Open Group: 数字化转型需要的7根杠杆和12项能力

The Open Group（开梵标准）是国际著名的开放技术标准制定机构，TOGAF企业架构框架就出自他们之手。

他们家在2020年为数字化转型出了一套的数字化从业者知识体系（Digital Practitioner Body of Knowledge™ Standard，后文简称DPBok）

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数字化转型的定义

DPBok对于“数字化转型（Digital Transformation）”的定义是：以成为数字化企业为目标的根本性的变革。

而“数字化企业（Digital Enterprise）”是指具备以下任一特征的企业：

1. 完全交付数字化产品或服务（例如：数字化媒体或在线银行）； 2. 提供实体产品或服务，被客户以数字化手段获取（例如： 在线共享汽车服务）。

这么看，是不是大家都能算数字化企业了……

Open Group认为，数字化转型从根本上讲，是战略和运营模式的变革，利用科技创新改善体验和效率，促进产品和服务提升，从而赢得客户的忠诚度。

我觉得这都暗含了转型要“以客户为中心”的意思，也让我想起了华为的定义：“数字化转型是指企业利用先进技术来优化或创新新的业务模式，以客户为中心，以数据为驱动，打破传统的组织效能边界和行业边界，提升企业竞争力，为企业创造新价值的过程。”

噢，对了，华为是Open Group在全球的7家铂金会员之一。

小蒋一般讲自己做“HR数字化”，而避免说“转型”二字。DPBok对“数字化Digitalization”也有定义：应用数字技术，在企业的主要价值链中创造附加业务价值。

这么看，讨论信息化、数字化、数智化的区别，意义还大吗？

数字化转型成功所需的7根杠杆

数字化转型要想成功谈何容易。Open Group认为，需要“七根变革杠杆”共同撬动形成合力，才能保证数字化转型的成功、才能保证企业为未来做好准备。

第一根杠杆是业务流程转型。

建立与客户全生命周期相适应的流程，并且保证内外部各流程之间的协调和数据拉通；这样不仅能够做出更全面的决策，也是为人工智能等新技术能应用提供基础。

缺少业务流程转型，数字化转型将是盲目冒进的。

第二根杠杆是客户参与度和体验。

体验是客户对于产品或服务是否达到预期的主观情绪感受，参与度则是客户在客户旅程接触点中可测量的互动行为。关注体验，企业能够提供让客户更满意的服务和产品，从而带动利润的持续提升。

缺少体验，企业就很难有忠诚的客户。

第三根杠杆是产品和服务的数字化。

应用数字化、数字孪生等技术，创造客户更需要的产品和服务，提升使用效果。分析数字化产品和服务收集的数据，能够更好地理解客户，进而重新定位或发现新商机。

缺少数字化的产品和服务，数字化转型也就缺少价值主张目标。

第四根杠杆是IT和交付转型。

IT必需保持业务运行，同时与业务变化保持步调一致，根据市场变化快速交付。IT必需遵循自动化业务流程管理与精益实践原则，不仅要关注投入产出，也要关注安全和道德问题。

缺少IT交付转型，企业就不够敏捷，难以做出理性的决策。

第五根杠杆是组织文化。

转型需要组织成为学习型组织，以应对变革；也需要组织文化让员工更有敢于承担的勇气。

缺少组织文化，企业中的人员将缺少转型所需的技能和主人翁意识。

第六根杠杆是战略。

战略能够帮助领导者做出更能为客户创造价值、也更能为企业带来利益的决策。良性的战略可以促进内部企业文化的培养和外部生态系统的发展。

缺少战略，数字化转型可能遭遇系统性失败。

最后一根杠杆是生态系统。

生态由多家企业组成，共同为客户创造价值。生态系统帮助企业更快推出产品、扩大品牌影响，也让企业能更聚焦于自己在生态系统中的核心业务。

缺少生态协同，数字化转型可能遭遇硬着陆。

这七大杠杆相互依存，可以彼此放大作用效果。

它们都要求企业对自身组织、客户价值创造有深刻理解。为了实现数字化成功，企业需要评估自身的准备情况，积极吸引员工参与；不仅关注执行，也关注衡量和治理；企业需要自上而下地制定发展蓝图，并基于自下而上的实践经验不断调整策略。

科技是连接所有相关方的粘合剂，也是构建面向未来组织的强大工具，但科技本身并不是目的。

而变革应该从组织架构和文化开始，这样组织才能足够敏捷地应对转型。

数字化转型成功所需的12项能力

数字企业，或者企业内部的数字化团队，在不同的发展阶段，会遇到不同的问题；这就需要相关从业者具备不同的能力来应对。

Open Group的《数字化从业者知识体系（DPBok）》按照企业发展的四个不同阶段（Context），归纳了12项数字化能力(Capabilities)。

第一阶段：创始人阶段

哪怕只有一两个人在车库里创业，也需要具备的能力：

能力1：数字化基础方法

会用一些产品定位、机会发现的方法，比如Rogers的创新接受曲线、商业模式画布（Business Model Canvas）、精益创业(Lean Startup)等；了解客户体验的一些概念，如“关键时刻/高光时刻（Moment of truth）”，以及支撑体验的数字栈（包括硬件、软件、数据）；明白数字产品/服务的生命周期和迭代。

能力2：数字化基础设施

除了能搞定计算、储存和网络、配置管理（包括版本控制、部署管理等）、基础设施安全这些，这年头还需要能搞定虚拟化、云计算、基础设施即代码（Infrastructure as Code）什么的。

能力3：应用程序交付

能够应用系统开发交付的流程（需求、设计、构建、测试、交付等）、开发实践方法（瀑布式和V模型、敏捷）、DevOps和持续交付、API、微服务和云原生，同时还要保证数字产品和应用程序安全。

第二阶段：简单团队阶段

开始组建单一的团队，使用多个数字产品时，需要具备的能力：

能力4：产品管理

开始加人组建团队后，需要比能力1更规范、持续地使用产品管理方法，保证新成员能够拥有同样的愿景。

过去的企业IT更多是通过项目来交付，而现在会更多采用产品化策略，更关注产品在全生命周期中的长期演进。

这需要应用更规范的产品发现流程和技术（如BABOK）、产品设计方法（如设计思维）、Scrum和其他产品实践方法以及产品计划方法（路线图和发布计划、优先级评估等）。

能力5：工作（Work）管理

团队中不同的人有不同的职责和专长，但要保证大家都有同样的愿景，才能共同实现IT产品的价值；而且团队协作，也更需要跟踪工作进度了。

精益和看板、精益产品开发、流程管理、系统思维（输入、输出、反馈）这些方法就能派上用场了。

能力6：运维（Operation）管理

当使用的数字产品越来越多，运维也越来越值得单独关注。

在科技语境中，运维一词聚焦于系统的完整性、可用性、性能及用户反馈，是要保证系统按照或超过SLA的标准运行。

这需要能理解运维概念，搞定监控和事件管理、容量和性能管理、运维响应、运维流程（参考ITIL，包括请求、事件、问题、变更等管理），应用运维驱动产品需求的方法（CAP原则、AKF扩展立方等）。

第三阶段：复杂团队阶段

当有多个团队分工协作、开发和使用更多产品和系统时，需要具备的能力：

能力7：协调（Coordination）和流程

多团队和多产品阶段，执行的问题就会更复杂。由于组织内有各种依赖关系（dependencies），因此协调必不可少。

这要求理解、应用各种协调工具和技术、方法、模型（如Diane Strode的依赖和协调框架、产品管理发布火车、用项目管理协调、用流程管理协调），并更正式规范地采用流程管理和持续改进管理。

能力8：投资和投资组合

团队间的资源分配可以视为一种投资决策，供应商的选择和关系维系也理解为一种形式的投资，项目管理中PMO需要用项目投资组合的概念来管理项目优先级。

这就要求数字化团队也要能理解和应用下一代IT财务管理（超预算、内部风投、精益会计等），做好IT外包和合同管理（云外包等）、投资组合管理、数字产品服务目录、项目管理（摘取PMBOK中项目范围、风险、资源分配和外包治理部分）。

能力9：组织和文化

团队扩大、产品增多，意味着要选择合适的组织架构，并将正确的人填入其中，而员工也将形成企业的文化。

数字化团队也需要了解组织架构设计方法（基于产品或基于职能）、IT人力资源管理方法（包括招聘、培训、时间分配和追踪、问责与绩效考核）以及一些文化的理论方法（XY理论、Schneider矩阵、DevOps文化、丰田套路Kata）。

同时，数字化团队采用的各种行业框架和知识体系（例如ITIL、PMBOK、TOGAF等）也会对架构组成、人员分工、组织文化产生影响。

第四阶段：长久企业阶段

这个阶段的企业，可能已经发展到了每年上亿的IT预算和上千的IT团队。不仅企业规模大了，企业存续的时间也更长了，留下的数字遗产也就更多了，需要的能力也更high-level了：

能力10：治理、风险、安全保障和合规

这个阶段数字化从业者要面对不再仅仅是客户，还有监管机构、审计、供应商、竞争对手甚至网络罪犯。

因此，要做好这四块有着不少内在关联的工作。

不少人混淆了治理和管理，通常治理是董事长领导的董事会的职责，而管理是首席执行官领导的高管层的职责。治理活动主要包括指导、评估、监控。对此COBIT框架有更多介绍。

风险是治理的目标之一，风险管理包括识别、评估、应对、检测风险。

不合规是风险的一种，企业出了要遵守法律、法规，也要符合政策、合同、标准等。

安全保障（security）是治理和风险管理原则的应用。它依赖于准确的风险评估、清晰的控制策略和有效的鉴证实践。对此CISSP指南有更多解释。

IT成为了组织成本和风险的重要源头，IT审计越来越受到重视。与此同时，数字化也能让这些工作的效率大大提升。

能力11：信息管理

DPBoK认为“信息information”是有上下文环境，是有意义、可利用的“数据(Data)”。

信息不仅是企业业务的生命线，从中的洞察更是可能成为企业的竞争优势。因此，在这个阶段，需要将所有信息（可能包括客户数据、销售数据、供应链数据）当做一个整体，规范地管理、控制、治理。

不过DPBok中提到的信息管理的具体能力，和我们传统说的数据管理差异不大（参考DMBOK），包括数据治理、数据架构管理、数据开发、数据运维管理、数据安全管理、参考数据和主数据管理、数据仓库和商务智能、文档和内容管理、元数据管理、数据质量管理、数据建模、数据分析等。

能力12：架构

这个阶段企业可能有成百上千个系统纵横交错的系统，其中有些先进，有些落伍；保留旧系统需要管理好风险，重构和迁移则可能造成复杂的业务影响，这让投资决策更加困难。

为了解决这种复杂性的挑战，可以应用被成为“企业架构”协调机制。IT人对于“架构”一词并不陌生，而“企业架构”则更为全面，可以看做将整个企业看做一个系统来构建。TOGAF认为企业架构的目的在于优化整个企业中通常碎片化的遗留流程（包括手动和自动化流程），将其整合为一个能够响应变化并支持实现业务战略的环境。

这需要数字化团队理解和应用架构实践（Zachman框架、建模画图、知识管理等）、架构域（从数据架构、流程架构、和能力架构的三重角度，来看业务架构、应用架构和技术架构的三层结构）等概念和方法。

虽然DPBok按照阶段归纳，这12项能力并不是一定要到特定阶段才有用武之地。安全和架构更是从第一天开始就应该是数字化从业者的必修课。

总体来说，DPBok吸收了很多目前数字化工作中常见、常用的知识体系和方法论，比如敏捷、精益、DevOps、PMBOK、ITIL等等。

标准嘛，方法论嘛，知识体系嘛，总是要拔高一点、抽象一点，毕竟要保证啥都能装到框里来。这也导致，对于知识、经验有限的我来说，DPBok还是有些内容像天书一样读不通。因此本文参杂少量我的个人理解。欢迎大家指正、交流。有兴趣可以查看英文原版：https://pubs.opengroup.org/dpbok/standard/index.html

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