【南京眼】苏宁小店线上负责人专访：苏宁小店不是便利店，而是新物种

2017年底，苏宁提出了“智慧零售大开发”战略。从此苏宁小店项目正式启动。截至目前，苏宁小店已开店超过5000家，成为了苏宁扩张的重要支点。苏宁小店瞄准了怎样的市场，与传统便利店有何不同？为了解开这些疑惑，36氪南京采访了苏宁小店线上负责人邱继凯。

一、 苏宁小店体系：前置仓是核心，前置仓，小店，物流三位一体

36氪南京：大力推进苏宁小店的建设，苏宁是基于怎样的战略考量？

邱继凯：苏宁小店体系是苏宁长期致力于构建电商一体化模型的最终成果，传统的O2O模式有下面两个难以解决的矛盾：1，线上的消费需求是计划的，线下的消费需求是即时的，这两种需求因为响应速度问题，在价格上难以协调，如果以线上价格为准，则无法保证线下利润，若是统一到线下价格，又会让线上失去竞争力。

2，线下门店物理空间不足，难以满足线上对商品的品类数和件数的需求。比如互联网促销往往会在短时间内爆发性的销售大量商品，这是线下的库存深度难以满足的。

基于这两个矛盾，我们最终探索出了打造苏宁小店体系这种新的模式，用一种“双轨制”的办法来满足这两种不同的需求。苏宁小店建立在社区的黄金位置，有二三百种商品，作为市场下沉的触角，专注于获客和满足消费者的即时消费需求，而前置仓则建立在租金较低的地方来降低成本，商品品类数达到1500种。通过苏宁的物流团队送货上门，用来响应线上的计划需求。

36氪南京：前置仓满足线上需求，苏宁小店满足线下需求，也就是说，在苏宁小店体系里，前置仓和苏宁小店具有同样重要的地位了？

邱继凯：不，在苏宁小店体系里，前置仓是区域的核心，一个前置仓的覆盖范围是直径3公里，我们在进行苏宁小店的选址时，首先是确定覆盖范围内的市场有足够的消费力，然后进行前置仓的选址，开仓的同时去开店，一个前置仓环绕10-20家的苏宁小店，前置仓不仅负责满足线上消费需求，也通过物流团队为苏宁小店补货，

苏宁小店因为深入社区，在地理上贴近消费者，所以可以做获客，营销，品牌宣传等互联网企业在做的工作，实际上因为门店独特的消费场景，顾客更容易对苏宁的产品有直观的体验，就以水果红富士来讲，都是红富士，但是质量和甜度不一样，用户只要来了苏宁小店，发现苏宁小店出售的红富士质量和性价比更高，就会对苏宁的产品抱有良好的印象，无论线上还是线下，都会更倾向于购买苏宁的产品。

36氪南京：前置仓需要通过物流团队送货，苏宁小店也有一些到家的服务，而他们还都需要物流团队补货，这样苏宁小店开店数大增的背后，是不是物流团队的扩张任务也非常繁重？

邱继凯：苏宁1990年即开始物流能力的建设，苏宁物流是是苏宁控股八大产业集团之一，是国内首批从事仓储、运输、配送等供应链全流程服务的企业，拥有成千上万的快递员，目前在50多个主要城市的团队建设基本可以满足物流的需求。苏宁物流现在在送快递的同时，匀出一部分冗余运力来满足即时配送的需求，成本增加并不高。

36氪南京：与京东到家，美团，饿了么等商超配送业务相比，苏宁物流在模式上有什么区别？

邱继凯：一般商超配送业务是平台模式，商家提供产品，物流提供服务，在因为经营主体众多，所以服务商很难达到统一的标准，质量参差不齐，而且物流配送上经常一个需求需要从两个不同的商家出货，走两次以上配送。在我们是自营模式，不仅便于管理，而且可以做到一个包裹出货，响应速度更加快捷。

二、 苏宁小店：并非便利店，而是新物种

36氪南京：前置仓和苏宁物流的建设可以以更快的速度满足线上消费需求，刨除这一部分，是不是苏宁小店依然是传统的便利店？

邱继凯：不，我们不这么认为，我们认为小店本身是一个一站式解决用户各种消费和生活需求的社区服务平台，我们现在是线上线下一体化，苏宁小店满足即时需求，前置仓中的1500种商品可以做到一小时到家，苏宁易购则是商户入驻，消费者购买之后，货交给我们的物流供应链送达，在社区服务方面，外卖的商家，服务类的商家，以及全网的商家会入驻苏宁小店，我们会收取一部分服务费用，店内和苏宁易购线上会有广告收入，苏宁易购的APP商品种类会逐渐扩展到几十、几百万种，我们的收入模式，除了自营产品，还有易购的家电，和服务类的产品，所以我们的收入结构与传统的便利店不一样。也就是说苏宁小店是一个新物种，苏宁小店的服务体系比超市多触角，比便利店多一体化标准，

36氪南京：所以苏宁小店是苏宁零售体系的终端？

邱继凯：对，苏宁小店类似一个社区平台，入口级平台，但是我们店内也会有一定的商品，这些商品是高频的，解决用户即时性需求，但是它后面嫁接的是一站式解决消费者各种生活需求的产品。苏宁小店因为处于社区，距离消费者更近，因此比超市更能获客，同时能够链接虚拟场景，背靠前置仓，地区中心仓，乃至苏宁易购，比便利店货物更丰富。

36氪南京：苏宁小店有社区服务功能，现在已经有哪些服务进驻苏宁小店了？

邱继凯：比如邮局服务，快递收发服务，还有一些金融服务，理财和房产登记的服务。苏宁有金融和房地产业务，所以在苏宁小店内建设了房产租赁和销售理财产品的平台，消费者可以就近购买。

36氪南京：是不是与日本的便利店有点类似？

邱继凯：日本便利店发展历史悠久，也有很多先进经验，但是他们的线上部分相较于国内并不占据优势。

三、 苏宁小店目标：普及全国的社区一体化服务体系

36氪南京：根据我们之前的了解，苏宁用来满足市场下沉需求的产品不只是苏宁小店，还有苏小团，我们想了解苏小团的市场定位是什么？

邱继凯：苏小团是基于苏宁小店布局完成之后，为了满足特定消费群体而诞生的产品，许多九零后消费者是没有精力和兴趣到店购物的，所以我们用一个APP满足用户不到店的线上消费的需求。另外，现在用户装的APP太多，而用户又有很强的社交需求，长时间在社交平台上活跃，所以我们在APP和用户之间，寻求“团长”作为中介，帮助我们做宣传推广和需求汇总，相应的，我们则支付一定的费用。这样我们可以离用户更近。

36氪南京：也就是说，苏宁也在争夺团购这个市场？

邱继凯：我们并非想要争夺哪一块市场，而是想要把我们前置仓中更好的产品推介给用户。所以通过团长建立于用户的联系。苏宁小店是在地理上距离用户更近，苏小团是在人际上距离用户更近。

36氪南京：这样的话，在苏宁的长远规划中，苏宁小店与苏小团是共生关系，还是最终统一于某种新的模式？

邱继凯：是共生关系，因为店铺的场景，某种意义上的消费文化气息，都在用户消费中难以替代。店铺的话主要是即时性消费，苏小团乃至于前置仓，是计划性的消费更多。另外苏宁的地区中心仓则是满足小家电等更低频，更长远的需求，不同的经营业态对应不同的购买频率的产品。

36氪南京：快消品零售市场的的地域化是很严重的，大多数快消企业都局限于一地，苏宁小店的扩张计划里，是不是也会遇到这个困难？

邱继凯：快消品企业很难全国铺开的原因在于物流和各地不同的消费习惯和消费文化，以一个企业的管理和运营能力是很难兼顾的。但这恰好是苏宁的长处，我们能运营一个十八万人的企业，触角深入三四线的城镇，而且还能做到如臂指使，这对管理的要求是极高的。而且苏宁本身就是个全国性的零售企业，在各地都有经验丰富的营销和管理团队，能够适应各地不同的商业环境，这是苏宁的优势所在。当然，从家电零售这样的低频场景转换到快消这样的高频场景，甚至向着之前很难经营的水果生鲜领域渗透，挑战还是很大。

36氪南京：苏宁如何应对各地不同的消费习惯和文化？

邱继凯：一方面，我们会加紧大数据的沉淀和积累，提升营销方面的水平，为用户提供更为精准的服务。另一方面对于不同区域的消费习惯差异，在统一商品池之外，苏宁也会给与各区域人员一定的自主权利调整，这就达到了既要效率高成本低，又要满足用户的需求的目的。我们的总体目标依然未变，2019年将通过“租建并购联”多种方式，不断优化完善店面模型，提升开发建设速度，实现全年15000家新开门店的布局