专家团｜吴昊：SaaS创业路线图（171）从SaaS视角学习《组织的数字化转型》

一、数字化转型的含义

最近我跟着服务的企业一起读了一本很有前瞻性的书——陈春花老师的《组织的数字化转型》。花老师的出发点是各行业里已经达到头部的传统企业和平台公司，而我换个视角，从SaaS创业公司的角度出发为大家做一点解读。未必正确，大家一起探讨。

首先，花老师是这样定义“数字化转型”的：企业借助数字技术，赋能员工、顾客和伙伴，以帮助企业无限接近顾客端，为顾客创造全新体验与全新价值的过程。

书中有一些观点振聋发聩。例如，工业时代企业选择竞争战略，包括：总成本领先、差异化和集中化三种选择；而数字化时代，企业必须选择共生战略。

书中对比了竞争战略与共生战略：

例如，竞争战略关注的问题是：企业如何与对手竞争？而共生战略关注的问题是“企业如何在生态空间中成长”？

但花老师说到，竞争战略在“看待需求端”的答案是“行业或市场视角”，而共生战略的答案是”顾客视角“。这一条我认为SaaS公司由于商业模式靠续费维系，所以早早就把”顾客视角“放在第一位。

此外，对于看待供应商的问题，竞争战略选择“优势争夺”，共生战略选择“价值增长”。我认为SaaS公司在渠道合作伙伴的问题上，确实应该多考虑“价值增值”，一起和代理商把蛋糕做大，而非在如何分一个小蛋糕上互相角力。

小结一下，SaaS公司本身做的就是帮助企业数字化的工作，但我们自己有没有在组织上实现数字化？我看大部分都还没有。

学习花老师这本《组织的数字化转型》很有意义，推荐大家抽时间详读。

二、业务数字化比组织数字化更紧迫

对创业公司、中小企业来说，业务数字化比组织数字化更紧迫。在我眼里，组织实现数字化的目的也是为了支撑业务数字化。

花老师这本书里讲了一个很精彩的案例“东鹏饮料”，我从SaaS公司和产品的视角为大家做个解读。

喝饮料大家都见过印在瓶盖里面的“再来一瓶”，这是非常有力的市场促销手段。但随着黑产瓶盖作假，各大饮料厂蒙受了巨大损失。

东鹏在数字化过程中用瓶盖里的“一物一码”代替了“再来一瓶”，除了避免瓶盖造假损失，消费者手机扫码还实现了厂家与其的连接；而后又在”一物一码“的基础上实现了”扫码赢红包“，将红包直接发到消费者手中，在2016年实现了爆发式增长。

数字化连接上客户就行了吗？这是不够的，因为数字化营销是不断前进的。管理在于沉淀，营销在于创新。

我们再往后看，2018年，“羊毛党”又出现了，因为100个中奖瓶盖里，有24个消费者不在意就丢掉了。本来不会被兑换的奖励厂家就节约下来。但羊毛党有人专门回收这些瓶盖，然后在网上众包分享利益。东鹏饮料一年被羊毛党薅走的是8%的奖励，金额为数千万元。

这时候我们看到了花老师所说“共生战略”的价值。东鹏选择与腾讯云“天御”合作，依靠大数据能力，为兑奖的微信号分级，对于非正常微信号拒绝发放奖金，就此省下了几千万营销支出。

花老师总结所说到“数字化的本质不是工具应用，而是新商业模式对传统商业模式的重构。”

我理解这也是我们常说的“数字化”与“信息化”的差异。信息化是自上而下的，领导要看各数据，下属就不得不录入大量信息；最后领导有没有认真看？看了有没有啥对决策的影响？很难说。

而“数字化”要从业务出发，帮业务解决问题，最好是我说的“创新地解决问题”。这里SaaS公司就有价值了。

三、SaaS产品在企业数字化转型中的价值

我们再往下讲数字化的组织部分，其中也会分析SaaS产品的价值，这才是我这几期讲解这本书的核心目的。

为了加速数字化，东鹏饮料成立了互联网子公司，很快搭建了数字化营销平台，通过数据驱动业务的精细化经营。

SaaS同行听到这个是否又傻眼了？—— 说得这么热闹，敢情还是大客户自研的故事啊。

但我心里立即浮现了一个疑问——他们的营销数字化工具都是自研吗？还是也用了很多外部产品？

我找到圈里的朋友，他告诉我东鹏饮料的营销系统主要是和供应商共建的，现在传统企业有能力全自研的没几个。

听完大家放心了吧。我们可以看到，大客户的数字化工具依然需要SaaS厂家提供，毕竟各有各的专业。社会分工会趋于最经济的方式，如果有个工具可以用于1000家企业，就会有SaaS公司把它做成产品；一家品牌商完全自研就不是一个理性的选择。

那有没有可能大客户自己做一套然后对外输出呢？东鹏的案例里也说到，希望这套数字化营销持续探索，希望成为快消品行业的产业互联网平台，为供应商赋能、为经销商赋能、为品牌商赋能。前两个赋能我是认同的，但为其他品牌商赋能，我觉得不现实。因为运动员不能成为裁判，一次商业握手中，建立信任是最重要的环节。一个品牌商自己把控的工具，很难让其他品牌商信任。

除此之外，书中还提到了东鹏数字化营销的组织价值空间。认为品牌发展团队、销售运营团队与数字化团队“三足鼎立”，配合默契、快速响应公司的营销变化......

我相信今天这个数字化组织模式还是主流。但我更相信“业务IT一体化”组织。

这个观点来自华为CIO陶景文在“得到App”《华为·数字化转型必修课》中说的：“业务IT一体化”组织类似于“把支部建在连队上”，也就是说，把技术能力建在业务组织里。由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化团队。技术部不单独一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成长期固定的组织形式。

我自己对这一点也有很深体会。我就在这样一个团队工作过6年，我所在的部门既负责集团公司主营业务管理、管理下属几十个单位；又负责主营业务系统的升级和运维。部门领导也是技术出身。因为我们自己能写代码、写SQL，工作效率特别惊人。公司面临重大业务调整时，我们也可以迅速给出数据支撑、完成系统重大调整，满足业务变化。有一次业务规则变化非常巨大，几十个数据库表都要改表结构，还要求次月上线。我们依靠对自家业务的熟悉和对系统的熟悉，一个个大模块边改、边测试、边上线，最后顺利完成任务。

以往要求业务人员都像我这样还能写代码，当然不现实。但随着低代码工具的成熟、生成式AI的发展，这一天会在5~10年内到来。有IT基础的团队，甚至今天就能做到。

只有“把数字化支部建在连队上”，业务的数字化才能顺利落地。 

而在这个过程中，所有代码都由自己写是非常低效的。这个过程中，会由SaaS产品为这些数字化的业务连队赋能。

这就是我们SaaS的巨大价值。这个价值在数字化时代将会大爆发。

今天说了这么多，绝不是说花老师这本书有什么纰漏，相反的我强烈推荐SaaS圈的同行们认真看看这本《组织的数字化转型》。

数字化是非常新的命题，需要大家一起来探讨和落地。

我只是从SaaS的角度，给出不同的视角。对花老师的大判断和大方向，我是非常赞同的。当然，每个人学习新知识，应当由自己的思考和判断；尽信书不如无书，仅此而已。

欢迎大家留言一起探讨。