文章专家观点戴珂:从服务的角度看SaaS,我们能看到什么?
资深作者戴珂
戴珂 36氪企服点评专家团|独立SaaS顾问。曾任SAP行业负责人。 《SaaS商业实战:从好模式到好生意》作者。

在IT和互联网的产品开发和生产领域,从业人员已经饱和,所以IT行业才会出现35岁现象。

事实上,随着服务经济的到来,正如大部分劳动力人口,从农业和制造业,向服务业大规模迁移一样;大量从业人员也将从IT和互联网行业分离出来,进入企业服务领域。

而SaaS就是这一领域中,最具潜力的一种服务模式。

然而,现实中我们并没有看到,SaaS与传统软件行业有什么本质上的区别。那是因为,我们很少真正从服务的角度,来看待和经营SaaS,而只是将其视为一种软件的提供形式。

这个世界貌似充满悬而未决的难题,其实大部分都只是视角的问题。

戴珂:从服务的角度看SaaS,我们能看到什么?

 

服务被认为很难描述和定义,或者直接被定义为产品功能,比如对CRM服务的定义。实际上,服务是有型的,因而可定义。即无论什么服务,至少都有五个构成要素:设施、产品、信息、人力和流程。以SaaS CRM为例,设施即云部署,产品即CRM软件,信息可以是商机数量、交易金额等,人力可以是CSM,流程是如何使用才能达到最佳服务效果。

客户是否心甘情愿地为服务买单,取决于服务体验。客户能够获得的服务收益,包括显性服务收益与隐性服务收益。比如CRM服务的显性服务收益,是商机有效管理和转化;隐性服务收益,是有一个有效的销售流程。

SaaS的服务模型可以表现为一个服务包,如下图所示。

戴珂:从服务的角度看SaaS,我们能看到什么?

这个服务模型可以很好地解释,SaaS为什么是服务,而不是软件产品;SaaS的交付是服务包的交付,而不只是把软件配置出来。

同时也能看出,服务与产品的关系,是一对多的关系。即一个刚需的服务,可以有多个产品实现方案。举例来说,我们在签约或付款之前,必须查询交易对象的信用和企业风险情况,这个刚需的服务,对应多个XX查类的产品。

由此也可以认为,无论是对标赛道、还是产品定位,都是从服务到产品,而不是直接抄产品的作业。要想超越竞争对手,一定是从服务端价值入手,而不是从产品功能上超越。一个SaaS的竞争力,存在于整个服务能力,而不是软件产品。

实际上,客户并不能准确地表达出,他们需要什么软件产品;但为了达成其业务绩效目标,可能会需要某种服务。

这样看,所有卖软件的,都是在猜用户的心思;而用户的服务需求,就写在他们的脑门上。解决需求问题的区别,只是看问题的视角不同

 

每年都有“中国好SaaS”的评选活动,我一直就没搞清楚,评价的标准是什么。

一个SaaS的好与不好,如果是当作一个软件产品去评,那只能是自卖自夸,因为SaaS的产品侧,就没有好坏标准。不过,如果将其作为服务来评的话,就会有显性的验证结果,即客户的服务体验。

所以,我们就从服务的角度,分别以服务差异化、服务产能和服务质量等三个关键维度,给“好SaaS”做个定性。

  • 服务的差异化,才是有意义的差异化

一个好SaaS,首先必须具有差异化的竞争优势。

虽然到处都在讲差异化竞争,但在整个SaaS领域,看到的却是同质化。而产品同质化的结果,已经让SaaS从一开始,就付出较大的代价,比如恶性竞争和价格战导致的低价格。

这说明在竞争的出发点上,就选择错了。

在产品界被奉为圭臬的PMF,对于SaaS来说已经不再适用了。因为现在的挑战,是服务能力与服务需求匹配;而不是产品与市场的匹配

如果按照PMF的思路,SaaS在任何一个业务领域,产品的同质化将不可避免。所谓的差异化无非是比功能的多少,这种差异化没有意义

如果说在产品层面,还可以有技术、专利和IP作为“护城河”的话;那么,对于服务来说,这些护城河根本不存在,因为你不能限制对手的服务怎么做。一些SaaS创业者固守技术和产品,不愿意向服务迈出一步,就是担心自己的技术竞争优势会失去。

实际上,当你这样想的时候,竞争优势根本就没有建立起来,更谈不上失去。

一家SaaS公司要想在竞争中占据有利位置,必须从服务的角度,建立自己的“服务优胜”标准,也就是客户选择你,而不是竞争对手的理由。

一个SaaS的竞争优势,是由有意义的差异化决定;这只能是服务的差异化,而非产品差异。

戴珂:从服务的角度看SaaS,我们能看到什么?

  • 服务产能,是衡量好SaaS的重要标准

一个能解决客户任意复杂需求的SaaS,不一定就是好SaaS,这还要看它的服务产能。

不但生产制造有产能问题,服务同样也有服务产能问题。而且对于SaaS来说,服务产能还是一个评价好SaaS的最重要的标准之一。

所谓高服务产能,是指在服务需求发生变化的情况下,并不需要改变服务要素,也不会影响到客户的服务体验。

很容易联想到,服务产能是SaaS的可复制性、规模化和效率增长的要求。传统企业软件之所以到了规模化增长的天花板,主要就因为没有解决服务产能问题。SaaS的一些不符合行业规律的做法,比如个性化开发、私有云部署等,都会导致服务产能的降低。极端情况下,与企业软件就相差无几了。

必须认识到,即使服务产能的小幅降低,都会导致经营成本的大幅上升;更大问题是导致服务质量不稳定,使客户服务体验变差。

  • 服务质量,是SaaS经营成败的决定因素

SaaS既然是服务,那么服务就必须有服务水平或服务质量的评价。

SaaS的服务质量,基本上是以客户的预期为基准,由客户的服务体验给出的评价。因为在客户的期望与体验之间存在一条鸿沟,服务质量的管理目标,就是缩小这个差距。即要么降低客户的期望、要么提升客户体验。

这里面存在一个认知误区,即把产品质量与服务质量混为一谈。实际上,二者的管理方式是不同的;或者说,即使改善了产品质量,也并不一定能提高服务质量。很多SaaS公司始终在这个误区里打转转,无论在市场和销售上遇到什么障碍,回来就猛改产品,而不是先看一下是否服务端存在问题。

一个好SaaS应该是尽可能少的人工介入和干预,即服务包中的人工因素越少越好,最好由软件按照流程自动化完成更多工作。因为人工的介入,会使SaaS的服务质量不稳定。比如数据营销服务业务,由于不同建模和算法人员的介入,每一个服务的质量可能不同。

好SaaS当然需要高服务质量。但是不是服务质量越高越好呢?其实也不尽然,因为高质量必定对应高成本。维持稳定的服务质量,持续改进才是合适的服务质量管理策略。

很明显,服务质量与服务产能之间,存在着一个平衡关系。即服务产能在保持服务质量不变的同时,必须满足服务需求的波动。

 

戴珂:从服务的角度看SaaS,我们能看到什么?

最近,我收到不少关于SaaS运营方面的咨询服务。我也知道,这些SaaS企业已经尝试了研发、产品、市场、销售和服务所有流程的优化,但仍然达不到经营目标,所以才会产生咨询的需求。

在SaaS运营方面,同样存在着一个认知误区。即软件企业的运营内容,并不完全适合SaaS

SaaS运营并不是IT行业通用的运营流程和方法。本质上,SaaS的运营是服务的管理,即从服务的角度,围绕获客、留存、增长三个环节展开。

之所以用获客代替销售,是因为二者的目的不同。即获客的目的是获得服务机会,这是产生服务性收入的源点,从这个意义上来说,SaaS的获客更像是BD。

而销售的目的是为了成交,是产生合同收入的基础。目标不同,产生的结果也会有差异,销售导向型和服务导向型的销售组织,会影响公司的销售文化。每次有公司让我推荐销售负责人,我都会问他们:你是需要“生猛型”的、还是“外柔内刚型”的?前者可能会从0做到1000万;而后者可能会从1000万做到1亿或更多。

无论什么销售类型,获客阶段的主要衡量指标是获客成本(CAC)。在国内SaaS初级市场环境,客户生命周期(LTV)不易确定情况下,努力降低CAC才是稳健的经营之道。

当然,有些SaaS企业,包括它们的投资人,都愿意不惜一切代价,跑马圈地占领市场。如果说这套屡试不爽的策略,在toC消费互联网领域还管用;但是放到SaaS领域,可能是一种最快的失败方法。因为这种销售方式不利于产生服务性收入,也就是订阅的续费。

再说留存,它相当于是服务的复购,所以可用留存率指标来衡量。留存的对立面是流失,国内外SaaS一个明显的经营差异,是流失率相差巨大。实际上,很少有SaaS企业是因为没客户而失败,而是由于流失太大而关门。

留存与很多因素有关,比如获客质量、服务交付和服务能力等。但本质上,客户流失还是因为服务质量问题,即客户期望与服务体验的落差太大,又不能及时填补所导致。

至于说增长,是指在解决了获客与留存机制的基础上,通过重新资源配置,而实施的规模化发展策略。

如果单纯把增长理解为客户规模的话,那离失败也就不远了。实际上,衡量增长至少要有四个维度,即:规模化维度、增速维度、利润维度和可持续性维度,每个维度又对应着具体指标。片面强调单一维度的增长没有意义,是否健康增长,放到这个体检系统便知。

 

写在最后

现在的SaaS公司,还把自己定位为高科技行业。但从长远看,SaaS企业更应该归属于服务行业。这个定位差别来源于是提供软件产品,还是提供服务。

对于服务行业而言,服务提供者不必是产品生产者。代理商可能会成为服务代运营;SaaS除了按照产品定价外,还可以按照服务水平定价。

总之,从服务的角度理解SaaS,可能会改变行业的结构,扩展出新的商业空间。

本文经授权转载自微信公众号:ToBeSaaS

 

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