衰落的咨询行业，值得加入吗？

编者按：本文来自微信公众号“瞎说职场”（ID：HRInsight），作者 Sean Ye。36氪经授权转载。

年初的时候，一个还没毕业的学生来咨询我，大意是最爱咨询业，非常想做咨询顾问。

我听了下她对咨询的理解——咨询顾问是企业的谋士，咨询公司是点子公司——感觉她对咨询业的理解，可能很大部分来源于《我的前半生》。

本着对年轻人负责的态度，我分享了好些咨询顾问如何辛苦加班干活的故事。

小朋友沉吟片刻，反问我：

那老师，你怎么还留在咨询行业？

我顿时无语，现在的年轻人真是反手一刀，不按套路出牌。

2018年年初，老东家美世做了一件事，更名。

原来的「美世（中国）咨询有限公司」中的「咨询」二字被拿掉了。

虽是简单的更名，在我看来，却是整个行业的缩影。

咨询二字，越来越尴尬了。

01.咨询业的黄金时代

咨询业的黄金时代，应该是21世纪初。主流外资咨询公司都是在这个时机，跟随着海量外企客户，一起进入到中国市场。

在这段日子里，咨询公司的业务相对来说，还是很好做的，只要跟进总部给的客户业务就能活得很精彩了。

就算不开拓新客户，仅仅凭借客户规模的自然增长，就能完成业绩目标。

国外的总部不指望中国团队盈利，相比全球的整体利润，中国能创造的利润很有限。

他们只要中国区只需要不断扩大业务量，不断扩张团队就好。当时全球公司都在进入中国市场，扩张越大，越好在资本市场讲故事。

亏钱？不怕，总部给你填坑。

这段美满的因缘，08金融危机后，戛然而止。

一个全新的词汇，诞生在中国外企圈：Profitable Growth——既要盈利，又要增长。

与此同时，中国市场上钱多了，流向了风投和创业公司，带动了一波创业的黄金时代。

风格也很近似：只要增长就好，无所谓亏损。

然后十年后的今天，前几年热议用户规划、生态化反的互联网圈，如今也开始盘算起人均产出，单车收益，量入为出。

太阳底下无新事。

2008年金融危机的来到，对咨询公司的影响很大，首先对咨询玩法认可度极高的外企，捂紧口袋了。国企，也因为一些因素没法使用外资咨询公司。民营企业这一领域还有待市场教育。

同时，咨询公司的总部，自己日子不好过，也开始盘算起中国区的利润了。于是，咨询公司的日子，自然就紧巴了。

02.纯血咨询，很难活下去

迈克尔·波特前辈，咨询圈子里大概都认识，毕竟是搞出来波特五力模型的管理咨询圈宗师级别的人物。

2012年，他开的咨询公司，Monitor，破产了。

这就好比，一代宗师王重阳出去掐架，半路被靴子砸死了。

我加入咨询行业时，还听过麦肯锡一套PPT从平安那里拿到几百万咨询费的传说故事。

但眼见为实，咨询业挣钱越来越难了。

首先，客户对咨询的项目要求越来越高，已经脱离了原本咨询的概念。

讲个真事，某保险公司，计划几年内把保费做到了10个亿，寻思需要战略咨询公司给参谋参谋。

于是，他们请来了MBB中的一家，而咨询公司也给出了一个非常详细的规划。

放在十年前，这单子就到“先生，你是微信支付宝还是刷卡？”的阶段了。但是，客户一琢磨，得生米煮成熟饭才能给彩礼啊。

他们对这个计划非常满意，要求咨询公司上门落地把业绩做出来再付钱。

在做到10个亿之前，只给顾问的人工成本。

于是这家顶级的咨询公司，不得不拉了一群海内外的优秀顾问驻点保险公司，给人出规划，做方案。

日子苦逼倒也算了，但落地方案，和做PPT能一样吗？

顾问们遇到了很多想不到的阻力，比如说，保险公司的员工不买账：

花擦，我一个月几千块薪水，咨询顾问倒是那么高薪水，他们能做单吗？什么都做不了，还没事给我添麻烦，要各种各样数据，公司这是花钱给我配了个爹吗？我就不配合。

咨询公司一口老血喷在PPT上，当初规划时，哪里能想到有这一出？

这个项目做了1年半就接近崩溃了。

这一单，钱是完全没有挣到，还搭进去不少人力物力。

其次，咨询不是高频项目。

我们一位老领导曾经曰过，纯血咨询，三年不开张，开张吃三年。

这种不确定性，对于金融危机后的企业来说，是很难承受的。

不是每个客户，每年都有咨询项目可以喂给咨询公司，所以咨询公司需要不断的到处去找肉。比如M记和B记，其实很早就把业务拓展到中国二线城市青岛、宁波去了。

但这种业务的疲倦感会很强，每年都需要找新客户，原来的客户就基本荒废了。

盒马生鲜的生意为啥好做？这是高频生意，你今天买了，你下周可能还会买，企业要考虑的是如何把握回头客。

百合网就难了，你今天配出去谈恋爱结婚的用户，你明天能给他再搭配一对吗？

还是拿老东家作为案例，美世的人力资源咨询，很多程度上是依托于每年有固定循环收入的服务（Recurring business）。

比如薪酬调研服务，对于大中型企业来说，每年都要，是刚需。

再比如福利咨询，依托于弹性福利系统和员工保险的经纪服务，本质上是系统服务和保险服务，也是每年需要重新续保的。

而四大人力资源咨询公司中，其他三家不如美世的业务覆盖广，于是在2010年之后，它们也陆续选择了向落地服务业靠拢：

• Hewitt被做金融企业怡安集团Aon收购

• Tower Watson与做保险经纪的Willis合并

• Hay Group被高端猎头公司光辉国际收购

纯做咨询的咨询公司，要么死，要么被收购，要么转型；这是过去6-7年的趋势，也会是未来十年的趋势。

咨询公司想活下来，就不能仅仅做咨询。找到那些可以为公司带来稳定收入的服务项目，是咨询公司生存的关键。

说白了，高高在上的仙气十足的谋士大概率活不下去；活下去的都是脚踏实地给客户处理烦心事的管家。

03.互联网的崛起

互联网的崛起，给咨询公司来说，并不算好消息：

1.抢生意

咨询公司是基于自己的方法论来做生意的，比如说搞出波特五力模型的迈克尔波特前辈，曾经一度吊打过全行业。

但现在刚刚毕业的大学生也会在PPT里用SWOT模型，给领导分析一下产品规划。

互联网时代，相比印刷时代，人们获取知识更方便便捷了。

咨询公司的护城河被趴走去灌互联网的田了……

如今上网能搜到各家咨询公司的方法论模型，搜不到可以读电子书，电子书没看懂，可以去听咨询顾问的live……

咨询业的神秘气息，如今都被互联网圈给扒拉过去了……

2.抢人

优兴咨询的大学生理想雇主排名，是有个有趣的参考。

在08年之前，麦肯锡年年前十，长期前五；BCG偶尔上前十；到了12年后，麦肯锡难得前十，BCG不见踪影。

前些年，我看中了一个很有才华的实习小伙伴，擅长设计，有想法，很聪明。

以我的经验，如果Mercer给offer，除非是MMB级别的咨询公司来抢，一般来说，Mercer都能拿到自己想要的人才。

结果这次，小红书月薪高出50%，而且还是16薪。

小朋友就跑了。

不怪小伙伴，换我我也跑。

咨询公司，最大的生产力是人，对优秀的人才非常依赖。

老一批咨询公司的员工中不乏清华北大的优等生。但如今在和互联网公司抢人的比赛中，咨询公司没法跟上节奏。

互联网公司，是拿风投的钱抢人，开出的薪水往往要高出50%，甚至更多。

3.不买单

作为客户，如今的互联网公司，并不愿意为咨询买单。

毕竟互联网业务往往是开拓性的，要尝试别人没有尝试过的工作；咨询公司，往往是把已经成功的案例，复制到其他地域或者其他行业。

咨询公司教马云如何搞电商？教马化腾如何做社交？教王兴怎么搞外卖？

这些业务都是大佬们从无到有，摸着石头过河，打下的基础。能犯的错误，能掉的坑，他们都趟过一遍了。

马云早期自己一个人出去推广黄页，程维自己为滴滴发过传单。

此外，互联网公司还很务实（鸡贼）。

举个例子，一家做垂直社区的平台，老板想复制阿里的薪酬体系，但是偏偏自己对阿里的了解很少，于是请了三家咨询公司做薪资方案。

然后，狗血的事情发生了——老板花了一个国庆假期的时间，把三家的方案拼拼凑凑，洗稿洗出了自己的方案。

老板还很得意，四处宣传自己的“才华”。

咨询圈子里，遇到中小型互联网民企询单，往往会自嘲：

有底线的老板，看到好方案后，把做方案的顾问招进去，让顾问做；

没有底线的老板，看到好方案后，要求顾问再细化一下，然后就甩给下属执行。

看看今天方案交上去后，对方老板是不是会给offer。

04.咨询顾问的前途

说了这么多坏消息，咨询行业还值得加入吗？

我的回答是：值得。

尤其对对于刚刚毕业的小伙伴，咨询公司提供了年轻人成长的绝佳环境。

因为对于咨询公司来说，最为重要的资源就是人才。

所有的项目，都要看人来完成。

因此，咨询公司对人才培养特别看重。

我在美世的时候，美世购买了哈佛商学院的课程放在内网上，让员工学习，定期的培训也是源源不断。就算是实习生，都能享受到专业顾问的培训。

在一些价值观和合规培训上，美世更是耗资百万请了导演写剧本拍成电影，告诉员工如何在困难时保护自己，如何在迷惑时寻求公司的帮助。

我曾经和朋友自夸过，在美世如果不学在线课程，不参加线下培训，相当于每个月少拿1万月薪。

而在麦肯锡这样顶级的咨询公司，公司更会请全球的专业外包团队开发培训课程，每个顾问每年大小培训能上百次。

这些对于职场人来说，是成长路上宝贵的财富。

当然，咨询顾问，也面临成长的问题。

我好几位HR朋友都和我说过类似的观点：

你们的顾问逻辑推演很强，有大局观，但落地实操时没什么经验，缺乏变通能力，不善于做决策。

这很正常，作为创始人或者职业经理人，盯着自己的公司和行业做了5-10年，当然专精于落地实操。

而顾问可能要兼顾2-3个行业，还会时不时接到新兴行业的单子，所以顾问当然擅长逻辑推演，因为逻辑是普世的，可以用于多个行业；大局观好也很正常，顾问要看多个行业，当然不会把自己局限在小圈子里。

而且顾问多年来没有决策权，决策权都在客户手里，只需要做方案提建议就好，如何做艰难的决定，说白了，也轮不到顾问来做。

所以顾问虽然强，但有糟心事，所以很多顾问都会在做了一段时间后争取去企业里实地感受一下，行业里有这样一个潜规则：

最好的人才，是咨询公司背景，之后在某公司实操磨合了一段时间，既有战略眼光和逻辑推演能力，也能落地干脏活累活。

所以在成长的路上，顾问也需要思考：在哪个时间点，我应该把自己在咨询公司学到了一流的知识，运用于实践中。

那个时候，也许就是顾问从咨询公司毕业的时候了。

作者：Sean，拥有10多年的人力资源行业经验，先后供职于全球领先的人力资源服务机构Randstad和咨询公司Mercer。工作之余，Sean的身份还包括第一财经/南都周刊/领英专栏作家，知乎人力资源优秀回答者。