FESCO 郝杰：转型节点下，老牌 HR 服务商如何“扬长补短”

近日，人力资源服务商 fesco 发布“F立方”创新产品体系，同时推出体系中三款产品：为企业员工端提供线上自助服务的 HELO APP、为 HR 端提供一站式管理系统的 HELO HR 以及提供 4 万种员工福利产品的弹性福利平台 HELO 福利。

智能、协同、移动三个互联网高频词汇是本次产品体系更新的关键。对于这家成立于 1979 年的国企、国内首家为外商驻华机构提供服务的人力资源公司而言，这意味着产品将继续向线上靠拢，业务思路及内部架构也将随之调整。

以行业视角来看，变化也正处于进行时。在需求端，精细化运营阶段的到来使人才成为企业的重要资产，企业客户对人力资源管理的定义及期望值随之不断演进。在供给端，大数据、人工智能、AR 等技术应用正在改造行业，新玩家陆续加入竞争。在政策层面，十九大报告首次将人力资本服务列为培育新增长点的重点领域。

多重因素为转型提供了机会，也使转型成为必需。FESCO 的具体规划与思路是怎样的？与新玩家们相比，老牌服务商的优势及面临的挑战有哪些？针对这些问题，36氪对 FESCO 董事兼总经理郝杰进行了专访。

相比以工具形态入场的互联网竞品，从事人力资源外包服务39年的 FESCO有着不同的出发点。由这不同延展而来的，是其特有的优势及挑战，以及与互联网基因竞品们不同的发展思路。 

优势：业务范围与线下布局

凭借先发优势及便利的政府沟通渠道，FESCO 已累积服务中外企业近 3 万家，世界 500 强企业中客户比例近 95%，旗下近两百家分公司及参股公司形成的服务网络覆盖全国 31 省 400 余座城市，业务范围覆盖用工管理、招聘培训、业务外包、弹性福利、员工医疗、外籍人才服务、管理咨询等。

大量客户的多样需求反向推动了 FESCO 服务能力的优化，其外包服务商的身份也决定了其业务范围的广泛；而线下的广泛布局使其无需寻求线下机构合作，能够直接触达客户需求。性质使然，这两点需要时间周期及重资产投入的优势短期内难以被互联网产品超越。

挑战：相对弱势的线上与亟需激活的组织机制

服务经验丰富，但互联网领域的积累相对薄弱，在管理层较年轻的企业客群中认知度较低，这是 FESCO 转型所面临的最大阻碍。

技术的不足可以通过内部鼓励创新及外部人才吸纳来弥补，而郝杰坦诚地表示这正是公司面对的另一个挑战：成立时间长又是国企出身，FESCO内部的人事架构需要调整，激发内部活力，以适应当下竞争环境的快节奏。

扬长：深耕服务的发展思路

和由工具切入、深入行业、寻求与客户业务形成耦合的互联网公司不同，FESCO的着力点依旧是服务：一方面持续优化自身服务，增加使用场景；另一方面搭建生态，与税务计算、出行、健康管理等领域的合作商进行业务、资源、数据协同，扩大服务场景覆盖面，从大量端口数据中分析发掘客户的隐藏需求。

这一发展路径的逻辑很简单：以服务能力本身产生黏性，扩大业务覆盖，提升服务质量，满足不同行业不同规模客户的多种需求。

但在实际操作中，如何判断客户的需求是否有价值？郝杰表示，价值与否的判断前提是大量需求的获取。一线服务网络收集需求后，后台部门再进行比对筛选及优先级排序，有选择地开发对应服务。尽管这个机制可能导致一线人员“做无用功”，但FESCO的两点优势使其对需求获取环节的成本具备足够的控制能力，“必要的浪费”变得可以接受。

补短：服务商的互联网思维

针对现有挑战，FESCO 主要进行了以下几方面的调整：

•  线上能力方面，持续投入研发，完善产品上下架制度，推动线下服务朝线上产品化-标准化-智能化方向发展，丰富移动端功能，优化员工的 C 端体验
  

• 营销方面，推出合伙人机制，鼓励员工主动为公司寻求资源，拓展客群；通过互联网营销活动树立年轻化的品牌形象，打破 FESCO 在认知度上的年龄断层

• 在内部架构方面，从互联网公司学习人事管理经验，推出管培生、合伙人等机制，增加晋升渠道，提高公司对人才的吸引力，激活企业内外人才池；缩小业务单位，下放决策权，提高灵活性与响应效率；后台部门前置化，直接对接前端客户需求，平衡不同职能的 KPI 压力

相比创业者们从无到有，FESCO 推陈出新的转型压力同样不小。从互联网企业的角度看，始于服务终于更优服务的故事也许不那么性感。但对于同样处在转型阵痛期的传统企业而言，其扬长补短、由内部变革的思路依然具有参考借鉴的价值。