除了“虚胖式”增长，快餐店还能怎么玩？ | 超级观点

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文 | 特约观察员 钱中宇

编辑 | 崔砚冬 

特约观察员钱中宇

疫情总体在好转，但是快餐行业的麻烦还在继续。

一二线城市的快餐店，随着一二月疫情在全国层面拉响警报，紧急停业，而在大部分玩家的现金流仅能维持2-3个月的情况下，四五月毫不意外地迎来了关店潮，关店潮下是更多失业的服务员和厨师。到了六月，这些失业者无力维持在一二线城市的高成本生活，纷纷返回老家。所以在七月，不少快餐品牌面临的是即便复工开业，也很难再招到合适的员工。

同时，快餐行业自身又确实非常平淡无奇，不论是行业从业者看来，还是顾客看来。任何一家快餐店，顾客经历且只经历“点餐——取餐——吃饭”的流程，过程中既没有对于太多美食的享受感，也不存在太强的社交属性，更不存在网红餐厅打卡的说法。所以对相当一部分顾客而言，快餐店依然等于印象中的肯德基、麦当劳和一些街头巷尾叫不出名字的小店。

即使除去艰难的复工、不高的关注度两方面问题，快餐行业在战略层面也存在更大的症结。越是不利的时期，越是应该重新审视战略症结。而此后，改良一些业务层面的实践，应该会收到不错的成效。所以首先，我们可以先大致了解一下快餐行业的整体格局。

快餐行业的格局回顾

从定义看，快餐应该包括一切能够标准化快速出餐的平价便餐业态。肯德基、麦当劳这样的传统巨头自然在列，但是其他形式，如单位食堂、奥特莱斯餐饮区、外卖品牌，甚至是路边的煎饼果子摊，也都可以被认为是快餐。所以，快餐这个行业规模是庞大的。

从整体规模和竞争格局看，快餐行业应该是一个万亿级别的市场，行业的头部品牌的竞争格局如下：

第一世界：两大“超级大国”

肯德基通过炸鸡切入中国市场，而后逐渐向门类齐备的西式快餐品牌发展，现在甚至大有通过“西式快餐一哥”的竞争优势，切入成为“快餐一哥”的可能。目前中国市场营收规模400亿左右。麦当劳通过“汉堡”切入中国市场，早先发力儿童和家庭概念，而后紧随肯德基的模式发展，目前中国市场营收规模230亿左右。肯麦构成两极格局。

第二世界：少数“发达国家”

德克士同样通过炸鸡进入市场，虽在斗争中无法胜过更强大的“肯德基炸鸡”，但仍具有较强的实力，营收规模100亿+。必胜客与肯德基是百胜中国旗下的同源兄弟，定位在披萨，营收规模100亿+。汉堡王是更高端的汉堡，营收规模也在100亿+。

第三世界：一众“发展中国家”

真功夫、华莱士、老乡鸡、乡村基、味千拉面等品牌，位于“第三世界”，规模均处于20-50亿，正在加速发力“超英赶美”。

真功夫采取“冲突”理念的营销方法，营销认知上形成了“蒸的更健康”的概念；华莱士主要采取万店扩张计划，希望通过规模制胜；老乡鸡则通过构建“家庭厨房的平价替代者”的战略定位，从安徽顺势发力向南方诸省；乡村基固守西南市场多年，积累能量，以便日后的进军中原；味千拉面鉴于品牌高端路线与面食整体认知低端存在根本矛盾，品牌无力调和之，发展迟滞。

在这样的竞争格局下，行业集中度尚低，企业正应处于高增速、高盈利的黄金时期。但是，实际上我们看到的是，快餐企业或者是肯德基一样，营收增长缓慢但利润仍有增长，或者是味千拉面一样，营收仍有增长但利润止步不前，或者是必胜客一样，营收利润都不怎么增长。

那么，究竟是什么阻碍了快餐企业的营收、利润增长？快餐企业又可以怎样变革？ 

快餐企业的三大症结

症结一：战略上，增长需要多要素协同，仅通过营销难以带动

由于社会生产的飞速进步，生产早已不是大部分企业的难题，精准营销才是。所以在“营销带动增长”成为理所当然的大势之后，大部分其他行业的品牌，都已转化为营销驱动型品牌，依靠营销，尤其是数字化营销，实现增长。（史玉柱在《史玉柱自述》一书中估测，大约90%的品牌都是这样的营销驱动型品牌。）所以，大部分品牌对于增长的计算是，更多的流量，更高的转化率，或者更高的客单价。营销的方式是直播或短视频，投放的渠道是抖音快手B站小红书等当红流量聚集地。但是快餐品牌并不是这个逻辑，快餐品牌是难以通过营销带动的。

一方面，快餐品牌的增长，是多种要素，包括：选址、环境、装潢、菜单、出餐效率、味道、价格等，互相协同的结果。快餐企业实际依然带有工厂（厨房）的属性，它们需要安顿好厨房的运营，在此之外，剩下的顾客可以看见的东西，才属于其营销的范畴。因此，营销仅仅是增长贡献因子中的普通一环，仅仅凭借营销，作用有限。

另一方面，即使是做营销，快餐品牌也难以赶上最前沿数字化营销的短视频、直播快车。因为首先，即便放眼全部餐饮品牌，短视频、直播的内容也不外乎做菜教学、吃播、探店三大类。而快餐品牌往往菜品并无特色，店铺也并不网红，导致这三样内容，哪一样都不好使。其次，数字化营销背景下，任何行业任何品牌的曝光都可以实现不受地理限制的全国曝光。同时，顾客从看见产品到享受产品之间的耗时也被大幅缩短。而所有餐饮企业，受制于门店终端与产品形态，很难实现这种与曝光同步的快速产品交付。所以我们可以看到，同样是吃的，零食品牌从数字化营销中的获利，要远远大于餐饮品牌。

症结二：打法上，增长过于依赖加盟模式，缺少有效的增长策略

绝大部分快餐店对增长的理解非常简单：多开店，“多生儿子好打架”。于是加盟就成为了一种重要模式。加盟有两种不同思路。一种思路严格加盟商甄选标准、收取高额加盟费，手把手扶持加盟商，力求将其打造为可靠的品牌合伙人，共创品牌未来；另一种思路不设明确加盟商甄选标准，同时加盟费还很低，但是快餐品牌几乎不理会加盟商生死，同时凭借强制供应的“独门秘方”（通常是快餐品牌方独立研发的酱料以及一些核心菜品的原材料），赚取高额的“供应链管理费或物料费”。

但是，采用第一种加盟思路的快餐企业，很容易发现，筛选一个理想的加盟伙伴也是要花费巨大成本的，所以企业的增速仍然受制。采用第二种加盟思路的快餐企业则发现，由于加盟商太多，产品品质和品牌力都难以保障，所以就算获得了增长，也是“肥肉式”增长，并不扎实。

尽管加盟的弊端已经显现，快餐企业还是不遗余力地招纳加盟商。这背后反映的核心问题是：在加盟模式带动增长之外，快餐企业对于增长实在无计可施，再没有有效的策略，可以在加盟模式之外，提供一种增长的补充。 

症结三：运营模式上，流程繁琐、人工开支较多，导运营成本居高不下

正如前文所说，快餐店带有工厂属性，本质就是半工厂、半体验区的结合。工厂的运营其实颇有难度，经历“送货、洗菜、切菜、烹饪、装盘”等多道工序后，产品才能呈现。而每一道工序，例如烹饪，其中又包含若干小工序。这些运营关键点，不像其他行业存在优化空间，是都没法删除或者缩短时间的，因为改变任何一小点，菜品的色泽、口味都可能发生微妙的变化。

而另一个问题，有工厂就必然有工人，人工成本占据了运营成本的相当比重。如果按照基层员工5000元的月薪（经理会更高）计算，我们可以作出如下推定：

真功夫全国员工1.6万人，直接工资开支10亿以上，占营收比重20%以上；

老乡鸡全国员工至少也是1.6万人，直接工资开支也会在10亿以上，占营收比重27%以上；

味千拉面年报则直接表明，人工成本占营收比重为26.5%。

所以，对于快餐企业而言，如果有办法能简化运营流程、节省人工开支，它们的生生存环境和盈利空间将大幅改善。 

快餐企业的变革建议

基于上述的症结，快餐企业可以参考以下建议。变革一和变革二，主要作为加盟之外的打法建议，作为企业增长的补充；变革三涉及模式的转变，是一种全新的战略。

变革一：构建顾客的“专属食堂”

其他餐饮形态，如购物中心的休闲餐饮、高档酒店的宴请餐饮，根本逻辑是售卖“新奇特”，依靠某一种元素（菜品、环境、服务等等）构成一个亮点，吸引顾客。但是，这也就注定了某一家餐厅，难以使得同一顾客高频消费，因为顾客不需要每天都见到一模一样的新奇特。

而快餐，满足需求的逻辑不同。快餐根本上是售卖“平凡方便”，旨在用最平常味道的菜品，满足尽可能多的顾客。这一根本属性决定了，快餐是更有潜力让同一顾客高频消费的，最好让这名顾客天天都能来吃，把自己当作一个专属的食堂。

为了构建这样的“专属食堂”，系统性地推出会员制月票和团餐，是非常关键的。由于现在大部分快餐品牌，收银、会员、外卖等不同职能采用的不同IT系统，各渠道的顾客的信息无法有效在内部汇总，快餐品牌就也并不重视顾客的信息留存，进而使得会员制度或者没有，或者形同虚设。

但是，推出会员制月票，既可以提前锁定顾客，又可以回笼现金流，同时非常契合“专属食堂”的策略，是快餐企业实现更高增长的有利推手。当顾客购买这样的会员制月票之后，自然同快餐品牌形成联结，这也就间接压制了竞争对手。

可供参考的会员制月票形式是，客单价30元的店铺，推出500元会员制月票，顾客凭票当月可以吃20顿指定套餐/菜品。团餐同理，不再赘述。

变革二：更高效地触达顾客

肯德基尝试推出“活动餐车”，这一举措无疑值得更多的快餐品牌学习，因为这样大幅提升了触达顾客的效率。

西式快餐品牌会更适合这个方式。因为就中式快餐品牌来说，活动餐车存在两个不理想之处。首先，餐车内部需要较大空间才能放下繁多的菜品种类；其次，中式快餐都需要坐着吃，餐车无法提供座位，导致顾客不愿意购买。而一般的西式快餐，菜品种类会更少，且准备流程更简单、顾客可以拿着食物一直走到附近有座的地方就餐。而在西式快餐中，能收到比肯德基餐车更好成效的，恐怕是一家中国市场并不看好的三明治快餐品牌——赛百味。

赛百味的三明治品类，在西方国家是有市场的主食，但在中国，大部分消费者并不苛求西式快餐店专注于某一款产品或一个品类，反而希望它们提供尽可能全面的西式快餐品类，因此，赛百味在中国的日子并不好过。（如果把“三明治”换成“汉堡”，也就能明白“汉堡专家”汉堡王在中国面临的困局。）不过赛百味仍然有机会做得比现在更好，这个机会点就蕴藏在其高效的备货流程上。

赛百味的备货流程惊人的简单。肯德基、麦当劳，备一份汉堡、薯条，无论如何，现制耗费的几分钟是无可避免的，这也就是其备货供应链的下限时间。但是赛百味一份三明治的出餐流程是“面包（成品）、肉类（成品）、蔬菜（成品）、酱料（成品）”，整个过程中，全部采用成品食材，几乎没有下限时间之说，出货想要多快，理论上就可以多快，店员只需要看清订单简单排列组合即可。虽然肯德基也可以实现高效备货，但是他们为此则需要付出更大的代价，比如预制一些半成品食材、采用保温设备等等，竞争优势反而不如赛百味。

变革三：剔除某些成本项，实现战略模式变革

企业内部只有成本中心，而在诸多成本项目中，其实存在一些无效的情况。也就是说，企业付出了这种代价（成本），但是对应提供给用户的价值（产品/服务）是用户未必看重的。因此，考虑提出某些成本项目，从而彻底改变战略模式，将会是两全其美的：既节省了成本，又更加针对性地提供给了（特定）用户价值。

就快餐企业，成本的主要矛盾在人工成本。那么，譬如一家经营模式类似于单位食堂（顾客排队选菜——店员打菜——顾客结账）的中式快餐企业，如何控制人工成本呢？

那这家快餐企业完全可以考虑，裁汰全体负责打饭的员工，改为让顾客自己排队打菜。

这样一来，直接将会发生两件事：首先，企业不需要支付一笔巨大的人工开销；其次，顾客满足感更高，因为顾客总是担心“打饭阿姨”给自己的是歪瓜裂枣的、量少的、或者不热乎的菜。现在自己动手，想要哪一块肉，就打哪一块肉。而对“顾客会趁机在每份菜中多打一些，反而增加了总成本”的担心则是多余的，因为食材的成本占比本来就较低，就算顾客多打一些，大局上总成本还是大幅降低的。

另外，这样的少人工模式，也非常契合疫情期间的“少接触”理念。

这样一来，每家店大约可以节省6-9名外堂打饭员工的工资开销，而新增加的仅是1名协管员。每家店节省的运营成本大约可以在3-5万。这笔钱是什么概念？一家做得不错的快餐店，日营收可能会接近1万，月营收也就在30万左右。30万中多出3-5万的利润来，还是极为可观的。好了，一个崭新的成本领先战略出现了。

大道至简，商业策略从来都没有多么高深繁杂。但策略的制定与执行始终是不容分割的，所以接下来需要的，就是在一次次的实践中，建设一个个的百年老字号。

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