杨峻 - CRM咨询

笔者把B端客户分成超大客户、大客户、中客户和小客户四类。

作为一个1999年就开始从事CRM，有着20年经验，现在仍然在第一线负责项目的CRM老兵，笔者非常高

数字化转型是指通过数字化技术和能力帮助企业实现新的业务模式，盈利模式，运营模式等。

B2B服务不仅仅是售后，还包括销售过程的服务和交付过程的服务。

从10年前，就有一个问题一直困扰着笔者。因为笔者很多客户是有几万，几十万员工的大集团，他们老总总是问

CRM产品从诞生之初就面临着一个巨大困境，公司管理层可能对CRM趋之若鹜，认为是解决销售问题的一剂良方，但一线销售人员却非常抵触，要么不愿使，要么录入很多无效信息。

在本文中，笔者介绍一下在数字化时代，CRM产品如何演进和创新。

本文介绍了数字化时代CRM厂商在传统赛道和细分赛道的机遇和挑战。

笔者在之前介绍的B2B销售管理中，都是以企业为视角来介绍如何管理。

20多年来，笔者参与和负责过众多B2B销售类CRM项目，很多项目上线时大家都很满意，但多年后反思，项

在企业进入一个新市场，或在一个新市场所在份额还不大时，企业经常面临着一个困难选择：需要把资源聚焦在什

中国企业在海外全球部署和推广CRM时会碰到很多坑，有明坑，有暗坑，明坑易躲，暗坑难防。

真正一个大型企业的客户负责关系，要比这个复杂很多。在本篇文章中，笔者详细介绍CRM3.0中，客户覆盖有效性模型– CCCM（Client & Consumer Coverage Model），在下篇文章中，笔者会通过几个企业客户的例子，介绍一下客户覆盖有效性模型如何应用。

笔者最近接触了很多出海的中国企业客户。“在营销和服务领域是否存在全球模板，以及全球模板如何应用”是这些企业普遍关心的一个话题。因为如果存在全球模板，就可以把某一些国家的成功经验在海外其他国家复制和推广，可以大幅度降低海外各个国家业务展开的难度和降低工作量。

从Siebel九几年推出CRM的开山之作，引发CRM的热潮以来，到现在也接近30年了。但CRM领域一直缺乏一套价值评估体系，也就是如何评估CRM是否成功，以及如何运营CRM来保证持续产出。

本文介绍了２Ｃ客户和２Ｂ客户的满意度及其价值产出评估方案。

本篇文章从用户服务体验的角度，提出如何来换个思路提升用户满意度。

本文介绍了传统的服务商业模式与用户服务满意度之间的矛盾。并且提出了一种新的服务商业模式，通过网点平台化，服务人员创客化和收入生态化来最终建立更合理的服务商业模式，以便提升用户满意度。

本文介绍了如何高效经营C端用户影响B端企业行为的五个步骤及每个步骤中涉及的数字化工具实现：1.经营C端用户，构建信任度；2.人脉拓展与洞察分析；3.商机引导和孵化；4.价值投射；5.项目过程管控。

本文将与数字化转型专家深入探讨入探讨后疫情时代下，中国CRM的发展。

本文介绍了企业战略规划和落地五部曲：1、价值定义和价值驱动；2、通过RMB方法定义模式和引爆点；3、流程、组织、岗位和考核的制定；4、数字化赋能；5、持续运营和业务价值产出。

本文作者介绍了大客户管理优化模型ESP+，并以大客户管理“建立自身优势、隔绝竞争对手和孵化商机”三个核心任务为主线，详细介绍了ESP+如何使用。

本文作者介绍了BRM，即如何管理四种企业核心关系能力：客户关系图谱、我司关系资源图谱、项目决策链和竞争对手关系资源图谱。

本文作者主要介绍了B2B销售中如何解决资源调度问题，过程协同问题和资源整合能力三大问题。

本文作者优化TAS方法论为TAS+，使其更接地气、更高效、更有针对性和容易落地；分成两大部分，十三个要素，内外协同，动静结合。

本篇文章是数字化时代B2B销售三部曲的第一篇，主要介绍了：1、大客户管理五要素，2、如何判定大客户（Who），3、谁负责大客户（Coverage），4、如何管理大客户（How），5、客户策略和战术（Strategy），6、动态监控和评估（Evaluate）。

本文作者主要介绍了如何以服务为抓手，通过五个步骤，引C端用户之水浇灌B端之万物。

本文作者主要针对想从战略和业务模式创新上去规划服务数字化转型的企业，介绍了需要做的六类创新中的后四类： 1、服务支撑体系的创新；2、服务人员定位和能力的转型；3、社群和生态运营创新；4、数字化工具创新。

本篇文章作者主要针对想从战略和业务模式创新上去规划服务数字化转型的企业，介绍了为了支撑模式转型，企业需要做的两类创新：服务方式的创新和盈利模式的创新。

本文作者主要针对要做服务数字化转型的企业，介绍了以下概念：1、三方面的变化推动了服务数字化转型的迫切性 ；2、服务数字化转型涉及哪些层面的问题； 3、数字化服务转型再定位； 4、从战略和业务模式创新上去规划服务数字化转型 ；5、支撑服务数字化转型模式设计的六类创新。

本文笔者提出了数字化时代作为一个完整意义的CRM到底包括哪些内容，即数字化时代CRMX.0概念。

本文作者介绍了商业关系管理（BRM）由人际关系管理（人脉线）和项目关系管理（项目历史线）两大主要部分组成，并着重介绍了组成项目关系管理的11大要素。

本文作者介绍了物联网时代，CRM如何能助力场景品牌和生态品牌，从而找到CRM领域的新增长引擎的一些建议。

本文作者介绍了数字化驱动业务模式转型的5个步骤，以及阐述了传统信息化部门、数字化赋能的数字化部门和数字化驱动自演进组织的区别。

本文介绍了中国企业在海外全球部署和推广CRM时会碰到的7类明坑和6类暗坑，并提出了相应的解决方案。

本文笔者介绍了家电、汽车和房地产行业数字化转型的现状及困境，以及如何通过三转、四化和一构建来完成转型。

笔者介绍了在数字化时代，要实现服务是销售的开始，B2B服务必须做下面三个方面的转型：1、构建服务分级支撑体系；2、实现服务产品化；3、建立客户服务增值平台。

笔者本文介绍了基于业务价值的CRM规划的方法与传统CRM规划方法的不同。并且通过一个示例，从探寻、定位、模式和行动四步介绍了如何运用基于业务价值方法去做CRM规划。

本文本文介绍了如何通过全生命周期CRM交付法，来构建数字化时代CRM成功交付体系。

本文介绍了数字化时代的B2B销售有效性架构—MVPOD。其中M（mode）是模式，V（Value）是价值，P（Process）是流程，O（Organization）是组织，D（Digit）是数字化系统。

本文介绍了中国企业出海在软件选型中的一些重要考虑要素：1、合规、语言、税务等；2、部署方案；3、切换方案；4、Go Global案例；5、当地资源；6、友好度。

本文笔者介绍了MOFV销售预测法，从预测的模型（Model）、预测输入的客观性（Objectivity）、预测的频率（Frequency）和预测的校验（Verification）四个维度介绍了如何迭代优化销售预测准确性。

如何让一线销售人员把CRM使用起来？本文分享了CRM三轮驱动模式的原理与建立途径，帮你克服CRM推行难题。

本文介绍了B2B 市场管理的五个主要组成部分：销售计划管理、市场预算管理、费用管理、市场活动管理、市场活动评核管理。