打好B2B SaaS的获客成本之战
在一个四面楚歌的新常态之下，所有企业都要先求生存，再谈发展。
而企业生存要看什么？一个是现金流（cashflow），一个是利润（profit）。
外部环境挑战的时候，一定是现金流为王。因为在某段时间内现金流断了企业就破产了，都不用再谈什么模式是否成立了。
前不久SaaStr的首席执行官和创始人Jason Lemkin在Pavilion CEO 峰会上分享了一个好玩的名词“NRR Zombies”（净重复性收入“僵尸”企业），指那些获得了VC投资的企业，由于预期到短期没有什么资金进入，都极力来降低烧钱速度，甚至为了控制支出，都放弃了拓新，把命押在了老客户的续费上......尽管资本市场一定希望他们要开始追求增长，但能增长当然好，要先解决“本钱”的问题才行啊！创始人们对于现金流的警惕可见一斑了。
那么现金流怎么算？无外乎是：现金流入-现金流出
而一个企业的现金大体上有几种来源：
现金流入 = 期间收入的回款+期间到账的借款+期间到账的融资
相应的，现金流出 = 期间实际支出的所有费用
于是，净现金流 = 现金流入-现金流出 = 期间收入的回款+期间到账的借款+期间到账的融资-期间实际支出的所有费用
二、当我们谈获客成本，到底在谈些什么
说完了背景，就来谈谈问题的解决。但之前，还有必要再澄清一下和这个问题相关的概念，以及它们明确的范畴和边界。因为如果不较这个真儿，我们在探索解决方案的时候就会很笼统，甚至发现提问者和回答者想探讨都不一定是同一个问题，解决问题的思路也容易跑偏。
坦率讲，前言的问题里其实覆盖了几个概念：SaaS企业的绝对获客成本（CAC）、还有相对获客成本（获客费比等），还能引申出利润。而由于这些指标，基本上都是经由某种计算之后的结果性指标，为了更好分析问题的根本原因，我们有必要把这些财务指标带回计算公式，追本溯源找到决定这些指标的更上层的其他指标：
在大致厘清了概念范畴、以及净现金流和利润之间的方向性关系之后，本节为了不让问题复杂化，我们先把短期的现金保卫战的权宜行手段放在一边，就从长期的视角来看看SaaS企业如何来进行获客成本管理，才能更好支撑企业的现金流和盈利健康度。
其实，着力点无非就是两大类核心变量：1、成本以及与之相关的各种结构的子成本；2、收入及背后与之相关的价格（定量）、客户感知价值或价值黏性（定性）；以及这两类变量之间的联动关系。于是就有了如下几个策略方向：
1、优化获客成本结构
大体上，所有企业一想到降本，就会先想到控制实际的成本预算。但成本是有结构的，如前所述， 市场费用=市场部的人工成本+市场部投入的费用
人工成本又包括了工资、福利、奖金，这些人工成本又可以按照人员的职能、层级进行分别的分析；
市场费用又包括了SEM&SEO费用、活动费用、专家费用、媒介费用、软件及基础设施费用等等。
忽略结构合理性去盲目降本，很有可能在降本的同时也伤害了核心竞争力。之前Elon Musk接手Twitter之后大刀阔斧的裁员，然后又发现有些核心人员“砍”错了的例子依然还印象深刻吧。
同行们一般不会把以上成本结构的数据都拿出来分享，所以也很难说一个什么样的结构是参考值。但我一直有一个原则，以市场营销部门为例：人才结构和费用结构的背后是我们对某个阶段市场营销职能在企业应该发挥什么价值、最该做什么事、最需要什么能力的系统化的策略思考和选择。
春节前，我给一家成立了三十多年的细分赛道的软件企业做了一个答疑辅导，期间他们问了一个问题：感觉内容营销ROI不是很好，后面怎么做？事前扫描中我们发现，从自家官网到问答平台再到视频号、抖音甚至微博，这家企业把能覆盖的社交媒体平台都覆盖了，也都做得很用心，与此同时品牌部门和市场部门是分开的，各自有各自的侧重，但实际在做内容营销的过程中还有一些重叠。
一个思考方向就是：首先，如果企业内部已经就内容营销的重要性达成了共识那么看看能不能用内容营销的全流程来把现在分散的职能统合起来，这其实首先是部门和人才结构的优化。
其次，可以适当优化内容营销的渠道结构。过去几年我持续在关注各种内容营销平台，也几乎所有主流内容平台自己都亲手做了，有一个深刻的体会就是：每个平台都有自己的定位、推荐机制以及盈利模式，因此任何一个平台想要运营好都需要花足够的资源也需要持续进化的能力。所以，对于这些平台和渠道的选择也应该像做公司整体战略定位一样，先做取舍！什么都有点用，什么都要做，最后往往是能力、资源都有限的前提下，就如同在大海里撒胡椒面，什么都做得不精，效果不尽人意。
2、提升获客效率
如前所述，根据绝对获客成本的公式，控制分子（市场费用）并不是完整的视角，如果分子不变的情况下，分母（获客数量）能提高，或者适度增加分子，分母也能同步变更大，等式左边依然有可能降低。这可以简单概括为获客效率，在企业内部，成本管控这件事不能孤立于效率来谈。
绝对获客成本=（销售费用+市场费用）/同期间新获客数量
还以内容营销为例，都知道爆款内容的价值到底有多大。上期文章中我举了自己之前操盘过的一个品牌活动为例，真正有价值的内容，在其他投入不变的情况下，就是可以明显提升获客效率。
但这里说的效率提升，绝不仅仅是机械意义上的效率提升，比如已经有大量AI应用可以在我们做信息搜集、内容提炼、SEO类内容生产等方面显著提升作业效率（现在我自己每天常态开启的AI应用就有5、6款），更是指以通过系统性能力提升带来的效能变化。比如，通过数据的反馈快速优化策略，并能够通过专业能力的塑造让优化策略不打折扣地落地到执行，原来一篇原创的报告能够获得100个有效线索，但现在能够获得1000个。
2019年1月第一次启动【高燕战略营销工作室】时，我曾跟小伙伴预测：未来三年这一波SaaS企业的内容营销一定会走进深水区，那时候一定会拼有品牌效应的原创内容的生产能力。最近我们工作室就刚交付了一个大厂的原创内容洞察及创作的案子，干货最终可能只有16页ppt，但我们也真吐了口老血，还好80%成稿的内容客户反馈了句“震撼”。
注：关于底层的思考以及内容营销从策略到执行的方法论，实在值得更多篇幅深入探讨，后面再陆续安排
客户需求的动因大致是这样的：虽然公司做的还是这套解决方案（当然还在持续迭代），但客户的认知和痛点每一年都在微妙地发生着变化。已经发布的内容，友商都能快速跟进，大家越来越同质化，内容的边际获客效应在递减，怎么办？
坦率讲，内容营销的核心挑战之一就在于：市场部门必须用产品研发的思维，围绕企业的核心价值主张持续研发有差异化的内容产品。
但产品和解决方案的内核没变，内容怎么差异化？那就得深入研究客户的痛点，在趋势洞察、切入视角上做差异，差异了还得和客户高频共振。
以上哪一点不是对专业营销能力的挑战？但苦活累活更容易建立竞争壁垒。如果逃避这些有独特价值的苦活累活，用昨天的老内容、老思路来做今天的获客，还想得到不一样的结果，可能吗？至少我不大相信。
3、争点气！把价值做上去
再来看看相对获客成本和利润公式。这个主题可扩展的内容很多，本文只分享一些底层的逻辑。
毋庸置疑，如果绝对成本管控已经到位了，利润水平依然支撑不了企业的生存与发展，那就必须回到收入项了，从单位经济模型的角度就要看看单价，当然更要看折扣之后的实际成交价格。
SaaS同行总抱怨在客户侧没有溢/议价能力，但原因永远都是多方面的，国内的软件环境、客户成熟度等等很多专家提过了，不赘述。从可控性的角度出发，还是重点说说咱们自己。
我一直认为关于SaaS产品价格不理想这件事，在行业过热阶段，厂商和资本是多少有点“原罪”的。曾几何时，大家一直宣扬的SaaS相较于传统软件的优势主要就是：便宜！不管厂商的这笔账是如何复杂计算出来的，但目标客户get到的关键词就是这两个字“便宜”，所以砍价就是没商量。
怎么办？咱们自己争点气呗，把价值做上去！市场的小伙伴们加点油，让客户感知到的价值至少别低于咱们已有的价值。
具备了不可替代的价值，议价能力自然就强了，客户价值黏性即续约率自然也就高了，价格和LTV都上去了，自然就更健康了。最近在重读赫尔曼教授的《隐形冠军》第二版，带着过去几年多样的经历再看这本书，非常感叹的一点就是：明明新兴B2B SaaS企业更适合走隐形冠军的定位，却从一开始就做着大型财团株式会社的规划，能力和资源有限却铺了太大的摊子......
上次直播中，Gordon问了我一个问题：你怎么看很多SaaS企业在保证生存情况下，还要平衡SaaS的商业模式这件事？
没有亲手打造过一款SaaS产品并凭借其创业的我，觉得自己并没有资格深度评价。但如果抛开所有的资本市场的估值模型，单纯回归企业经营的本质来说，我坚信：做一家企业不该是to资本的，应该是to客户的。
那么，客户在意的是商业模式吗？在乎也不在乎！
站在客户的立场，苛刻一点说：商业模式如果初始能让我的成本低一点固然是好的，但不管什么模式，厂商“拿人钱财就要替人消灾”。产品实施交付了，你承诺的价值没有兑现，产品价值不足就要用服务价值来补，至于服务收入占比提高了能否影响资本市场对你的估值模型，跟我有什么关系？如果从此便不再有资本进入，你的生意便不做了吗？只要有客户愿意给你付费，你的利润模型成立、你的现金流转得起来，你还是一家不错的企业啊！
所以，一开始就求大貌似不是最理性的选择。扎扎实实地用隐形冠军的精神，选择一个细分领域，贴紧客户，为他们提供真正的价值。把自己做专做精，直至不可替代，这才是企业存在和基业长青的第一性原理，在此之前不要为了规模盲目铺大战场。
昨天线上扫过ToB行业头条大会时，刚好听到了小满科技创始人的分享，很认同的一个态度：......那些是我们不擅长的，所以我们不做。
