. 把员工放在第一位，激发员工的“主人公”意识

疫情期间，美则的薪酬是不降反升的，90%的员工从三月份开始涨薪30%，不仅如此，我们还趁机招聘人才。

因为不少现金流不足的公司正在裁员，我们认为这是个挖掘人才的好时机，于是主动出击招人。疫情期间线上销量爆增，我们也是措手不及，算是一种甜蜜的烦恼。

我很同意危急时刻，企业文化格外重要，不过我们有一点不一样，我们这个时候不是强调客户第一，而是强调员工第一，毕竟在美则是强调关爱文化的企业。

我们做法是把员工健康安全放在第一位，同时也坦诚地告诉他们，如果公司持续不能复工，可能会面临什么危机。

很有意思的一点是，员工感受到被关爱后，反而被激发出很强的主人公意识，有更强的凝聚力。

疫情电商迎来红利期，销售整体增长，客服全线爆了，缺口有30人，居然有很多同事主动要求白天做推广运营，晚上做辅助客服，经常忙到凌晨两三点。

我相信，没有企业文化的支撑是顶不过去的。

2. 创业就是找到自己最稀缺的优势，用长板赚钱

我创业5年时间，是一个标准外行切到消费品的创业者。我以前是做视觉设计营销策划，在香港也开过公司。

姨妈巾这一条线从0到1，我用了4年时间，这4年时间打磨好自己的核心竞争力——线上营销，市场研判，营销样本分析，产品研发方向选择，口碑管理，品牌定位，人才迭代等。

在沉淀这些能力后，第二个从0到1，我只用了半年，就非常快地在化妆品线里杀入了TOP商家，现在是增长最快的电商之一。第二条化妆品线，我们的增长速度每一个月都超过50%，品牌溢价，口碑都高于同行均值。

一方面是因为我们复制之前基因中的优势和经验，本质上还是我们在之前沉淀了大量对于整个链条的沉淀。

很多人说创业成功是靠运气，我的感觉是说，必须从自身基因当中找到独一无二的稀缺能力作为长板，用长板能力先赚钱，之后补短板还有充足的时间。

对于我们来说，长板是有洞察力和内容力。从2015年做第一个网红系姨妈巾“护你妹”开始，我们是最早一批做新媒体营销，粉丝经济的。期间，我们打造了很多优质内容，高转化单品文等，这就是我们的核心价值。

3. 专注用户，从用户需求出发做产品

很多人说你们做姨妈巾，又做化妆品，是不是不专注。我反而觉得不专注是一种稀缺能力，因为我们更专注更懂用户，懂她们为什么愿意付出溢价，做有价值的事情让用户不是因为促销廉价买单。

在内容力，品牌管理还有市场研判上，我们找到了自己的方式，所以推一款就可以起来一款，效率和命中率都很高，品牌也在这个过程中一步步叠加，这是我们的核心竞争力。

在化妆品供应链研发这一块，我们专注微创新和寻找市场需求，在配方里提炼出精准的营销点，就是会比其他竞品甚至是有自己工厂的品牌卖得更好，背后真正的原因在于我们做用户需要的东西，而不是把工业化东西打包起来给用户。

5. 不打烊，不涨价，开好一家店，温暖一座城

中欧创业营三期校友，鲜丰水果创始人韩树人

疫情前，鲜丰水果的线上占比不是很高，占整个销售的25%左右，后面我们加大线上运营，降价是手段之一。

鲜丰有一些水果种植，当时也是遇到巨大挑战，比如海南的瓜基地行情就非常差，有一些地方找不到人采摘，甚至不得不烂在地里。

我们想着与其浪费，不如卖给顾客，就以折扣的价格，外加线上推广，社群运营，上小程序APP，直播平台等方式不断推广。

鲜丰水果一天的线上客单正常的时候是五六万，疫情期间，正月初十后每天恢复到10万单以上，翻了两倍。

前期，最大的问题集中在物流上，很多地方进不去，甚至还有封城，封宿舍，封门店的情况，不过因为鲜丰水果都是加盟店，直营化管理，水果是自己配送，稍微分担了一些压力。

彼时，我们与门店加盟商众志成城，通过减房租、减配送费、物流费等方式一起过难关。我们提出口号，共同开好一家店，温暖一座城，坚持不打烊、不涨价。

这些加盟商在大是大非面前非常给力，配合我们在当地给医护人员，检疫部门面送赠送水果，提升了鲜丰水果品牌的美誉度。

供应链方面，鲜丰的底子比较好，都是自建的冷链物流、干线物流、网上物流，所以元宵节以后就逐步恢复了。

目前，只有41家店在重要疫区内是不能开门的，其他所有的店都开门了，无非营业时间减短，还是那句话，我们希望通过开好一家店来温暖一座城。