产品战略五重奏 （上）

编者按：本文来自微信公众号“产品遇上运营”（ID:alden_xu），作者：徐霄鹏，36氪经授权发布。

产品战略是高阶产品经理需要深入思考的概念。根据企业战略与定位，聚焦核心用户群体，找到核心痛点，选好破局点和发力方向，规划各阶段专注，制定产品路线图，并在实施中因地制宜，不断优化，把握突现机遇，最终达到目标。过程中，观察产业趋势与竞争对手，做好SWOT分析，突出差异化和创新，通过价值杠杆分析锁定全新价值要素，寻找蓝海。这就是一般而言的产品战略规划过程。

这些话有点泛泛是不是？但我们不难看到产品战略最终输出的核心要素就是产品路线图，侧重点是如何迭代递进，分阶段逐步达成目标。

下面我通过对七个成功产品的观察和分析，带大家一起看看它们是如何从细分领域切入，逐步迭代递进，在领域、地域和人群上不断拓展复制，最终成为领域巨头的战略推进过程。这些案例也完美地在互联网领域实践了迈克尔波特三大竞争战略和W. Chan Kim的蓝海战略的打法。限于本文篇幅，战略理论基础知识大家可以自行查阅资料，本文略。

在逐一奏响产品战略五重奏之前，我们先来看一个综合性案例，美团。

1. 综合性案例 - 美团

刚刚过完十岁生日的美团，其崛起过程是一个让人拍案叫绝的经典产品战略实施案例，这个案例近乎完美地体现了细分领域切入、持续深耕与创新、纵横双向延伸、线上线下循环，多领域交叉导流，再到地域拓展的产品战略。

阶段一：千团大战，决胜体验

美团是王兴在饭否网在被关闭期间，王兴为了维持辛辛苦苦凝聚起来多团队，效仿美国团购网站Groupon做的。

最初美团也像Groupon一样，一日一团，每天推出一个团购产品。后来美团发现这个模式非常有问题。首先，互联网没有地域限制，天南海北的消费者都可以看见线上这款团购产品，然而，餐厅却是强地域限制的，99%以上的用户也就只能看看，望梅止渴。对于餐厅来说，问题也很大，因为线上流量聚焦一个餐厅，团购有能力带来成千上万单，而餐厅没有相应的接待能力。这种情况下，美团开始渐渐从一日一团过度到一日多团，同时提供越来越多的餐厅团购产品，让更多的消费者有机会可以享受到O2O的餐饮团购。

美团的第二步体验迭代，是从团购券的短期限时，过渡到长期灵活。最早的餐厅团购产品，都会有一个比较短的时间限制，比如两周有效，消费者购买的团购券只能在有效期内使用，过期失效。很快美团发现，好不容易谈成了合作，上架了产品，超过有效期以后，大部分餐厅其实依然很愿意为美团顾客提供服务，消费者更不会在团购券过期了就不想去吃饭了。这个时效限制虽然起到了一定程度的催促消费者消费的紧迫感，但依然弊大于利，体验不佳。因此，美团渐渐放开了时效限制，从而使得有效产品进一步丰富，消费者体验继续提升，商家业务也得到推动。

下面我们来看第三步迭代，这一步体现了美团的巨大创新魄力和战略眼光。早期的团购产品有一种重要的盈利方式，就是过期作废的团购券，直接转化为团购网站的利润。

在2011年千团大战最白热化的阶段，美团忽然推出“过期退款”，用户账户里的团购券过期后，系统自动退款（别闹，你账户里的钱三年后才到账是系统还不太稳定）。这一步魄力惊人的牺牲短期利益的操作，解决了消费者的巨大痛点，让美团平台用户急剧飙升。虽然当时的主要竞争对手拉手网强烈抗议这是美团利用资本碾压行业，但大家也已经看到这是竞争的胜负手，只能在悲愤中纷纷效仿跟进。但已经晚了，美团的团购市场占有率大幅提升，为团购大战的彻底胜出奠定了基础。

那你可能会想，这步操作一定损失很大吧？事实上，千团大战时大家都在拼命烧钱，打广告，做补贴，开支巨大，但美团创造性地把钱用在了解决最核心用户痛点上，这个聪明用法奠定了胜利的基础。当然，关键时刻获得阿里的巨额投资也是运气因素。但如何使用投资，则体现了战略眼光。

到这里我们已经可以看到，一日一团到一日多团，短期限时到长期灵活，过期不退款到过期自动退款，这三步大胆创新的做法让美团的用户体验完成了极大提升，在千团大战中杀进前三，强势崛起。

阶段二：狂拜访，狂上单，头腰尾

美团战略发展过程中下一个重要步骤，就是解决餐饮团购商品供应量的问题，这一步让美团真正跃居团购网站龙头。

2011年底，美团请到了阿里第67号员工，阿里“中供铁军”的灵魂人物干嘉伟，明确了“解决供给”的战略，并相应制定了“狂拜访、狂上单”的战术，在全国挑选优秀销售，建立了地推团队，在后面一年里疯狂逐街扫荡餐厅，完成快速签约和产品上架。这一步，大幅提升了地域和口味的覆盖度，随着2012年大量商品上架，美团在年中终于问鼎团购网站的龙头！ 

后面的战略迭代就更加精彩了，随着海量商户的入驻，美团随之制定了头腰尾策略，把商家分成了三段，推行差异化的合作策略。

商家分类打法

对于头部商家，比如必胜客，西贝西北菜这种（注意，不是指高档餐厅），拥有大量连锁门店，巨大的销售额，不一定要靠团购网站带客，入驻平台意愿因此较为薄弱。但一旦入住，可以带来巨大的流量。对于这类商家，美团进行死缠烂打式的重点销售，承诺一个很高的销售目标并预付款项，无论最终销售目标达成与否，商家都可以拿到相应的收入。同时，商家如果不愿意打团购折扣，为了吸引消费者，美团进行补贴做出折扣。在这个策略推动下，美团成功签约了大量头部商家，把他们背后的消费者大量引入平台。

腰部商家主要是指，非连锁的大店，或者区域连锁，交易额占比相对头部商家要少，但依然拥有很好的消费者基础。此类商家数量较多，用户群体总量也不小。对于此类商家，美团的策略是作为流量品类，大量签约，并尽可能通过流量倾斜等优惠政策来签署排他协议，换取在美团平台的独家入驻。

尾部商家简单理解就是街边小店，单店顾客少，但数量巨大，地域覆盖广，对此类商家，则保证尽可能多地抓到线上，强调覆盖度，并提供工具，让商家自主上单，自助式服务，减少地面销售人力，提升上单效率。

在头腰尾策略的支持下，尾部覆盖度迅速提升，交易额得到迅速增长，同时在头部商家与其他团购网站形成战略相持，并通过平台流量规模逐渐胜出，而在腰部商家处通过独家排他策略，渐渐形成相对优势。经过这个阶段，美团在团购网站的霸主地位基本形成。

阶段三：线上线下双向导流

在成为线上团购霸主后，美团继续狂飙突进。

大家可能还记得，有一个阶段，大约在2014，2015年这样，很多餐厅的餐桌上都开始出现团购网站二维码，上面写着“扫码买单享折扣”之类。大家可能很好奇，既然是线下顾客，单也已经成了，明显不是O2O，这么赤裸裸地抓顾客，餐厅飞单（即怂恿团购网站引来的顾客在线下直接买单）还来不及，怎么会肯让团购网站贴二维码捕获顾客？

当时我正在携程负责美食业务，跟餐厅也有很多这样的沟通。互联网企业会给餐厅承诺，把餐厅向广大的线上流量曝光，提升翻台率，有很多餐厅已经看到了线上O2O强大的带客能力，也就纷纷同意了这样合作。这样，大量的线下流量被抓取到线上，成为团购平台顾客，再从团购平台被分发到千千万万的餐厅，形成了双向循环，又一次让美团流量有了大幅突破。

大家可能也会看到最近的新零售，从线下要流量，从下沉市场要流量。当流量在一个来源渐渐发展趋缓之后，在全新的维度开发流量，是一个很有突破性与创造性的做法。

阶段四：T型发展战略

发展过程中，美团确定了T型发展战略，从一个顶级的团购平台向一个综合性的生活服务平台迅速演化。

所谓的T型战略，它的一横是指主业务平台–餐饮团购平台，一竖则是能够独立出来的垂直细分领域。团购平台上美团已经聚集了巨大的流量，就像已经有了肥沃的土壤，可以开始种植一颗又一颗的树，也就是一个个全新的垂直领域。

第一“竖”美团选择了电影，推出了猫眼电影。因为电影是典型的高频生活场景，每年有数亿人次的消费，并且电影的IT化程度很高，当时大部分的电影院都支持在线购票甚至在线选座，系统对接难度不大，消费者也已经被教育好了在线购票的习惯。

当美团开展电影业务后，大量的影院接入平台，一方面，餐饮的顾客被大量曝光和导流到电影业务，迅速提升了该领域的销售额，建立了强有力的业务基础，另一方面，通过电影业务所获得的顾客，也被有效地引导到周边的餐饮，两个领域相互交叉导流，相互扶持，平台进一步壮大。

在电影之后，酒店、旅行、门票、亲子、丽人、外卖等大量垂直业务被陆续开发，与团购平台相辅相成，相互输送流量和顾客群体，打造了全方位的生活服务场景，顾客规模也到达了下一个数量级。

在T型发展战略的中后期，我们看到美团接入外卖和共享单车，这些高频生活刚需，保障了强有力的顾客黏性和活跃度，让美团在生活服务领域渐渐变成所向无敌的巨无霸。

还记得当年我们曾经认为百度解决了人与信息的链接，阿里解决了人与商品的链接，但人与服务的链接非常碎片，没有一个垄断性的巨无霸出现，今天基本可以认为美团已经成为了这个人与服务链接的巨无霸。

阶段五：独霸生活服务市场，转入产业链深耕

后面的故事大家就比较熟悉了，就是美团点评大战，并最终牵手。随后，新美大从以用户规模增长为核心，转向以服务深度为核心，深入整个产业链的深耕细作，与行业深度融合，介入到营销、配送、IT、供应链、金融等业务层面，为商户赋能。

2014年前后美团在大量三四线城市线餐饮团购的市场占有率基本达到了90%，甚至95%以上。团购全局上美团大约占据了近60%的市场。而当时大众点评在一二线城市也拥有极高的占有率。在低线级城市取得霸主地位以后，美团发力高线级城市，向上仰攻，而点评作为应对，也在腾讯的支持下向美团后院-低线级城市发力。

2015年两者大规模交战时，年中百度狂砸200亿补贴糯米加入战团，让战争进一步白热化，几个月后美大在资本的撮合下牵手，鲸吞团购市场八成份额，让糯米这些对手失去了威胁（感觉百度真有点衰）。竞争常见的景象是，老大老二恶战，老三老四在一旁中弹倒毙。这个例子里老大老二闪婚，老三哭倒在民政局门口。

完成了领域的绝对统治，随后美大转入深耕，提升行业效率，垒起高高的城墙。此时唯一要操心的，就是边界放在哪里。后面把团购、外卖、酒旅、出行等几个事业群倒腾过来倒腾过去，也体现了庞大复杂的横向多元化业务，战略把握非常困难。

最后我们总结一下这个案例：第一步要解决的核心问题是体验。美团全力提升体验，不断创新，通过团购券的数量、覆盖度、时效、特别是过期退款，解决了消费者的顾虑，把餐饮团购产品的体验基础完全打好。

随后，美图通过地推铁军全力解决规模化的前提，也就是商品供应和覆盖度，并用“头腰尾”差异化的营销策略来应对不同层面的竞争，充分体现了竞争战略思维。

在取得了线上的绝对优势以后，美团创造性地开始向线下要流量，通过线上和线下的流量打通和互导，完成了在该领域的持续飞跃性发展。此时，美团已经获得了海量的餐饮团购用户群体，在团购领域成为龙头，然而这还只是起步。

在取得了根据地-到店餐饮的绝对优势以后，美团又开始迅速而有逻辑地在生活服务领域横向延伸，通过和餐饮场景高度相关的其它生活场景，不断展开，相互扶持，美团平台从餐饮团购平台升级为综合性O2O生活服务平台+OTA平台，并持续通过高频刚需的业务，有效地促进了顾客活跃度和黏性。

最后，通过并购在覆盖度和占有率上收官，转入产业链精耕细作和商户赋能。

我们看到，这个案例，在聚焦、循序渐进、创新、差异化、领域拓展、行业深耕等各个方面，都体现出了一个近乎完美的战略设计和把控能力，同时也不乏随机应变做出战略的灵活调整，最终打造了新美大这样一个超一流的生活服务平台。

2.产品战略五重奏 之一 由内而外

我们先来看产品战略第一重奏，由内而外。这里所谓的内，就是指先修炼好内功，积累出优质内容，沉底精英型的种子用户群体，奠定内在的基础和调性，随后开始逐渐外延，通过用户群体的拓展和领域的延伸，不断提升知名度和用户规模，不断增加产品覆盖度，最终实现全面变现，达到盈利诉求。

这个案例就是知乎。

阶段一：苦练内功

知乎的第一个阶段开始于2011年，它刚创立的时候。

最初它邀请了一批顶尖的行业大咖入驻，比如李开复（知乎主要投资人），薛蛮子，徐小平，雷军，还有很多投资、媒体圈的名人，他们作为内容生产的种子用户，提供了很多精品级的内容和问答，奠定了知乎产品的基调。

知乎在初始阶段是封闭运营的，用户必须要有邀请码才能注册知乎账号，然后获得与大咖互动的机会。而邀请码的传播和扩散，都是通过种子用户进行的。人以群分，优质用户的圈子也往往都是优质用户，所以那个阶段整个用户群体都极其优质，少而精。

当时常见的一个场景是，寝室里四个同学，A在人人网上幽怨地阅读着折翼天使，B高贵冷艳的谈论着豆瓣上卡夫卡的影评，这时，C忽然风轻云淡的问一句“谁要知乎邀请码”，顿时全场肃然，一旁沉默的D惭愧地关掉QQ空间，开始百度啥是“知乎”。那时的知乎，高高处在互联网鄙视链的顶端。

阶段二：开门迎客

经过将近两年的封闭运营和积累，知乎在大约2013年初进入第二个阶段。开放注册，用户快速增长，内容随之迅速增加，内容质量也开始变得良莠不齐。

因此，知乎相应做了两件事。

第一件事，知乎开始推出《知乎日报》，因为内容变得多而滥，就像今天的公众号文章一样，因此知乎根据文章的质量和热度，精挑细选，整合成知乎日报，帮助读者锁定精选内容。

第二件事，知乎开始建立内容净化机制，比如文章根据热度进行动态排名；比如根据问题和回答的被赞或者被踩数量来确定文章的曝光情况，以及是否折叠；还有反作弊机制，来防范内容复制和高频密集发布。

我们看到，这个阶段，知乎的产品策略就是大幅推广，并对内容进行高效管理，确保大多数人看到的内容质量不出现大幅下降。

阶段三：全面爆发

随着用户规模的迅速增加，以及知乎的推荐和反垃圾机制的逐渐成熟，2015年前后，知乎进入第三个阶段，当然我们也可以把这个阶段理解成第二个阶段的后期。

知乎在这个阶段的产品策略变化，是开始迅速地拓展领域，从最初的IT、商业，拓展到体育、艺术、电影、娱乐、时尚等很多大众化领域，用户群体随之进一步急速增加。

此时，用户群体已经变成普罗大众，什么人都有，自然各种劣质内容纷纷出现，数量逐渐趋于海量。知乎的推荐系统在此阶段逐渐成熟，就像现在的今日头条的内容推送机制，会根据用户偏好来精准推送优质内容，并根据内容的效果数据，比如点击量，阅读时长，来进一步决定下一步的推荐规模。

此阶段，知乎全面完成了反垃圾系统“悟空”，针对莆田系、找小姐、小广告、骚扰私信、恶意刷赞类信息进行自动识别、屏蔽、删除和账号封禁，处理准确率超过99%，用户体验得到有效的保障。

顺便吐个槽，我的两个朋友告诉我他们在知乎上回答问题时提到“产品遇上运营”公众号值得参考，结果被悟空这孽畜自动封号。知乎体现出来的这点小气吧啦的格局还不如百度贴吧。

阶段四：知识变现

最后一步当然是变现。所有商业模式最终都是要赚钱，知乎也不例外。

2017年前后，知乎开始上线多种付费内容，比如知乎书店，Live讲座、付费咨询、付费专栏、收费会员等大量知识变现类的产品。这个阶段，中国消费者尊重版权，为内容付费的意识和习惯已经渐渐养成，知识变现在得道、喜马拉雅等一系列领军平台的推动下，市场已经渐渐成熟。知乎作为优秀的知识平台，此刻进入全面变现阶段也就水到渠成了。

这个案例非常典型地体现了“由内而外”的产品递进战略：以种子大咖和受邀用户作为起点，开始封闭运营，沉淀优质内容，当平台调性已经充分建立后，开始拓展用户群体和领域，同时不断发力内容管控和推荐机制，在UGC和PGC规模迅速提升的情况下，用技术和系统来设置用户体验的底线，最后实现知识全面变现，商业目标水到渠成。

（待续）