社区团购的理想当然不是卖菜

编者按：本文来自微信公众号“金猫银猫”（ID:drop101），作者：金猫，36氪经授权发布。

所以各大巨头纷纷入局，他们的理想并不是卖菜，而是再造一个拼多多。

他们不想颠覆电商，他们的对手是本地商超和街边小店。

现在街边小店每单收取的佣金，可能是未来关门的遣散费。

正如拼多多CEO陈磊所说，多多买菜不是社区团购。未来的社区团购绝对不是现在看到的样子，但也不会是多么创新的物种。

美团、滴滴、今日头条当然不是为卖菜而生，他们有技术、有财力去扩大自己的业务边界，确保公司足以对抗时间的考验。社区团购这张手牌，作为定位低线城市的本地消费场景是切入策略，真正的意图是未来电商市场的一席之地。

而这勇气，不是梁静茹给的，是拼多多。

01 社区团购的两个中心

非常粗糙地说，社区团购是一种社区内小商户通过社交软件触达周边家庭用户，为公司销售商品，并自愿成为其仓储+收货站的商业模式。稍微整理了货物关系和组织关系如图：

从货物关系上看，社区团购从采购到销售划分了两个中心。其中社区团购公司（简称社团公司）是线下统一购货、线上统一销售模式的发起者，把控了货品供应环节，并自建线上销售平台，是为第一中心。

同时在分销层面社团公司给予了现阶段最大的销售权重和自由度，以此建立了以团长（即小商户）为主的第二中心。团长作为第二中心发挥好两个功能，第一个是引流、分发、促转化、售后的线上服务功能，第二个是提供储藏、提货空间的线下场地功能。

目前团长以微信作为流量池，通过微信群和朋友圈进行线上服务，这一点似乎和早期的拼多多差不多，但只有社区团购的团长才称得上是中心。

首先是团长的组织性（相对）更强，接受上游社团公司管理（基础的数量管理和培训），也管理下游消费者群体；其次是商业化程度更高，佣金制度让团长参与整个流程运转会倾向于更（相对）专业化；最后是功能更丰富，团长的职能中包括客服、仓储、销售、售后，提供了线上和线下两个空间（微信和店面），这也是组织性+佣金制才能带动的功能延伸。

来源网络

这么一个自营电商+安利纽崔莱的模式，分销体系下的团长是真正的MVP。他们用最接近500米以内人群的身份，配合主观能动性提高了获客的效率；不仅如此他们还身兼多职，为消费者提供了“家门口的前置仓”。社团公司用10%的佣金，换取了营销、运营、售后、仓储和送货上门方面（在未来成熟后的）成本减免。

02 新瓶装旧酒不是创新，但是能火

社区团购本不是新鲜事物，但在2020年再次成为了风口。究其原因，我认为有三点：

2.1 扼住时代的脉搏

疫情让投资机构和媒体在心态上更活跃了。金融危机后，大家都在等待下一个危机，希望成为危机，不破不立，谁不想抓住立起来的行业，带上自己一起顺风远游？

2.2 我国的电商基本面太稳

中国是世界上电商渗透率最高的国家，同时保持着线上零售持续的高速增长。如果看看近几年的社零数据，线上消费永远是最争气的孩子。不仅如此，这个好孩子还是个好班长，带着线下商家、仓储物流、供应链一起转型数字化。

2.3 大众媒体释放大众

我认为现在的媒体才属于大众，视频作为主要方式相比于文字是更好理解的传播介质，而短视频则更加简单、更加娱乐。正是如此，分布于全国低线城市的大众群体，开始在媒体和投资者严重展示他们的生活和消费能力。他们有最大的规模，更强的消费力（生活稳定压力小），然后市场用脚投票。

社区团购的创新，可能也仅限于做了不错的组合，更多是在这个阶段用好了电商老前辈铺好的资源，赶上了时代下目标消费群体的崛起、疫情带来的本地生活线上化预期。

而这些都是社区团购被动接受的优势。支撑社区团购走的更远的不会是被赋予的条件，而是它的核心发展是否可持续以及它未来会成为什么？

03 社区团购的核心

3.1 低价

低价绝对是消费者在社区团购购物的最大因素，追求性价比是天经地义的事情，尤其是在生鲜、日化这类价格弹性较高的品类中。目前各个平台竞争激烈，都在比谁的价格低，那一行行的折扣价格已经让人跃跃欲试，再选几个产品对比一下主流电商和本地商超，怎么会有不下单的理由？（我还比较惋惜这些互联网巨头短期内应该不会来上海）

但低价是否可以持续？

我认为是可以的。首先是目前社区电商的模式优势，简单来说是共享了人力和空间，同时减少了配送费用带来的成本减免，这也是它保持低价的底气。其次是品类上以生鲜和日化用品为主（两者都是毛利很低的品类，日化稍高在26%左右，也是目前的主要利润来源），日化的市场集中度非常低，非头部品牌迭代快，渠道是核心竞争力之一。社区团购作为一个能提供大量GMV的新渠道，即使头部品牌害怕乱了价格体系，有的是想参与的品牌。

3.2 团长组成的分销体系

团长是社区团购目前的基石。团长对于流量池的积累和扩容的积极性，是社区团购在区域内快速获客的前提条件，密集分散在的点位是实现区域规模化和全国推广的关键。

另一方面社区团购凭此有了明确的“敌人”。社区团购的用户来自于低线城市和村镇级别，其中一人和二人户家庭的比例较低，这决定了他们在家庭消费环节有计划性的需求会更加旺盛；而相对他们的生活更加稳定（比如按点就下班），这提供了计划性消费的主动空间；这时候T+1的购物体验，适时满足了计划时间范畴内的日常消费需求。而500米内的提货点覆盖，则是将日常消费需求线上化的前提，这也明确了社区团购的敌人就是本地的商超和日用小店。

团长模式是否可以持续？

目前的团长模式我认为是无法持续的，而大概率团长们只是充当扩市场时的工具人角色。当社区团购具备一定的规模，团长的分销模式有三个问题是平台方无法忽视的：

1. 终端服务不可控。虽然团长接受管理，但仍旧属于控制范围有限的兼职人群，且极度分散。在靠近最终消费者的环节，这种无法掌控是仓储条件、商品质量（完全可以掉包）、服务水平方面存在的大大的未知数。稍有不慎，会让供应链的努力付之东流。

2. 团长的流动性更强。由于生鲜和日化本身属于低毛利商品，社区团购每单金额也相对较少（平均15元，每单佣金就1.5-3元）。即使单月收入5000元，也意味着每天需要28-56单的稳定水平。赚这个钱是不容易的，导致团长需要花费更多精力去维护和销售来提高单量。所以团长跟着佣金走是再正常不过的事情了，这也导致了团长流动性很强，平台对此也还没有管控能力。

3. 流量资产的外流。互联网时代最重要的资产莫过于流量，社区团购的团长模式好似分布式流量，团长的流量不集中在平台，平台始终没有话语权，导致最重要的资产反而掌握在团长和腾讯手中，自己的价值就只是变成了组织部。这对于平台未来发展的限制，公司不会不在意，正如拼多多以前也是逐渐将流量转向自己的app。

04 社区团购的未来

4.1 成为拼多多

在推广层面，团长的方式足够低成本，足够快。但在未来，正如我前面所认为的，团长的不可控性和流量的资产性让这一模式最终是不可持续的。

社区团购现在的阶段，利用了团长高密度分散的特点，在区域内或全国快速的扩展用户。但是在通过可持续的低价策略，帮助留存率、复购率达到一定的水准后，我想各大平台会开始组建类似快递站的当地团队，该团队的职能不再以获客为主，而是承担运维和就近仓储的功能。那时候，社区团购就是一个面向低线城市，品类更加丰富的O2O线上本地商超。

各大巨头纷纷入局，他们的理想肯定不是卖菜，而是再造一个拼多多。在成为拼多多以前，他们替代的是本地的商超和夫妻老婆店（现在很多就是团长），他们的目标根本不是颠覆电商，而是加入他们。

4.2 撒钱大战拉开序幕

社区团购的品类毛利本身就低，现在互联网巨头每个人都是一副我有钱，谁怕谁的态度，导致低价+争抢团长一定会是一段时期内的常态。中国百万以上人口的城市70多个，这个阶段匹配的投入不仅仅是让利和返佣，还有一整套区域供应链的方案。创业公司没有大公司站台已经没有了希望（在资本密集型行业却没有资本撑腰），但巨头的决心有多强？决心多强，消费者的羊毛就有多厚，小商家的遣散费就有多足。

前端撒钱托起规模，没有规模，履约成本低就第一个不答应；后端解决供应链，打好内功，无论是现在做团购还是未来做电商，这才是未来战场上的弹药。

4.3 区域化仍将持续

未来两三年内，巨头会在全国开业务，但是竞争仍是在区域内比拼，主要是供应链投入和时间的限制。以主打的生鲜为例，地域性强，仓储运输在全国铺开是巨大的成本，目前社区团购还在起步阶段，我不觉得哪个公司能有钱、有魄力到进行全国范围的供应链布局。其次为了未来补贴战未雨绸缪也好，现在公司更多还是选择按需采购、清仓储的试探模式，区域内能够做到的品类优先上架。

05 结语

再次感慨，拼多多真是个伟大的公司。几乎以一己之力让三环外的世界不再用最大的人口基数，成为主流文化中最多的边角料。

2018年后，邻里纠纷和家长里短或许不再是三四五线县村镇级吸引目光的方式。在需要内需消费的时候，他们站了起来成功代言，至少在玻璃房里的媒体和投资机构眼里，这是新常态。

只是但愿，他们或者说我们不要像美国消费崛起的代言人一样，成为时代的油桶。