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专家团|宋星:为什么企业越大,越搞不好营销数字化转型

2023.01.11 16:41
资深作者Sidney 宋星 Fenxi

先给大家拜个早年!祝各位家人们老铁们2023年否极泰来,顺风顺水!

虽然要过年了,还是想讲点真话。这年头粉饰太平没有意义,越是困难的时候,越需要一些不那么zz正确但确实有意义的声音。

因为我发现了一个有意思的规律,那就是,最着急忙慌要做数字化转型,尤其是营销数字化转型的是大企业,但是,特别转不了型的,也是大企业。

不过发现这规律没啥了不起,这不是“秃子头上爬虱子——明摆着的事情吗?

企业做什么转型都难,因为尾大难掉,因为积重难返,因为冰冻三尺非一日之寒嘛!

,究竟是什么“尾”,又是什么“重”,以及到底是什么“冰”呢?

这倒是我想聊聊的。

全文大纲

1.中小企业的转型,是做“加法”

2.大企业的转型,是做“乘法”

3.但协同,简直是要了大企业的老命!

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都是做数字营销的转型,中小企业和大企业的转型,完全不是一回事。

中小企业的数字化转型,与其说是转型,不如说大部分是在做“加法”。

所谓“加法”,就是增加垂直化的数字营销新渠道。

比如,十多年前,搜索引擎火的时候,就上SEM、SEO团队,现在信息流投放重要,就加信息流广告团队。私域有机会,就找一些人做微信群、企业群、钉钉群。然后这些人还捎带手做一些EDM、短信营销。

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而每个新增加的数字营销渠道(其实更准确说,并不是营销渠道,而是数字销售渠道),为了把产品能卖出去,所有的工作都要一肩挑。比如信息流团队,那当然就是要连广告创意制作、落地页制作、上广告、优化,甚至跟消费者和客户沟通,都要自己这个团队完成。至于公司的支持,就是给你流量费用的支持,让你可劲儿造,只要能给我带来销量。

核心逻辑,跟“长盛不衰”几十年的快速流量变现的逻辑并无二致,只要能逮着老鼠,甭管你黑猫白猫,都是好猫儿;只要能搞定客户的,甭管用阳春白雪还是下里巴人的手段,也都是好招儿。

KPI?ROI就行了,ROI做得起来,一切都好说。

总之,数字营销的各种赚钱新风尚,很多中小企业是跟得上的。

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大企业的转型,也是从做加法开始的。不过,加着加着,觉得有些不对头了。

大企业为什么不能全然的做加法?

讲一个真实的例子。

某个大企业一开始也是做加法的,比如信息流投放业务,成立一个新媒体投放部,给一些预算,试着做一点。结果做着做着,发现效果挺好,于是跟集团公司申请多一些预算,而且需要更多的人手来做创意、落地页之类。

集团说,再给预算可能有问题,你们应该找市场媒介部要流量,毕竟营销预算都要归口到市场那边统一管理。至于创意、落地页之类的,也应该走市场部,让他们或者他们的代理来统一做,既是保证公司的统一品牌形象,也是保证更集中化的管理。

然后,逐渐的,新媒体投放的信息流广告投放业务,被市场部卡着脖子,要钱没钱,要资源没资源,于是半死不活地吊着。再之后,被并入了市场部,然后就没了进取心,完成任务即可,心灰意冷的老人们都人浮于事摸鱼混日了。

你会说,这企业,没有长远眼光,让这个新媒体投放部门独立运作多好。但是,也要看到,集团这么做,从管理的角度上,是合理的。如果东一榔头西一棒,像中小企业那样不断做加法,这个集团很快会变成跳蚤市场,最终有效的管理很可能分崩离析。

所以,集团企业或许在组织调整上没问题,问题的关键是,如何能在新媒体投放部回归市场部统一管理之后,仍然能调动他们的积极性,并且能够更灵活地调配资源,让这个新组织,能够更好发挥协同功效,创造更大价值。

简单讲,就是调整没问题,协同很重要。协同,就不是简单的加法,而是乘法。

再举一个真实的例子。

某个集团说,我们要大力发展跟消费者的直接关系,要做DTC,要做私域。

于是成立了一个“私域部门”。

这个私域部门,跟很多企业的私域部门一样,既要做消费者的转化,还要做消费者的忠诚。

但是,这个私域部门有一个很大的困难,那就是,私域的用户从哪里来。

领导说,私域不就是流量池嘛,不就是脑残粉(并无不敬的意思,领导原话)——所以私域的同志们要能够自己造血。自己造血?言下之意,费用是没有的,靠自然流量加上同志们无穷的主观能动性和人定胜天的精神吧!

显然,把私域当银行了,但问题是,一个没有储户的银行,怎么可能能够贷得出款?而且,别说吸引储户了,就是要盖个银行的楼(建设私域触点),也得有钱有资源呀!

于是,这家公司寄予厚望的私域运营部就变成了公司企业微信组,一样半死不活地吊着。

但有的企业,相对要高瞻远瞩一些,也同样是真实的例子。他们也做私域,但他们知道私域的冷启动流量也得靠公域输血的。

但,令人啼笑皆非的是,这个企业的公域部门(市场部媒介部)的考核指标,跟私域的考核指标,都是销售转化ROI!公域,当然,是可以支持私域的,但是,公域必须先保证自己完成任务才会考虑对私域的支持。于是,很显然,支持变成了施舍:稍微靠谱的流量当然得公域自己先用着,至于私域嘛,边角料流量管够!什么?私域不转化,ROI很差?!——那不怪我公域,实在是你们私域干活不力,专业不行!

你会说,真正高瞻远瞩的企业,应该给私域独立的预算、独立的资源、独立的团队,并且为私域设置独立的考核指标体系。私域,就应该是一个独立的事业部!

这么想,还是简单了。

就算私域有独立的预算、资源和团队,但是私域的运转还需要基础设施,尤其是数据基础设施,以及很多营销工具,这复杂度,比公域部门投广告的复杂度高太多了(没有贬低公域工作的意思,但大企业的私域几乎一切都是要自己造,对基础设施的依赖度极高)。

与中小企业不同,大企业的私域不是搞一个微信群,或建一个自有电商就可以。大企业的私域往往是一个体系:它一方面要不断吸入消费者,一方面还要维持他们的活跃,还得想办法转化他们,并且还需要构建跟他们的长期关系(例如用会员运营的方法),它是必须整合策略、规划、链路、触点、运营手段、基础设施的一个综合体(complex),它很难。

更何况前面说了,大型企业或集团企业,它不可以随便无节制地做加法扩展自己的独立事业部。这必然带来管理灾难,以及高昂的重复投入所导致的成本浪费。

大企业的营销数字化转型当然不只是私域,但私域很有代表性。以私域为代表的大企业营销数字化转型,是个复杂的综合体,它依赖的是各个环节没有短板的乘法关系。若这个综合体的任何一个构件存在问题,那么它的整体绩效,就必然要大打折扣。

大企业的营销数字化转型,本质上,就是各个功能部门相互协同的乘法关系。

同是核心。

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那么,回到这篇文章的题目:大企业为什么搞不定营销数字化转型?

因为大企业不甘心也不可能只是做一个加法,但又实在做不好乘法。

乘法要协同,大企业的协同,真是很要命。

如果做不好协同,那就退回小规模的“加法”型数字转型,也不是不能做,不过对每一个并列的垂直团队的要求,都非常得高。(具体为什么,这篇文章不细讲了)

但协同,总是很痛,因为总要改变原有的工作方式,业务流程,甚至,要改变原来的利益格局。所以,有的企业宁愿不要协同,以保全组织不发生大的震动。

但这不过是把头埋在沙子里的鸵鸟。

但如果我不想坐以待毙,我决心做好协同呢?

那就至少要在一个总体协调的基础上,做好三个方面的协同。

一个总体的协调,是企业一把手亲自负责的愿景、目标、标准以及规则的建立。它可以是以文件的形式存在,但它更值得以一个虚拟组织,例如“营销数字化转型委员会”的形态存在。

这个委员会不只是一个管理方,它是一个议事协调机构,也是一个集体决策机构,是“国务委员会”,也是“立法机构”。

它的参与方包括所有的业务部门和相关支持部门的骨干甚至领导。我有客户企业按照这个虚拟组织的方式,取得了很大的成功。在委员会的会议上,大家可以提出任何的concern,但一旦形成的结论,就会成为大家共同遵守的决策。

除了对业务执行上的协同进行设计与要求,这个委员会将为如下三个方面的协同制定标准与规则,并定期议事与协同。

A. 公私域流量协同。目标、KPI、流程和质量要求上的协同

B. 数据协同。不同触点上的消费者数据要有统一标准,要能整合。

C. 基础设施协同。不可能各自为政做各自的IT基础设施,或者各自建自己的production house。

另外,协同的水平高低,也不仅仅只是组织、管理或者制度问题。它也取决于各个岗位上的胜任程度。

我想,你一定想知道,在目标、KPI、路线与阶段、数据、基础设施、组织架构等如何进行协同,以及有没有好的案例。这的确是非常值得深入研究的内容。但,囿于篇幅,我无法在这篇文章中赘述——这确实是一个非常宏大且难以用文字尽述的话题。

但请不要失望,在春节后我3月份的线下大课堂上,会详细向大家展现波澜壮阔的企业协同化之旅,他们如何设定目标,如何构建合适的KPI,如何让不同的利益组织能够协调起来,共同构建数据的标准,共同建设基础设施,并如何实现乘法效果的协同。欢迎大家参加!

好,今天就讲到这里。

最后,祝朋友们春节愉快,阖家幸福!

本文来自微信公众号“宋星的数字观”(ID:chinawebanalytics),作者:宋星,36氪经授权发布。

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