Open Group: 数字化转型需要的7根杠杆和12项能力

蒋祎 Johnny
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2024-04-11 14:28
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蒋祎 JohnnyHCM
The Open Group(开梵标准)是国际著名的开放技术标准制定机构,TOGAF企业架构框架就出自他们之手。
他们家在2020年为数字化转型出了一套的数字化从业者知识体系(Digital Practitioner Body of Knowledge™ Standard,后文简称DPBok
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数字化转型的定义
DPBok对于“数字化转型(Digital Transformation)”的定义是:以成为数字化企业为目标的根本性的变革。
而“数字化企业(Digital Enterprise)”是指具备以下任一特征的企业:
1. 完全交付数字化产品或服务(例如:数字化媒体或在线银行); 2. 提供实体产品或服务,被客户以数字化手段获取(例如: 在线共享汽车服务)。
这么看,是不是大家都能算数字化企业了……
Open Group认为,数字化转型从根本上讲,是战略和运营模式的变革,利用科技创新改善体验和效率,促进产品和服务提升,从而赢得客户的忠诚度。
我觉得这都暗含了转型要“以客户为中心”的意思,也让我想起了华为的定义:“数字化转型是指企业利用先进技术来优化或创新新的业务模式,以客户为中心,以数据为驱动,打破传统的组织效能边界和行业边界,提升企业竞争力,为企业创造新价值的过程。”
噢,对了,华为是Open Group在全球的7家铂金会员之一。
小蒋一般讲自己做“HR数字化”,而避免说“转型”二字。DPBok对“数字化Digitalization”也有定义:应用数字技术,在企业的主要价值链中创造附加业务价值。
这么看,讨论信息化、数字化、数智化的区别,意义还大吗?
数字化转型成功所需的7根杠杆
数字化转型要想成功谈何容易。Open Group认为,需要“七根变革杠杆”共同撬动形成合力,才能保证数字化转型的成功、才能保证企业为未来做好准备。
Open Group: 数字化转型需要的7根杠杆和12项能力
第一根杠杆是业务流程转型
建立与客户全生命周期相适应的流程,并且保证内外部各流程之间的协调和数据拉通;这样不仅能够做出更全面的决策,也是为人工智能等新技术能应用提供基础。
缺少业务流程转型,数字化转型将是盲目冒进的。
第二根杠杆是客户参与度和体验
体验是客户对于产品或服务是否达到预期的主观情绪感受,参与度则是客户在客户旅程接触点中可测量的互动行为。关注体验,企业能够提供让客户更满意的服务和产品,从而带动利润的持续提升。
缺少体验,企业就很难有忠诚的客户。
第三根杠杆是产品和服务的数字化
应用数字化、数字孪生等技术,创造客户更需要的产品和服务,提升使用效果。分析数字化产品和服务收集的数据,能够更好地理解客户,进而重新定位或发现新商机。
缺少数字化的产品和服务,数字化转型也就缺少价值主张目标。
第四根杠杆是IT和交付转型
IT必需保持业务运行,同时与业务变化保持步调一致,根据市场变化快速交付。IT必需遵循自动化业务流程管理与精益实践原则,不仅要关注投入产出,也要关注安全和道德问题。
缺少IT交付转型,企业就不够敏捷,难以做出理性的决策。
第五根杠杆是组织文化
转型需要组织成为学习型组织,以应对变革;也需要组织文化让员工更有敢于承担的勇气。
缺少组织文化,企业中的人员将缺少转型所需的技能和主人翁意识。
第六根杠杆是战略
战略能够帮助领导者做出更能为客户创造价值、也更能为企业带来利益的决策。良性的战略可以促进内部企业文化的培养和外部生态系统的发展。
缺少战略,数字化转型可能遭遇系统性失败。
最后一根杠杆是生态系统
生态由多家企业组成,共同为客户创造价值。生态系统帮助企业更快推出产品、扩大品牌影响,也让企业能更聚焦于自己在生态系统中的核心业务。
缺少生态协同,数字化转型可能遭遇硬着陆。
这七大杠杆相互依存,可以彼此放大作用效果。
它们都要求企业对自身组织、客户价值创造有深刻理解。为了实现数字化成功,企业需要评估自身的准备情况,积极吸引员工参与;不仅关注执行,也关注衡量和治理;企业需要自上而下地制定发展蓝图,并基于自下而上的实践经验不断调整策略。
科技是连接所有相关方的粘合剂,也是构建面向未来组织的强大工具,但科技本身并不是目的。
变革应该从组织架构和文化开始,这样组织才能足够敏捷地应对转型。
数字化转型成功所需的12项能力
数字企业,或者企业内部的数字化团队,在不同的发展阶段,会遇到不同的问题;这就需要相关从业者具备不同的能力来应对。
Open Group的《数字化从业者知识体系(DPBok)》按照企业发展的四个不同阶段(Context),归纳了12项数字化能力(Capabilities)。
Open Group: 数字化转型需要的7根杠杆和12项能力
第一阶段:创始人阶段
哪怕只有一两个人在车库里创业,也需要具备的能力:
能力1:数字化基础方法
会用一些产品定位、机会发现的方法,比如Rogers的创新接受曲线、商业模式画布(Business Model Canvas)、精益创业(Lean Startup)等;了解客户体验的一些概念,如“关键时刻/高光时刻(Moment of truth)”,以及支撑体验的数字栈(包括硬件、软件、数据);明白数字产品/服务的生命周期和迭代。
能力2:数字化基础设施
除了能搞定计算、储存和网络、配置管理(包括版本控制、部署管理等)、基础设施安全这些,这年头还需要能搞定虚拟化、云计算、基础设施即代码(Infrastructure as Code)什么的。
能力3:应用程序交付
能够应用系统开发交付的流程(需求、设计、构建、测试、交付等)、开发实践方法(瀑布式和V模型、敏捷)、DevOps和持续交付、API、微服务和云原生,同时还要保证数字产品和应用程序安全。
第二阶段:简单团队阶段
开始组建单一的团队,使用多个数字产品时,需要具备的能力:
能力4:产品管理
开始加人组建团队后,需要比能力1更规范、持续地使用产品管理方法,保证新成员能够拥有同样的愿景。
过去的企业IT更多是通过项目来交付,而现在会更多采用产品化策略,更关注产品在全生命周期中的长期演进。
这需要应用更规范的产品发现流程和技术(如BABOK)、产品设计方法(如设计思维)、Scrum和其他产品实践方法以及产品计划方法(路线图和发布计划、优先级评估等)。
能力5:工作(Work)管理
团队中不同的人有不同的职责和专长,但要保证大家都有同样的愿景,才能共同实现IT产品的价值;而且团队协作,也更需要跟踪工作进度了。
精益和看板、精益产品开发、流程管理、系统思维(输入、输出、反馈)这些方法就能派上用场了。
能力6:运维(Operation)管理
当使用的数字产品越来越多,运维也越来越值得单独关注。
在科技语境中,运维一词聚焦于系统的完整性、可用性、性能及用户反馈,是要保证系统按照或超过SLA的标准运行。
这需要能理解运维概念,搞定监控和事件管理、容量和性能管理、运维响应、运维流程(参考ITIL,包括请求、事件、问题、变更等管理),应用运维驱动产品需求的方法(CAP原则、AKF扩展立方等)。
第三阶段:复杂团队阶段
当有多个团队分工协作、开发和使用更多产品和系统时,需要具备的能力:
能力7:协调(Coordination)和流程
多团队和多产品阶段,执行的问题就会更复杂。由于组织内有各种依赖关系(dependencies),因此协调必不可少。
这要求理解、应用各种协调工具和技术、方法、模型(如Diane Strode的依赖和协调框架、产品管理发布火车、用项目管理协调、用流程管理协调),并更正式规范地采用流程管理和持续改进管理。
能力8:投资和投资组合
团队间的资源分配可以视为一种投资决策,供应商的选择和关系维系也理解为一种形式的投资,项目管理中PMO需要用项目投资组合的概念来管理项目优先级。
这就要求数字化团队也要能理解和应用下一代IT财务管理(超预算、内部风投、精益会计等),做好IT外包和合同管理(云外包等)、投资组合管理、数字产品服务目录、项目管理(摘取PMBOK中项目范围、风险、资源分配和外包治理部分)。
能力9:组织和文化
团队扩大、产品增多,意味着要选择合适的组织架构,并将正确的人填入其中,而员工也将形成企业的文化。
数字化团队也需要了解组织架构设计方法(基于产品或基于职能)、IT人力资源管理方法(包括招聘、培训、时间分配和追踪、问责与绩效考核)以及一些文化的理论方法(XY理论、Schneider矩阵、DevOps文化、丰田套路Kata)。
同时,数字化团队采用的各种行业框架和知识体系(例如ITIL、PMBOK、TOGAF等)也会对架构组成、人员分工、组织文化产生影响。
第四阶段:长久企业阶段
这个阶段的企业,可能已经发展到了每年上亿的IT预算和上千的IT团队。不仅企业规模大了,企业存续的时间也更长了,留下的数字遗产也就更多了,需要的能力也更high-level了:
能力10:治理、风险、安全保障和合规
这个阶段数字化从业者要面对不再仅仅是客户,还有监管机构、审计、供应商、竞争对手甚至网络罪犯。
因此,要做好这四块有着不少内在关联的工作。
不少人混淆了治理和管理,通常治理是董事长领导的董事会的职责,而管理是首席执行官领导的高管层的职责。治理活动主要包括指导、评估、监控。对此COBIT框架有更多介绍。
风险是治理的目标之一,风险管理包括识别、评估、应对、检测风险。
不合规是风险的一种,企业出了要遵守法律、法规,也要符合政策、合同、标准等。
安全保障(security)是治理和风险管理原则的应用。它依赖于准确的风险评估、清晰的控制策略和有效的鉴证实践。对此CISSP指南有更多解释。
IT成为了组织成本和风险的重要源头,IT审计越来越受到重视。与此同时,数字化也能让这些工作的效率大大提升。
能力11:信息管理
DPBoK认为“信息information”是有上下文环境,是有意义、可利用的“数据(Data)”。
信息不仅是企业业务的生命线,从中的洞察更是可能成为企业的竞争优势。因此,在这个阶段,需要将所有信息(可能包括客户数据、销售数据、供应链数据)当做一个整体,规范地管理、控制、治理。
不过DPBok中提到的信息管理的具体能力,和我们传统说的数据管理差异不大(参考DMBOK,包括数据治理、数据架构管理、数据开发、数据运维管理、数据安全管理、参考数据和主数据管理、数据仓库和商务智能、文档和内容管理、元数据管理、数据质量管理、数据建模、数据分析等。
能力12:架构
这个阶段企业可能有成百上千个系统纵横交错的系统,其中有些先进,有些落伍;保留旧系统需要管理好风险,重构和迁移则可能造成复杂的业务影响,这让投资决策更加困难。
为了解决这种复杂性的挑战,可以应用被成为“企业架构”协调机制。IT人对于“架构”一词并不陌生,而“企业架构”则更为全面,可以看做将整个企业看做一个系统来构建。TOGAF认为企业架构的目的在于优化整个企业中通常碎片化的遗留流程(包括手动和自动化流程),将其整合为一个能够响应变化并支持实现业务战略的环境。
这需要数字化团队理解和应用架构实践(Zachman框架、建模画图、知识管理等)、架构域(从数据架构、流程架构、和能力架构的三重角度,来看业务架构、应用架构和技术架构的三层结构)等概念和方法。
虽然DPBok按照阶段归纳,这12项能力并不是一定要到特定阶段才有用武之地。安全和架构更是从第一天开始就应该是数字化从业者的必修课。
Open Group: 数字化转型需要的7根杠杆和12项能力
总体来说,DPBok吸收了很多目前数字化工作中常见、常用的知识体系和方法论,比如敏捷、精益、DevOps、PMBOK、ITIL等等。
标准嘛,方法论嘛,知识体系嘛,总是要拔高一点、抽象一点,毕竟要保证啥都能装到框里来。这也导致,对于知识、经验有限的我来说,DPBok还是有些内容像天书一样读不通。因此本文参杂少量我的个人理解。欢迎大家指正、交流。有兴趣可以查看英文原版:https://pubs.opengroup.org/dpbok/standard/index.html
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本文来自微信公众号“JohnnyHCM”(ID:CloudHCM),作者:蒋祎,36氪经授权发布。

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