上座率低于40%，餐饮业的大失血能靠“零售思维”找补么 | 超级观点

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文 | 特约观察员 施坚伟 （隐食动力联合创始人）

特约观察员 施坚伟

保守估计，疫情让餐饮业直接损失超过5000亿元，虽然各地堂食陆续恢复，但“报复性消费”并没有出现，上座率普遍在40%以下。在防控要求更为严格的北京，堂食上座率要求不得超过50%。

但危机，往往也是契机。疫情正在让餐饮市场格局重新被界定。

完全依靠堂食的经营模式遭遇“滑铁卢”，反脆弱能力明显不足；而以全渠道、破时空、高效率为特征的餐饮零售化则被按下“快进键”，迎来了加速跑的契机。

探索打破时空的经营方式

国家统计局数据显示，今年2月，全国城镇调查失业率6.2%。较2019年全年平均失业率3.62%而言，涨幅为71%。中国目前劳动人口约7亿，按6.2%计算，失业人数为4340万人。

援引这些数据，是为了说明：疫情冲击之下，消费者已开始捂紧钱包。你可能会说：没了饭碗，饭也是要吃的。但人们在花钱的时候，不只是听脑袋想要什么，更要看口袋能要什么。

胜加咨询的调查数据显示，64.6%的参与者疫后会考虑减少消费支出，其中36.6%的参与者表示会减少外出就餐。

 在消费需求端，我们能看到“吃”这件事正在发生如下变化：

1．在家做饭频次增加：疫情期间，宅家做饭成为日常，生鲜到家业务迎来“百年不遇、千载难逢”式的大爆发；解封之后，外出就餐增加，但“在家做饭”场景依然存在，消费者对生鲜、预制品、半成品的需求增加。

2．堂食聚餐频次减少：首先是安全诉求让人们减少堂食的频次，即使需要堂食，也会对餐厅就餐密度有直观的评估；其次是收入压力传导让人们自觉减少消费，在堂食选择中，对高客单的正餐选择减少，对高性价比的简快餐选择增加。

3．方便食品需求增加：近年来，方便食品市场份额被外卖不断蚕食，但疫情让方便面、自热火锅、自热米饭等方便食品迎来发展拐点。以方便面为例，疫情期间方便面总体增长率高达133.34%。而天猫平台自2月以来，方便食品销量同比增长7倍，2月3日至17日，螺蛳粉、自热小火锅等速食食品进入淘宝热销榜前十。

4. “一人食”需求增加：为保障用餐安全，各地纷纷出台分餐隔座措施。天然带有“安全用餐、避免聚集”属性的“一人食”不断升温。美团数据显示，“一人食”3月上旬日均销量环比上涨252.1%。疫情之后，大城市单身人群越来越多的趋势，依然是“一人食”需求增加的沃土。

需求的变化倒逼以堂食为主的餐饮供给方式出现如下变化：

1．安全成本支出成“第五高”：未来3个月，整个餐饮的基本点依然是安全。餐饮经营成本在“四高”基础上，又增加了防疫物资支出，“防疫三件套”口罩、额温枪、消毒水家家都少不了，很多餐企员工动辄成千上万，按每人平均4小时换一只一次性口罩计算，也是一笔不小的开支。

2. 餐厅营业时间被压缩：有效营业时长直接决定餐厅的翻台率。但当前，餐厅的经营时长普遍减少，比如呷哺呷哺，目前门店营业时间从24小时压缩到了10个小时左右。加上防疫需要，不少餐厅都要求消毒10分钟后，再安排下一桌顾客，以行业通行的点餐半小时上桌标准来测算，桌均交付时长增加了1/3。

3. 餐厅营业空间被压缩：空间上，多地餐饮实行分餐隔座措施，餐桌间距不小于1米、“四人以上不接待”等限制意味着，餐厅的纳客量大打折扣，每天的营业额最多是原来的一半，甚至更少。

据红餐网的调研，青岛某餐饮连锁公司一家门店原本能同时容纳90多人，现在只能接待20来个人。大师兄肉夹馍创始人郑如师判断，即使疫情彻底过去，今年能恢复到去年的80%可能就是上限了。

4. 破时空经营方式探索成趋势：在吃这件事总量不变的情况下，线下堂食场景的减少，就意味着线上化、方便化等零售场景的增加。如何突破时空限制，探索长半衰期的经营模式成为当务之急。

中国连锁经营协会报告显示，91.6%的样本企业在疫情期间发力外卖产品；73.2%的样本企业尝试拓展团餐外卖业务。另有超过四成的样本企业出售食材、半成品餐食以及预包装食品，以降低原材料储备损失，同时增加销售额。

餐饮品牌角逐零售化

判断一个行业的发展趋势，头部企业的动作是风向标。

西式简餐巨头百胜中国，2018年年底推出“烧范儿”，从生鲜食材切入，寻求新的盈利点，为布局供应链留下想象空间。

火锅老大海底捞，2017年启动零售业务，售卖底料、自热小火锅等，今年2月29日，上线“开饭了”半成品菜业务；

中式正餐NO.1西贝莜面村2017年12月上线西贝甄选商城，售卖牛羊肉、果品等西北特产，去年9月，上线“到家功夫菜”，疫情期间，12道功夫菜对营收起到了补充作用。

餐饮大厂持续加码零售，预示着零售化成为餐饮品牌角逐的新高地。

餐饮企业零售业务不完全名单（排名不分先后）

我们隐食动力是国内最早做餐饮零售解决方案的公司，在服务了上百家餐饮连锁品牌后发现，餐饮本身自带零售属性，餐饮零售化时代的加速到来，是餐饮自身的标准化、连锁化、规模化、半成品化以及互联网化基建完成带来的数字化、信息化合力作用下的必然结果。疫情只是加速了这一切的到来。

2020年是真正意义上的餐饮零售化元年，餐饮品牌加码零售业务有五大天然优势：

1. 品牌背书优势：有一定知名度的餐饮品牌，都有忠实的用户群体。有线下的品牌背书，是餐饮品牌做零售和线上零售品牌最大的区别，比如海底捞布局零售品类，可以利用积累的客群基数与品牌认知度来打开市场；同时，也可以通过一些产品创新带给品牌新鲜感，并增加销售额。

2. 味型研发优势：在“吃”这个入口生意争夺战中，餐饮和食品、生鲜一直在交错前进，今天畅销的方便食品，已经不是保质期180天，包装写着“图片仅供参考”的速食了，它们的保质期大幅缩短，拉面里的鲍鱼花胶鸡，螺蛳粉里的酸笋花生米已经以实物的形式存在，且口味不比外卖差。味型特征突出成为畅销零售产品的新标签。而餐饮行业相比食品行业，有强大的味型研发能力。

3. 线下流量优势：线上线下一体化是餐饮产业未来发展的必然趋势。餐饮品牌的线下实体门店能带来持续且稳定的线下流量，这比目前的线上流量具有显著的成本优势。

4. 供应链优势：有一定规模的餐饮品牌都有稳定合作的工厂、战略产品中央厨房等供应链优势，有供应链就有成本优势，这是做强零售化的基础。

5. 门店即仓优势：餐饮门店既是承担线下消费、体验场景的前店，又是可以承担零售化存储的后仓。门店即仓是餐饮实现零售化的通路优势。

再来看头部品牌做零售化的业绩：

海底捞2017年启动餐饮零售，半年就实现了5000万的业绩。在海底捞2018年的财报中，外卖业务3.23亿，调味品及食材1.54亿，而在2019年财报中，外卖业务4.49亿元，调味品及食材销售4.94亿元，可以清晰看出，海底捞零售化（调味品和食材）业务增量，远超外卖业务。

海底捞2019财报

西贝2017年底启动甄选商城，2019年零售业绩逼近2个亿，而上市公司广州酒家80%的业绩都来自餐饮零售化。

我们认为任何新趋势从星星之火到蔚然燎原，背后都是平台、资本、供应链、服务商多方合力的结果。

无论是阿里、京东、拼多多等平台在线上线下一体化上的争夺战，还是资本流向更有规模想象力的供应链、零售化，都指向一个结论：餐饮零售化新基建已形态初具，餐饮零售化迎来了加速跑的契机。

外卖已经成为餐饮的标配，接下来零售也会成为标配。

餐饮需要更多的盈收模式来应对接下来会常态化的社会危机，零售业务就是一个非常好的盈收补充。不同于堂食和外卖业务，零售化打破了餐饮店服务半径和用餐时间的限制，通过现代物流拓宽了服务范围，将品牌和产品向更大范围延伸，显著提高了餐饮业的天花板。

同时，零售产品的生产、交付自成体系，与堂食毫无冲突，这点有别于外卖业务带给堂食的资源冲突。因此，如果说外卖是零售开始的0-1的阶段，那么食品化就是1-10，10-100的阶段。

用零售思维重塑餐饮

从当前行业格局来看，餐饮品牌对零售的理解还处于初级阶段。

除了头部为数不多的餐饮品牌在零售化上成功布局并有所斩获，众多餐饮企业对于零售化还停留在两种状态：

1. 绝大部分处于观望状态：认为餐饮零售是趋势，却不知从何下手。因为既有的模型是基于堂食服务产品的研发和门店运营，要跨界到2C电商和零售去，完全是另一种能力模型。

 2. 一少部分上了零售但没效果：这多是因为对餐饮零售化的理解片面单一，认为出一款方便产品，上线电商，自建小程序，做直播，就是零售化了。其实，不以满足用户体验需求为核心的零售化，初心不对，模式价值导向不对，产品也不会对，用户很难买账复购。

餐饮堂食、外卖外带、零售能力半径对比

餐饮零售化当前蹒跚起步是因为中国餐饮从农耕阶段直接跳到了互联网阶段，中间工业化直接跳过了，两端在找补。

餐饮行业运营现状是：现金流好，信息化不够，对会员不重视，成本结构问题，营销方式迭代缓慢，不能精准投放。

消费品运营逻辑是：流程清晰，段段分明，资本驱动，快速发展。这背后需要运营体系和供应链做支撑，需要产品、供应链、数据、信息、内容等多端元素一起推动。

餐饮零售化链路示意图

餐饮全链条效率优化的核心之一，是通过食品工业化技术将堂食产品还原，形成标准化产品。

结合2年多来帮助餐饮企业实现零售化的服务经验，我们总结，餐饮零售化当前痛点主要有：

• 没有大数据意识，选品策略往往拍脑袋

• 没有从2B到2C的产品研发、工艺还原

• 没有专业电商运营团队和渠道团队

• 对持续的产品研发和资金投入缺乏深层认识

我们认为，餐饮零售化并不仅是餐饮品牌拓展零售业务，更多的是用零售思维重塑餐饮。

为什么要重塑？

因为餐饮的供需关系发生了很大变化，在需大于供时代，餐饮经营链路是“货-场-人”，是供给驱动，你只要做好产品，创造独特性，就能把东西卖出去；

而现在已经是供大于求时代，餐饮经营链路是“人-货-场”，有好产品是基础，能以用户需求为导向，货随人走，才能高效地把产品卖出去。

零售门店经营的本质是经营时间和空间。传统模式下，门店的经营时间和空间是固定的，提高增长的核心在于运营效率的改进。而在结构上，提高营业时间潜力已不大，增长靠扩空间只有多开店铺。

移动互联网到来，零售化让门店经营的时间和空间出现了结构性的突破，即数字化可以让经营时间变成24小时，经营空间理论上变成无限大。

用户对餐饮企业的理解将不只是餐馆品牌，还是产品品牌。产品化突破了餐厅经营效率的两大天花板：服务人数的上限与消费场景的限制。

所以，餐饮零售化的本质是一种效率思维，而不是简单的多元化思维。疫情重创之下，餐饮人只有真正转变思维，才有可能实现自救。

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