从一个真实案例说开去：SaaS企业的目标管理与激励设计

红杉汇

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2022-11-23 11:46

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进入第四季度，毋庸置疑，大部分企业在冲刺业绩。在各部门如火如荼地为一年的最终目标奋斗的同时，CEO、销售负责人、HR和财务等还不得不面临着更多的“棘手”问题需要解决：团队辛苦了一年，但成果没有预期好，会是哪里出了问题？是否要调整年底目标？什么样的激励能够让团队充满斗志的同时，还可以缓解现金压力？

11⽉4⽇，红杉中国邀请到了《SaaS创业路线图》作者吴昊，作为Human Capital Talk第10期的主讲嘉宾，就红杉SaaS成员企业的同事们提出或遇到的一系列目标管理与激励话题的问题，分享了他的观察与实操建议。

吴昊

SaaS创业顾问

《SaaS创业路线图》作者

让我们从一个真实案例开始

这是课前收集企业期待时，一位CEO提出的问题：

“我们的销售团队刚组建一年，尝试过几种不同的提成方案，目前的方案是：销售的底薪是8k-12k之间，月度目标是底薪的15倍，销售提成是回款金额的10%-15%。目前最大的问题是：大部分销售都无法每月完成任务，而很低的底薪让我们招不到高素质、有水平的销售，只能招聘来没什么行业经验的初阶销售，这些人又很难开单，很难完成任务。公司自己的销售能力建设做的也不好，连销售周会都开不好。”

这个案例，看似是一个比较复杂、线头诸多的问题，但它却是一个非常典型的、就发生在我们身边的“好案例”。其实在这个案例中，唯一的问题在于——这位CEO没有问对的问题！

“如果答案太复杂，可能问题没问对。”如果我们把上面这个案例梳理成以下几个关键信息点，或许你就能逐步清晰地解决这位CEO的困惑了——

1.薪酬与招聘：底薪与销售目标挂钩，奖金是提成制，招聘难；

2.业绩完成度：每月任务完不成；

3.人才与组织：初阶销售，经验匮乏；销售管理弱，能力无法提升；

针对上述挑战，我们可以从下面三个方面来思考：

3个复制：

复制成交、复制人才、复制团队

这位CEO提到，销售初阶难开单。如果我们先排除产品和营销因素，把聚焦点只放在销售团队，需要解决的问题就是“三个复制”：复制成交、复制人才、复制团队。这三个复制是递进逻辑，简而言之：将成功因素提炼、标准化、可复制，尽可能降低人才品质的依赖。

● 复制成交：将成功的销售案例提炼成一套标准销售打法，形成“脚本”，诸如产品价值、可能的沟通逻辑、客户常见问题。毋庸置疑，这对于小客单价销售非常有效；而且，对于中高客单价，那些不屑于运用这套标准化的高级别销售来讲，实际上也是一门必修课。 这些年观察下来：凡是不追求标准化的公司，最后都无法规模化。所谓“无标准，不复制”。

● 复制人才：当你有了一套标准的成交方法，你会发现在招聘和培训的时候，人才库会充沛得多——你不再需要苦苦寻觅 “资深销售”甚至“明星销售”，你的目标人才画像不再是这两类人，因为你可以将标准化的成交方式快速赋能给一群“画像”相对简单的初级销售。 此时，你甚至需要警惕“资深销售”和“明星销售”，因为这两类人，很难融入你的“复制人才”的逻辑。

● 复制团队：我们很难指望初阶的销售在进入公司后的短期内快速产生可复制的业绩，但这并不代表他所处的团队最终无法产生业绩。 我们需要一个有层次、有结构的销售组织。 例如，通过标准化的打法，让每一位基层销售打好每一通邀约电话，保证客户的兴趣转化率，然后由团队中的主管承接接下来难度更高的沟通。在这样的配合下，成单的希望就会提高。 所以，复制团队的核心逻辑并不要求一线销售快速成熟，而是成交问题可以在结构当中去解决。

销售和相关职能的薪酬设计：

关注外部、关注结构、关注周期

这个案例所描述的情况，有两个误区：一是根据公司的销售目标反推底薪，没有考虑外部市场；二是并非低底薪招不来优秀人才，而是要看整体薪酬的概念。

首先， 无论何种岗位，薪酬结构都需要向内看+向外看，对于创业公司来说，如果处于吸引人才阶段，更应该把关注点放在外部。尤其对于销售岗位来说，外部市场的薪酬水平要作为首要参考，因为销售岗位具有“靠业绩说话”且“相对短视”的明显属性，如果在别的公司有更可观的收入预期，那大概率低收入水平的公司不是他的首选。

那么，是不是一定要设计非常高的底薪或者薪酬水平呢？当然不是！ 创业公司需要吸引的是有冲劲、想拼搏的销售人员，那么我们可以通过提高薪酬结构中的浮动部分比例，来激励他们达到更好的业绩。在超额完成目标的情况下，现金薪酬甚至可以比目标薪酬更高，此时相对较低的底薪就不再是他们的主要关注点。与此同时，对于不同人的诉求，也要提供相对应的解决方案，比如有些人才期待更好的发展、有些则希望获得培训，还有些则希望有更大的发挥空间和成就感。

再有，就是关注激励周期。我们可以将SaaS公司当中典型的积累岗位激励周期和频率做如下对比：

● 市场：短期（线索量）+ 长期（品牌、口碑）

● 销售：盯短期目标（1-12个月），用现金和荣誉激励

● 服务：重中期目标（3-24个月），用现金和荣誉激励

● 产研：重视长期目标，主要用权益激励

我们可以看到，四类岗位中，只有销售岗位是只关注短期目标的。那么，如何设计更具有“刺激性”的短期目标呢？我们可以看一下下面这个设计案例：

方案基本规则：

● 年度销售目标：600万元

● 底薪设计：1万元/月（市场同级别人才：1.2万元/月）

● 年度目标现金薪酬：28万元（市场同级别人才：25万元）

● 目标奖金设计：年度目标现金-年度底薪=16万元

● 奖金拆分：70%每月发放，30%年终发放

按上述反算，则月奖提成比例为1.9%，年奖提成比例为0.8%。

从一个真实案例说开去：SaaS企业的目标管理与激励设计

下面，根据吴昊老师的方案举例，笔者假设了4个场景的激励模拟：

Scenario A: 假设最终完成年度目标的70%（即420万元），年奖不设加/减速

Scenario B: 假设最终完成年度目标的70%，且年奖如下表设置加/减速

Scenario C: 假设最终完成年度目标的130%（即780万元），但月奖和年奖都设置封顶且不加速

Scenario D: 假设最终完成年度目标的130%，月奖不封顶，且年奖如下表设置加/减速

可以看到，案例中的方案，将浮动的部分分成了月奖与年奖两个部分，这样可以将激励的频率从每12个月提高到每1个月，更具有“即时正反馈刺激性”，有助于销售人员感知自己的努力的直接成果，从而激励下个月的持续动力（当然这里还可以根据客单价和产品属性考虑季度或半年度）。

上面的方案中的Scenario D，还有一个值得注意的点是，就是设计了“超额加速”，也就是说，年度总目标如果超出计划，则该销售人员可以获得的年度现金薪酬总额，超出他的年度目标值，这也有助于销售在每月尽可能追求高目标的同时，在年底仍有冲刺业绩的动力，争取超标完成，获得超额回报。反之，加速的逻辑在未达到目标时就变成了“打折"，对于业绩不好的销售，这样的方式也可以避免其在年底彻底躺平。

销售会：

吐槽大会？流水账大会？批斗大会？

销售会议怎么开？我们见过不少企业，把销售周会开成了“吐槽大会”：抱怨客户因为各种理由没有成单；或者有的公司，销售会议就是大家凑一起依次说上周都干了什么；更糟糕的还有开会就是骂人。

事实上， 高效且有意义的销售周会，应该是一次次培训会、研讨会、鼓励会、思想共识会。要达到这个效果，很多功夫要做在平时。比如：

● 在与客户交流完成之后，马上向销售主管汇报 最新鲜的情况和感受，而不是等到两三天甚至一周以后，再回顾今天的情况；

● 成功的销售案例要拆开分析， 对录音进行逐句分析点评——在会上分享哪些可以提炼，哪些可以改进；失败的案例也要拆开分析，找到没有承担的根本原因，和自己可以控制、改变的点；

● 对产品进行讨论， 哪些是可以更好地挖掘的价值点，哪些是可以反映给产研团队的建议，而非单纯抱怨产品没有满足客户需求，因为有时候客户的要求并非SaaS产品一定要满足的。

如果销售会议能把以上三点做到，相信不仅效率高，而且对人员的提升、团队的凝聚力，都有正向的作用。

快问快答

目标设得高，但完成度不确定性强，激励如何设计可以避免销售躺平？

答： 设计更平的激励机制，比如用固定的提成比例做激励，与完成率结合。举例来讲，如果去年的目标是一千万，今年的目标翻了十倍，但已经来到Q4，看起来完成度不乐观。如果此时按照业绩完成率来计算激励，很可能销售判断无望，则自然“躺平”；相比之下，如果今年的提成比例和去年一样，那么即使今年无法完成业绩翻番，但是“多赚一块是一块”的心态，还是会牵引销售团队努力追求高目标的。

还有一个可以参考的实操建议，就是对销售团队进行“运营”，比如PK赛、对抗赛，激发团队斗志。在士气的鼓舞下，即使目标很“离谱”，但最终的结果也会相对好一些。

KPI or OKR，怎么用？

答： 确定的、可量化的、能掌控的，还是建议KPI。如果能找到一个准确的KPI，比如销售业绩，则没有必要一定要用OKR。同理，市场部门，如果职责很明确就是产生有效线索，则将这个指标作为KPI是比较直接的。相比之下，诸如BD、工作市场拓展的工作，很难要求一个月就要出结果一个明确的结果，如果此时用KPI考核，可能会引向错误的方向。

还有一点值得思考：有些公司非常细地将每一个过程动作都拆解成KPI。这样做是否合理，其实一个很简单的试金石，就是是否导向了所追求的结果？ 对于一些岗位，细抠过程KPI，不但无益，反而内耗。

KPI不是“法宝”，也不是业绩牵引的唯一途径，KPI的一个显著的局限性是滞后性——它难以在过程中进行即时的策略纠偏或姿态调整。因此，要达成理想的业绩目标，还需要正确的职业发展引导、日常科学管理、可复制的组织与流程，以及招聘到正确的人才。以上这些加在一起，才是成功的“秘诀”。

提成奖金vs 绩效奖金分别适合的情况？

答：

◆ 一线销售、基层销售：可以以提成制为主，拉开收入差距、提高即时激励性。

◆ 非销售类岗位、销售管理岗位：建议以业绩达成率为考核标准，确保稳定性，拉长周期，关注长远目标与组织整体目标。

当前环境下，应该把有限的资源倾斜到哪里？

答： 优先度：客户成功>市场营销>销售。

客户成功直接的作用是复购，而复购是SaaS的核心逻辑，所以资源一定要首先考虑放在客户成功上。

其次是市场营销。市场营销从长远来看，非常容易有好的效果。比如内容营销对市场的影响极好；现在一些SaaS公司的CEO会坚持每周和标杆客户做直播。

第三是销售。主要考虑的维度是一年之内对现金流的影响，后者的ROI，相对前两个也许没有那么高。

销售团队如何做人才招聘、培养和干部储备？

答： 关于招聘非常重要的一点，就是业务leader是招聘的“第一责任人”，而非HR，这个是创业企业常见的误区。对于优秀的目标候选人，第一通电话，如果让一位较有水平销售主管或者是更高级别的销售管理者与应聘者沟通，则可以很大提高成功率。

在基层人员的培养上，正如前面所说，通过提高标准化从而降低对人才画像的要求，进而扩大可培养的“人才池”。而对于销售团队未来担任销售管理职责的人才：一是要花足够的精力培养其管理能力，比如如何做招聘，如何做人才培养、如何做销售管理；二是要在进入管理岗位初期控制其管理幅度和边界，如果团队人太多，则其可能会花费大量的精力与团队共同完成销售工作，并没有精力思考管理问题。