时常有新晋升的中、高管问我：职责发生变化了，我该如何管理团队？哪些事该做、哪些事该让下属做？
今天我们就拿一个非常具体的案例拆解一下，CEO和高层、中层、基层干部分别该负责的职责：战略、策略、战术、执行。
案例背景是这样，随着公司业务发展，渠道销售部门的业绩进入平整期、缺少再次大幅上升的动力。作为公司的渠道VP，如何在理解公司战略目标的前提下，做好策略设计？如何激发渠道总监做好战术设计和执行闭环安排？
我们一层层拆解。
公司在本阶段的战略目标是什么？一般是几个选择：
A. 更高利润（毛利、净利、利润率等）
B. 更高营收（合同额、ARR等）
C. 更多市占率（付费客户数量、MAU等）
这位渠道VP先和CEO再次确认，公司的目标是C，即更多付费客户数量；营收总额其次，毛利率方面要求保本即可。
可能会有读者认为只要业绩增长，这三项不都有了吗？非也，具体决策中，这三个目标带来的结果大相径庭。相信中高管同学们都很清楚这个差别。公司管理层定下ABC的选项后，一般是数年不变的。
策略与具体业务形态关系极大。这位渠道VP分析渠道代理商群体的状况并与多方交流后，定下一套新渠道策略：
* 渠道现状：原有渠道体系中，招募了大量中小代理商（占数量的95%，占营收的70%）。中小代理商伙伴由于自身规模小（大多在10人以下），生存状况不佳，担心亏损，不敢大力投入。
而公司产品的营销工作已经深水区，各个区域目标客户群体犹如一个大水缸。表面的浮油，很容易被直销及代理商伙伴捞到；但如果不培育各地市场和深挖“主流客户群体”的需求，捞浮油的销售工作就会越来越艰难。
* 分析：小代理商难以放手做市场培育工作，后续的服务工作也做不到位。渠道业绩如果想有突破，还是需要从大策略上重新思考。
* 策略方向：目前toB市场上可选的渠道策略主要有两种：
a. 群狼策略：在每个城市都招募大量中小代理商，力求覆盖更多的目标客户；
b. 独家策略：在每个城市“赛马”或合并出一个独家代理商，将该区域市场、销售、服务工作全部交给该独家代理商（部分KA客户仍由总部跟进）。这样做的优势是能够更深度覆盖地方市场（一般情况下，一线城市还是直营），减轻渠道工作难度。
a策略正是该SaaS公司的现状，目前已经显露了业绩瓶颈。但b并不完全适合该SaaS公司的产品特性及市场格局。因此，这位渠道VP选择了“准独家”的模式：每个区域重点扶持一家，但又不给予独家特许经销权。
（顺便说一下，b策略是终极渠道策略，百度的渠道体系是国内toB领域最强大和成功的体系；但这也与百度大搜产品的强势地位有关，不宜轻易模仿。）
* 策略框架：在未来一年执行“重点扶持准独家代理商”策略 —— 在符合条件的城市重点培育一家肯投入、有潜质的代理商，以之为该城市的营销及服务的中心，负责本地市场推广、销售及配合总部做持续本地服务。
至于行业代理商、当地更小的代理商，渠道部需要设计联合打单制度，做好利益分配。
* 策略落地：重点扶持落地工作包括销售、市场、服务三个方面。
- 1、渠道经理定期驻场扶持（每月2周）
- 2、该城市的线索定向分配给重点扶持代理商
- 3、与公司市场部协同，在该城市举办更多沙龙活动
- 4、市场部赋能代理商老板（或总经理）进行本地商会、协会的市场BD开拓
- 5、公司客户成功部对代理商进行客户服务及续费工作指导，并建立日常客户活跃度、续费预警等服务过程、结果的监督机制
