打好B2B SaaS的获客成本之战

高燕
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2024-03-28 10:45
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高燕(高老大) 乱炖营销

打好B2B SaaS的获客成本之战


前言:
三月初应邀做了一场直播,还是探讨2024年企服行业的营销趋势、挑战和对策。直播前,崔牛会的周效敬老师给我发了一条微信:
燕姐,我看你明天晚上有直播。最近跟创始人聊,他们反映中国SaaS公司的一个关键问题是解决不了获客成本问题,即获客成本高。包括xxx等很多准备上市的公司,财报也显示获客成本高,在营销和销售上做了大量投入。甚至创始人们下结论说,中国SaaS在获客端没有优势,在客户侧没有溢价能力,中国SaaS如果搞不定低成本获客问题,那SaaS在中国就不是一个好的商业模式,不是一个好生意。我想请教的问题是,在国内SaaS营销和销售的成本为什么居高不下呢?在这个领域,信任为什么需要这么高的成本?    
由于时间的限制,在直播当天没来得及深度探讨这个问题,但这些应该在未来的相当一段时间依然是SaaS企业绕不开的一个思考,所以今天就写篇文章,仔细炖炖~~

一、为什么老板们更关注获客成本了

在一个四面楚歌的新常态之下,所有企业都要先求生存,再谈发展。

而企业生存要看什么?一个是现金流(cashflow),一个是利润(profit)

外部环境挑战的时候,一定是现金流为王。因为在某段时间内现金流断了企业就破产了,都不用再谈什么模式是否成立了。

前不久SaaStr的首席执行官和创始人Jason Lemkin在Pavilion CEO 峰会上分享了一个好玩的名词“NRR Zombies”(净重复性收入“僵尸”企业),指那些获得了VC投资的企业,由于预期到短期没有什么资金进入,都极力来降低烧钱速度,甚至为了控制支出,都放弃了拓新,把命押在了老客户的续费上......尽管资本市场一定希望他们要开始追求增长,但能增长当然好,要先解决“本钱”的问题才行啊!创始人们对于现金流的警惕可见一斑了。

那么现金流怎么算?无外乎是:现金流入-现金流出

而一个企业的现金大体上有几种来源:

现金流入 = 期间收入的回款+期间到账的借款+期间到账的融资

相应的,现金流出 = 期间实际支出的所有费用

于是,净现金流 = 现金流入-现金流出 = 期间收入的回款+期间到账的借款+期间到账的融资-期间实际支出的所有费用

之所以咬文嚼字地给这些概念加了明确的限定词( 估计财务部的小伙伴看了会觉得解释得太啰嗦了 ),是想让所有市场人都能一起站在老板的视角看看,当我们抱怨老板不给钱的时候,到底他们难在了哪里。
比如,当我们抱怨这个月SEM投放账户就要没钱了,但财务为什么还不批付款申请的时候,可能是咱家虽然这个月签了不少客户,但是回款都还没到账,而账上的融资快花完了,银行的借款也还在他们的内部审批中......现金流入有了问题,而房租水电、员工工资、还有给阿里云平台的租赁费用都不得不付,如果同期不控制能控制的支出,你还有更好的办法吗?
当然,聪明的你也一定看出来了, 就算是目前公司的现金流入是充裕的,还得看看结构 ,比如有多少是来自借款和融资,有多少是来自客户回款的累积?
疫情之前的5年,虽然SaaS企业经历了资本市场的震荡起伏,但融到资的企业,基本上账上都趴了够消耗一段时间的现金流,及时客户回款不多,依然敢投入,因为投资方那会都会给你底气:别担心亏损,把规模做上去才是最重要的,咱不差钱......
但疫情的短暂回暖后马上又遇到了冰点,旧的融资快花光了,不少资本纷纷逃离这个赛道( 虽然可能只是暂时的 ),融钱融不到了,于是一大块现金流入不见了。而没啥固定资产可抵押的SaaS企业从银行贷款也注定困难重重......当“出血式的增长模式”受到严重挑战,老板们势必要把目光投入到相对最受自己控制的销售回款。对!还不止是收入,签了约不及时回款也不行,所以销售部门开始被考核回款指标再正常不过。
按照如上分析,把融资和贷款拿掉,SaaS企业净现金流的公式可以再粗暴简化一下:
净现金流 约等于(期间回款的收入-期间实际支出的所有费用)
这么一看,(收入-成本),是不是有点像利润的意思了?因此,从一个简化的视角来看, 一家企业的利润水平才是现金流最根本的保障,靠输血当然不如靠自己造血来得踏实
而利润和净现金流的关系,可以简单理解为: 短期保卫现金流可以通过管理手段控制收入和支出的流速 ,说白了,实在账上不宽裕的时候,还可以顶门去催催客户的回款甚至预收一些收入、或者厚着脸皮压压供应商的账期。 但从长期来看,欠的都是要还的,因此只有利润模型本身确保最终一定是赚钱的,现金流才有可能是持续健康的 ,要不然就算勉强度过了今年,明年呢?后年呢?“人无远虑必有近忧”。如果怎么算单位经济模型(Unit Economy)都不成立、怎么做都是赔钱的,当然不是一门好生意。
而一旦回到利润公式,后疫情这两年,尤其是2021年以后,大家都发现开源增长越来越难了,控制成本自然成了重要而紧急的事 注:根据权责发生制的财务记账原则,在损益表中(Income statementSaaS企业的收入和成本都是要按照当期能够被确认的部分来进行计算的,不在本文的重点探讨范围

‍‍‍‍二、当我们谈获客成本,到底在谈些什么

说完了背景,就来谈谈问题的解决。但之前,还有必要再澄清一下和这个问题相关的概念,以及它们明确的范畴和边界。因为如果不较这个真儿,我们在探索解决方案的时候就会很笼统,甚至发现提问者和回答者想探讨都不一定是同一个问题,解决问题的思路也容易跑偏。

坦率讲,前言的问题里其实覆盖了几个概念:SaaS企业的绝对获客成本(CAC)、还有相对获客成本(获客费比等),还能引申出利润。而由于这些指标,基本上都是经由某种计算之后的结果性指标,为了更好分析问题的根本原因,我们有必要把这些财务指标带回计算公式,追本溯源找到决定这些指标的更上层的其他指标:

注:为了简化分析,这里就不把会计学上成本和费用概念严格区分,二者可以互相替换
1. 绝对获客成本=(销售费用+市场费用)/同期间新获客数量
这其中每一项费用里又包括了人工成本以及从事销售和市场活动完成业务目标过程中的其他相关费用,比如:  市场费用=市场部的人工成本+市场部投入的费用;获客数量=各渠道的获客数量之和等等。实际在进行成本管控的时候,要一层层向下探寻,才能发现更本质的优化方向。
2. 相对获客成本=绝对获客成本/同期间新成交客户的收入
但要注意,由于企业内部考核机制的设计,市场部门说的获客成本和整个企业的获客成本还不一定相同,市场部门首先要基于有效市场线索(MQL)、有效销售线索(SQL)或者商机(Opportunities)来计算相应的线索获取成本以及商机获取成本,而整个企业还有根据期间最终的新成交客户数量,来计算新成交客户的获取成本。
实际当中,企业一般是用当年的总收入来作为分母,衡量整体营销费比,以这个口径来看,目前国内SaaS企业的获客费比很多在40-60%之间,Workday2023年财报的数据计算后为将近29%。
注:相对获客成本类指标,还包括CAC/LTV(客户终身价值)、CAC/ARR(年度可重复性收入)的相对指标,用来检验获客成本的健康度。而实际中,LTV并不容易被准确预估,尤其是都没几年历史的SaaS企业而言,但至少要记住LTV与流失率成反比,而流失率是与客户对于企业的价值黏性有着密切关系的。CAC/ARR相对更容易监测,如果这个比值小于等于1/12,意味着获客成本在12个月内就能被收入弥补回来,算是相对健康的。
总之,相对获客成本的思维,就是强调不能孤立看投入本身,还要看成本跟对应的收入之间的关系。
3. 新成交客户利润=新成交客户收入-绝对获客成本-同期间其他需分摊的成本
利润的含义如公式很主观,所以不多阐述。但可以看到的是,这里也不仅关乎成本,还有它对应的收入项。
三、B2B SaaS 企业如何管理获客成本?

在大致厘清了概念范畴、以及净现金流和利润之间的方向性关系之后,本节为了不让问题复杂化,我们先把短期的现金保卫战的权宜行手段放在一边,就从长期的视角来看看SaaS企业如何来进行获客成本管理,才能更好支撑企业的现金流和盈利健康度。

其实,着力点无非就是两大类核心变量:1、成本以及与之相关的各种结构的子成本;2、收入及背后与之相关的价格(定量)、客户感知价值或价值黏性(定性);以及这两类变量之间的联动关系。于是就有了如下几个策略方向:

1、优化获客成本结构

大体上,所有企业一想到降本,就会先想到控制实际的成本预算。但成本是有结构的,如前所述, 市场费用=市场部的人工成本+市场部投入的费用

人工成本又包括了工资、福利、奖金,这些人工成本又可以按照人员的职能、层级进行分别的分析;

市场费用又包括了SEM&SEO费用、活动费用、专家费用、媒介费用、软件及基础设施费用等等。

忽略结构合理性去盲目降本,很有可能在降本的同时也伤害了核心竞争力。之前Elon Musk接手Twitter之后大刀阔斧的裁员,然后又发现有些核心人员“砍”错了的例子依然还印象深刻吧。

同行们一般不会把以上成本结构的数据都拿出来分享,所以也很难说一个什么样的结构是参考值。但我一直有一个原则,以市场营销部门为例:人才结构和费用结构的背后是我们对某个阶段市场营销职能在企业应该发挥什么价值、最该做什么事、最需要什么能力的系统化的策略思考和选择。

春节前,我给一家成立了三十多年的细分赛道的软件企业做了一个答疑辅导,期间他们问了一个问题:感觉内容营销ROI不是很好,后面怎么做?事前扫描中我们发现,从自家官网到问答平台再到视频号、抖音甚至微博,这家企业把能覆盖的社交媒体平台都覆盖了,也都做得很用心,与此同时品牌部门和市场部门是分开的,各自有各自的侧重,但实际在做内容营销的过程中还有一些重叠。

一个思考方向就是:首先,如果企业内部已经就内容营销的重要性达成了共识那么看看能不能用内容营销的全流程来把现在分散的职能统合起来,这其实首先是部门和人才结构的优化。

多年的实操经验下来,我认为做解决方案和专业服务的B2B营销部门, 核心做的就是内容营销,尤其是以数字化为基建的内容营销。 而因为客户成交周期相对较长,追求的目标也该是品效合一的,即一套内容营销中短期服务于获客和培育,长期一定要能够支撑到品牌的建立。 注:2019年我将这个B2B的核心营销方法论总结为“一心两翼”:品牌价值主张是核心,两翼一个是内容,一个是数字化。
因此,在北森、纷享、稿定等我亲自操盘过的老东家,市场体系都包括了品牌职能,这其中当然有对团队能力的挑战,但能力一旦建立就是一劳永逸的事,宁可用一个更贵的人代替之前两个不那么贵的人,可能也是值得的,而持续优化两年就能看到品效的明显效果。 
在这个思路之下,合并品牌和内容团队的职能、释放一些人力,自然也就一定程度上优化了人工成本的结构。
打好B2B SaaS的获客成本之战

其次,可以适当优化内容营销的渠道结构。过去几年我持续在关注各种内容营销平台,也几乎所有主流内容平台自己都亲手做了,有一个深刻的体会就是:每个平台都有自己的定位、推荐机制以及盈利模式,因此任何一个平台想要运营好都需要花足够的资源也需要持续进化的能力。所以,对于这些平台和渠道的选择也应该像做公司整体战略定位一样,先做取舍!什么都有点用,什么都要做,最后往往是能力、资源都有限的前提下,就如同在大海里撒胡椒面,什么都做得不精,效果不尽人意。

2、提升获客效率

如前所述,根据绝对获客成本的公式,控制分子(市场费用)并不是完整的视角,如果分子不变的情况下,分母(获客数量)能提高,或者适度增加分子,分母也能同步变更大,等式左边依然有可能降低。这可以简单概括为获客效率,在企业内部,成本管控这件事不能孤立于效率来谈

绝对获客成本=(销售费用+市场费用)/同期间新获客数量

还以内容营销为例,都知道爆款内容的价值到底有多大。上期文章中我举了自己之前操盘过的一个品牌活动为例,真正有价值的内容,在其他投入不变的情况下,就是可以明显提升获客效率。

但这里说的效率提升,绝不仅仅是机械意义上的效率提升,比如已经有大量AI应用可以在我们做信息搜集、内容提炼、SEO类内容生产等方面显著提升作业效率(现在我自己每天常态开启的AI应用就有5、6款),更是指以通过系统性能力提升带来的效能变化比如,通过数据的反馈快速优化策略,并能够通过专业能力的塑造让优化策略不打折扣地落地到执行,原来一篇原创的报告能够获得100个有效线索,但现在能够获得1000个。

2019年1月第一次启动【高燕战略营销工作室】时,我曾跟小伙伴预测:未来三年这一波SaaS企业的内容营销一定会走进深水区,那时候一定会拼有品牌效应的原创内容的生产能力。最近我们工作室就刚交付了一个大厂的原创内容洞察及创作的案子,干货最终可能只有16页ppt,但我们也真吐了口老血,还好80%成稿的内容客户反馈了句“震撼”。

注:关于底层的思考以及内容营销从策略到执行的方法论,实在值得更多篇幅深入探讨,后面再陆续安排

客户需求的动因大致是这样的:虽然公司做的还是这套解决方案(当然还在持续迭代),但客户的认知和痛点每一年都在微妙地发生着变化。已经发布的内容,友商都能快速跟进,大家越来越同质化,内容的边际获客效应在递减,怎么办?

坦率讲,内容营销的核心挑战之一就在于:市场部门必须用产品研发的思维,围绕企业的核心价值主张持续研发有差异化的内容产品

但产品和解决方案的内核没变,内容怎么差异化?那就得深入研究客户的痛点,在趋势洞察、切入视角上做差异,差异了还得和客户高频共振。

以上哪一点不是对专业营销能力的挑战?苦活累活更容易建立竞争壁垒如果逃避这些有独特价值的苦活累活,用昨天的老内容、老思路来做今天的获客,还想得到不一样的结果,可能吗?至少我不大相信

3、争点气!把价值做上去

再来看看相对获客成本和利润公式。这个主题可扩展的内容很多,本文只分享一些底层的逻辑。

毋庸置疑,如果绝对成本管控已经到位了,利润水平依然支撑不了企业的生存与发展,那就必须回到收入项了,从单位经济模型的角度就要看看单价,当然更要看折扣之后的实际成交价格

SaaS同行总抱怨在客户侧没有溢/议价能力,但原因永远都是多方面的,国内的软件环境、客户成熟度等等很多专家提过了,不赘述。从可控性的角度出发,还是重点说说咱们自己。

我一直认为关于SaaS产品价格不理想这件事,在行业过热阶段,厂商和资本是多少有点“原罪”的。曾几何时,大家一直宣扬的SaaS相较于传统软件的优势主要就是:便宜!不管厂商的这笔账是如何复杂计算出来的,但目标客户get到的关键词就是这两个字“便宜”,所以砍价就是没商量。

而当你说按照协议,从第二年续约开始,每年要在前一年基础上涨价5-15%,但实际看看有多少厂商真正做到了这一点?为什么?咱们当初描绘的价值蓝图实际落地下去兑现了不过十之一二,咱们一年前向客户承诺的功能如今还没有实现,哪来的底气啊?更何况,因为使用不深,你和竞品也不过都是当初从国外同行那边一把超过来的软件应用,你不做,后面还有很多厂商等着接盘,客户替换成本没有提上去,不降价续约可能就是不错的结果了。说白了, 当客户出于上述种种原因认为我们的价值不值得更高的价格时,我们就根本谈不上溢/议价能力 ‍‍‍‍

怎么办?咱们自己争点气呗,把价值做上去!市场的小伙伴们加点油,让客户感知到的价值至少别低于咱们已有的价值。

具备了不可替代的价值,议价能力自然就强了,客户价值黏性即续约率自然也就高了,价格和LTV都上去了,自然就更健康了。最近在重读赫尔曼教授的《隐形冠军》第二版,带着过去几年多样的经历再看这本书,非常感叹的一点就是:明明新兴B2B SaaS企业更适合走隐形冠军的定位,却从一开始就做着大型财团株式会社的规划,能力和资源有限却铺了太大的摊子......

上次直播中,Gordon问了我一个问题:你怎么看很多SaaS企业在保证生存情况下,还要平衡SaaS的商业模式这件事?

没有亲手打造过一款SaaS产品并凭借其创业的我,觉得自己并没有资格深度评价。但如果抛开所有的资本市场的估值模型,单纯回归企业经营的本质来说,我坚信:做一家企业不该是to资本的,应该是to客户的

那么,客户在意的是商业模式吗?在乎也不在乎!

站在客户的立场,苛刻一点说:商业模式如果初始能让我的成本低一点固然是好的,但不管什么模式,厂商“拿人钱财就要替人消灾”。产品实施交付了,你承诺的价值没有兑现,产品价值不足就要用服务价值来补,至于服务收入占比提高了能否影响资本市场对你的估值模型,跟我有什么关系?如果从此便不再有资本进入,你的生意便不做了吗?只要有客户愿意给你付费,你的利润模型成立、你的现金流转得起来,你还是一家不错的企业啊!

所以,一开始就求大貌似不是最理性的选择。扎扎实实地用隐形冠军的精神,选择一个细分领域,贴紧客户,为他们提供真正的价值。把自己做专做精,直至不可替代,这才是企业存在和基业长青的第一性原理,在此之前不要为了规模盲目铺大战场。

昨天线上扫过ToB行业头条大会时,刚好听到了小满科技创始人的分享,很认同的一个态度:......那些是我们不擅长的,所以我们不做

 

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原文标题: 打好B2B SaaS的获客成本之战

本文由作者原创发布于36氪企服点评;未经许可,禁止转载。

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