海底捞品牌方法论：不追热搜做用户体验｜双增对话

海底捞拥有很多营销人羡慕的“热搜体质”，光是在海底捞过生日就能频繁上热搜。当然，也是因为“热搜体质”，一件小事，常常也会引来舆论热议。

本期36氪企服点评《双增对话》，我们与海底捞品牌营销部部长王淼聊了聊。这是海底捞的品牌营销部门少有的公开对外接受访谈。

海底捞的品牌营销并不喜欢把“上过几次热搜”作为关键结果来汇报。他们更希望基于与产品部门的紧密协同，回归到提升用户体验的本质。

在前端，海底捞品牌营销部希望把营销做成用户服务，而在后端，海底捞正在向快消品的品牌市场部学习，以消费者视角，参与产品设计开发。

王淼认为，企业与员工之间，员工和顾客之间的信任与连接，是海底捞的独特优势。

这种“以人为核心”的营销知易行难，需要组织架构的突破和企业文化的长期养成。海底捞的营销经验值得借鉴，但的确没有那么容易学得会。（以下访问内容经过编辑）

网红式的餐饮营销手法层出不穷，不少品牌通过各种花样的软性代言、门店打卡等方式来增加“情怀”和“内涵”，而海底捞已经从初代网红，进入了成熟期。现在的海底捞，营销手法听起来并不那么华丽，但却更务实和回归本质，这便是“体验”。

在海底捞看来，营销不是借助广告、私域群占用消费者精力，而是把最需要的产品高效推送给消费者。

王淼说：“好的产品、好的服务、好的体验是留住客人的关键因素，营销是在前端把顾客吸引过来的一套手段或者系统，并且带着消费者的视角参与到企业运营的各个环节。”

双增对话：大家常常在说餐饮增长来自消费升级、下沉市场等等，您觉得今年餐饮行业的增长势头如何？动力来自哪里？

王淼：从去年年底整个的疫情政策调整之后，线上线下的消费有明显的复苏。大家的需求会有爆发式的增长，过去压抑的社交的需求会显著的提升。

但整体来看，今年大家更少地提到消费升级或者降级，而更多去关注消费者需求上发生了哪些变化。其中一个变化趋势就是消费者更加理性了，更追求质价比。

在这个趋势下，餐饮行业整体产品和服务水平的提升，口碑质量、食品安全这些方面的提升，才是行业增长的动力。

双增对话：既然性价比才是最重要的，营销是不是不重要了？性价比是否就意味着要把品牌上附加的一些“虚幻”的价值给去掉？

王淼：我们并不认为一个好的品牌是营销出来的。如果做品牌只是用营销的手段，那么大概率是不长久的。

对于餐饮行业，在产品、服务、价格、环境、食品安全等方面给消费者带来的综合体验更加重要。我们在实操中是一手抓员工、一手抓顾客，最终回归到人本身，更关注产品、服务和人与人之间的链接。

很多产品、品牌出圈，其实是自身带来的流量，而并不是花了很多钱做了很多营销带来的流量。把服务和产品做好，品牌就会自带关注度，所以我们会把更多的精力放在“修内功”上面。

但这并不意味着营销不重要了，而是要正确看待营销。我们认为营销不等于为已经定型的产品做宣传，而是在前端把顾客吸引过来的一套手段或者系统，并且带着消费者的视角参与到企业运营的各个环节，帮助企业改善业务。

所有的产品和服务，流量的来源本质上还是消费者需求。企业在做营销时应该更重视对消费者需求的洞察，提供对应的产品和服务，才能更好地给顾客创造价值。这其实是相对于难而正确的事情，对于我们来讲，我们其实更关注这些。

双增对话：您提到用户的体验是你们很看重的一个关键要素，那么这是否是你们工作的一个KPI？

王淼：用户体验是海底捞每个人心里面的事情，大家都在为了更好的用户体验做努力。

不仅是对于我们营销部门，其他部门乃至门店最基层的员工而言，提升用户体验都是很重要的工作。比如我们创新地推出陪吃娃娃、小玩具、过生日等比较出圈的产品或服务，本质上都是优化用户体验。

甚至说营销这件事，本身也是一种体验，是用消费者最习惯和喜欢的方式把消费者想要的东西传递给他。

双增对话：如果说营销即服务的话，那提到海底捞这个品牌，您希望大家能想到什么？

王淼：我觉得主要是两个点，一个是好吃又安全的产品，还有贴心的服务以及超出预期的惊喜体验。

双增对话：但我们也看到，不同的消费者对于体验的需求差异很大，比如在海底捞过生日就让社恐一族有些“社死”，您注意过网上这些段子吗？怎么看待这些讨论？

王淼：现在的社会更开放更多元化，有不同的反馈当然是正常的。在海底捞体验过生日服务，也是在分享快乐。我认为过生日这一活动更多的不是服务员与顾客间的互动，而是顾客与顾客之间的互动，海底捞在这其中只是加入了一些调剂。

在这个过程中，我们的品牌从一般餐饮品牌提供功能价值，变成了提供情绪价值，产生情感联结，形成了新的品牌资产。

不论如何，我们先考虑的是和顾客成为好朋友，提供顾客更需要或是超出预期的服务，再考虑我们的企业能得到什么回报。

对于服务行业，“消费者就是上帝”。对于营销人，没有“用户”，一切都是自嗨。

在众多餐饮企业争抢线上流量时，海底捞除了继续关注线下门店，也会在线上投入更多，重点关注信息传递及与客户的沟通。王淼说：“人跟人之间的互动是品牌之间会存在本质上差异的地方”。

双增对话：服务中很重要的一点是知道消费者需要什么，你们如何洞察消费者需求？

王淼：如何洞察不同消费群体的需求，是所有行业都要思考的问题。

对于海底捞而言，我们让门店员工为顾客提供个性化的服务，从而让他们真心关注每个顾客的需求，然后通过内部的创新机制，鼓励员工针对需求做出创新，最后推广到更多的门店。

随着门店数量的增加，我们还会用一些新的技术手段和新的方式去洞察到更多的消费者的需求。例如社交聆听，市场调研和分析，消费者共创，或是借助私域去做一些消费者的洞察调研，都是洞察需求的方式。

洞察需求最终还是要回到人和人之间的沟通上面，品牌需要先学会跟消费者沟通，再谈洞察需求，满足需求。

双增对话：您反复提到了人与人的互动，在洞察消费者的过程中，您认为人际互动与大数据分析哪种方式更好用？

王淼：我认为人与人的互动以及大数据分析两者并不是冲突的。

大数据确实是能在消费者需求洞察中得到很好的利用。但是由于餐饮行业是线下的生意，再加上海底捞本身就是一个社交场景，人际交流比较多，所以人与人的互动是无法被取代的。因此我们是会将两者结合来共同发挥作用。

并且对于大数据分析之类的技术手段，各个企业都能学会，而人跟人之间的互动是品牌之间会存在本质上差异的地方。

双增对话：您刚刚一直强调线下门店的营销，是不是意味着线上你们投入反而不那么多？

王淼：海底捞对于到店的消费者来说有在门店场景的消费，对于在家的消费者也有对应的外卖服务，我们也有自己的会员商城，消费者能够通过积分兑换一些融入到他们生活中的产品。这些都是我们融入到消费者生活中的方式。

对于用户的触达，我们也会从官方新媒体、企微私域、外部投放等各种生活场景去触达消费者。

整体来看，我们线上的投入会更多。线上的主要阵地在抖音、小红书、微博，重视的是信息的传递以及跟顾客的沟通。除此之外，我们还主要在一些本地生活的平台做一些具体的运营，会更聚焦到消费转化上。

在线下的广告投入不多，和消费者的沟通互动投入较多。

双增对话：这些社交媒体平台的销售转化情况怎么样？

王淼：社交平台去做销售转化的逻辑还是先种草再拔草，这一点不论是对于餐饮业还是快消行业都是一样的。我们也在很多平台上做了尝试，主要是在短视频平台，在抖音、快手等平台上也在做本地生活这一部分的业务。

我认为社交平台做销售转化也是品牌影响力、势能和流量变现的一种方式。

双增对话：线上社区业务跟线下门店间会否存在左右手互搏的情况？

王淼：其实线上线下是融合发展的，线下的体验影响线上的选择，线上消费满足程度也会影响消费心态，对到店消费起到引导作用。

双增对话：如果和平台合作的话，很多企业会顾虑业务的主动权流失，海底捞是如何把交易攥在自己手里的？

王淼：交易在不在自己手里是一个重要问题，但更重要的是你能不能把最终用户攥在自己手里。我们与平台推进的是会员数据的打通，我们能知道平台上消费的是具体哪个会员，匹配上他的消费偏好等数据，再给他提供更个性化的更精准的推送。

现在公域和私域在慢慢的打通，我觉得这方面是不冲突的。

双增对话：大家都积累自己的数据资产、用户资产，希望跟用户形成一个长久的有效的互动关系，但进门就要扫码点餐加群的做法又越来越让人反感，你们有没有什么建议？

王淼：我们的会员资产的维护和沉淀是一套比较完整的体系，我们自己也在探索。我们会围绕会员做具体的营销动作，能够和会员一起“玩”起来。例如3.20是我们的会员日，我们会提前一年开始重点去打造这样的营销节点，围绕着会员去做，给会员提供更多福利，给大家新的体验。

双增对话：跟消费者建立个性化精细化的沟通，形成亲密关系，该如何去调动员工的积极性，一线服务员会觉得我是做顾客服务的，配合你做营销活动这是不是给我增加了工作量了？你们是怎么做的，是写到他的业绩考核里面的吗？

王淼：我自己在海底捞工作了一段时间之后总结出的结论，海底捞最美的就是人与人之间的关系。

首先，企业照顾好员工是与顾客建立亲密关系的基础，我们首先会给予员工足够的关注和福利，再去让员工与顾客建立真诚的信任关系。

先把员工照顾好，是我们照顾好顾客，和顾客建立起良好的关系的基础。把这件事情做好了之后，最重要的我觉得还是在于要真诚地跟顾客之间沟通。

过去有过这样的案例，顾客愿意在出远门的时候，把钥匙交给我们自己的员工。在这种信任建立之后，我们才能够跟我们自己的消费者之间形成一个长久的关系，然后才能够去跟他做其他的互动。

对于推动员工参与互动，我们首先会做一些内部的宣贯，核心还是得把做这件事情的逻辑讲清楚，让员工明白为什么我们要这样做。要从企业文化出发，从他们能够获得的收益出发，去跟大家把这个事情讲清楚。

其次，尽量简化员工需要做的工作，设身处地站在员工的视角下思考问题，为他们提供帮助。

我们还有一套数字化的培训体系，每个员工都会接受到对应岗位的培训。每个员工会直接接收到对应的信息，要去学习，同时店经理会对这些信息再进行一个强调，多个手段组合，便能够顺利地去落下来。

即使在领先的全球五百强企业，市场部的角色也一直在摇摆中。

2017年，可口可乐为了更快的增长改革架构，裁撤了CMO职位，同时设立CGO（首席增长官）新职位，负责营销、公司战略及客户关系。而在2019年，可口可乐的CMO职位再度回归，重新接手公司的全球整合营销，但公司战略和客户关系则分别被CFO和COO接手。

在理想情况下，市场部门应在洞悉消费者偏好的基础上，深度参与产品的设计、发行、定价等过程，确保产品能最大程度上迎合消费者需求。

海底捞的市场部正努力在后端的产品流程中发挥价值。王淼让市场部门能在最初的产品盲测阶段就参与进去，在上新之前组织大规模的线下品鉴等消费者共创工作，收集真实评价，并把顾客自己的话转化为产品的卖点和爆点。

双增对话：基于海底捞对营销的理念，你们最终希望达到什么样的目的？或者说您和团队最终的工作目标是什么？

王淼：和大部分市场部的目标一样，我们的工作目标主要有两点：能够引导顾客消费、把最需要的产品高效推送给消费者；能够打造品牌的基业长青。

双增对话：您提到海底捞的营销和门店、产品关系都很密切，那在这个过程中市场部是如何与其他部门协作的？有没有借助数字化工具的帮助？

王淼：从组织构架上来说，产品和营销是协同最多的两个部门，这两个部分是一个老板在管，这样的组织架构自然的就能够去协同营销的工作；

从数字化工具上来说，我们系统的会员数据能够提供很多依据，让我们在这个事实上先达成共识，大家能够在一套话语体系里面去思考和沟通解决问题；除此之外会用飞书等协同办公工具，可以提高协作效率。

双增对话：您也说产品和营销是协同最多的两个部门，能不能具体谈谈海底捞的市场部门是怎么参与到产品开发或运营中的？

王淼：营销团队的参与，就是提供了消费者的视角。

很多快消品牌做得更前一步，我们也一直在探索。在最初产品选品盲测阶段，营销的关键人员就会参与进去，会结合对于市场的洞察和理解提出意见。另外，营销人也会在这个过程中牵头做消费者共创的部分，邀请消费者来提出意见。我们除了收集这些意见，还会找到消费者的原话、站在消费者的视角去理解产品，这些原话很多就会变成产品的卖点或者营销传播的点。

其实我会通过消费者反馈去看几件事情，一个是一系列的产品里面爆品是什么？那往往是消费者在品鉴阶段提及率最高的一些产品。另外，消费者在提及这个产品的时候，都在说什么？这些东西最终会变成我们在传播过程中的产品卖点和传播点。

具体案例就是，在产品上新前，会组织很大规模的消费者到店品鉴。我们今年春夏新品上新前，也在全国近30个城市开展了品鉴会，最近将结合顾客的品鉴意见做最后调整。这样与顾客共创产品的方式，使我们的新品更易得到消费者的喜爱。

我们这两年全国上新的31款产品，在上新的第一个月就产出了8款预爆款、6款准爆款和11款爆款。消费者自己说出去的东西才最容易理解，最容易打动其他消费者。

双增对话：餐饮行业会不会越来越像一个快消品？大家老说手工制作的才有灵魂，现代连锁餐饮失去了灵魂吗？

王淼：餐饮发展到一定规模之后，标准化是一个趋势。标准化其实并不代表就是有些人说的“科技狠活”。标准化的背后是更稳定、更安全，能够给大家提供更好的体验。

但是标准化不代表就是刻板的、机械的、没有温度的。我们鼓励员工关注顾客的个性化需求，提供恰如其分的服务。像给客人准备皮筋、手机袋，这些都是我们一线伙伴关注到客人个性化需求后提出的点子，我们再进行复制，最终就是客人体验的不断提升。