专家团｜吴昊：中国SaaS有没有希望？（及未来3年推演）

吴昊

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2023-01-05 10:33

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内容提纲：

一、中国SaaS有没有希望？

二、11位创始人眼中的希望之路

三、战略及组织check list

四、推演中国SaaS未来3年的变迁

五、SaaS从业者的个人选择

六、更新后的中国SaaS热度曲线

一、中国SaaS有没有希望？

2022年，中国SaaS企业在2020~2021年的“辉煌”胜利被打得烟消云散。

最近，在一些投资人圈里，又翻起一个老话题——中国SaaS有没有希望？

原本我这个题目里有个“还”字，“中国SaaS还有没有希望？”，后来想想又把这个“还”去掉了，因为中国SaaS希望之事，从2011年我随纷享销客创业以来，并没有变化。反复波动的，只不过是市场及投资圈的预期罢了。

悲观的来源有两部分。第一部分是时间能解决的：

* 商业不成熟、需求不一致，做标准产品难度大 —— 竞争产生趋同，行业标准和最佳行业实践也会逐步产生，标品的效率总会战胜定制开发。

* 白领缺少IT基础和自主研究IT产品的习惯 —— 设计师领域已经在发生变化，其他领域的新生代白领本就是移动互联网时代的原住民，只要有易上手、能解决问题的优秀产品......

* 由于人员工资低，老板不重视提升效率、不愿意购买效率提升工具 —— 随着中国人均GDP突破1万美元进入中等发达国家水平、一二线城市的工资水平在过去几年中飞速上涨，情况已经在发生变化。

悲观的第二部分来源则与中国经济结构有关，结构性问题似乎没有变化的可能性。具体来说：

中国高利润行业是央国企和半垄断的行业寡头，他们并不需要标准的公有云SaaS产品，他们只需要本地部署的定制开发。

这确是实情，但只是实情的一角，而非全部。我们需要拿统计数字来说话：

2019年国家发改委主任何立峰在回答记者提问时，提到了著名的民营经济“56789”。

5——民营经济贡献了中国经济50%以上的税收。

6——民营经济贡献了中国经济60%以上的GDP。

7——民营经济贡献了中国经济70%以上的技术创新成果。

8——民营经济贡献了中国经济80%以上的城镇劳动就业。

9——民营经济的企业数量占90%以上。

从“规模以上”企业的视角看，我前一阵看到一篇来自“北京大成企业研究院”的研究《2019-2021年全国规上大中小企业数据简要分析》。我自己研究了一下三类“规（模以）上”企业的标准：

* 规模以上工业企业（年营收2000万以上）

* 规模以上服务业企业（不同行业500~2000万不等）

* 限额以上批发、零售、住宿、餐饮业企业（年营收200万以上）

这些是中国经济的很大一块，也是SaaS产品重要服务对象的一部分。我把其中关键数字摘出来（2021年经营数字）：

专家团｜吴昊：中国SaaS有没有希望？（及未来3年推演）

可以看到，这91.7万家“规模以上”企业，用工1.3亿人。其中，中型和小微企业的“资产营收率”（资产使用效率）其实比大企业还要高；而“人均营收”，与大企业不相上下（196万 vs 207万）。

这组数字与发改委主任的“56789”相印证。

第一，民营企业贡献了50%以上的税收和60%以上GDP —— 这说明，民营企业才是我们天天接触到的经济主体；

第二，民营企业由于没有许可证垄断优势，只能在各方面进行创新，包括贡献了70%的技术创新成果 —— 这说明民营老板并不缺少在技术上投资的热情。

第三，民营经济用到80%的城镇劳动人口 —— 这说明，民营企业员工才是SaaS企业能够服务的绝大部分对象。

可是我们SaaS产品和服务，真的帮这些挣扎求存、刀头舔血的民营企业解决问题了吗？看到国内大部分SaaS产品的续费率、NPS(净推荐值)，我只能得出悲哀的结论 —— 并没有！

十年了，我们在忙些什么？

to VC，拿到投资人希望看到的增长数字？

copy to China，把在硅谷验证过的产品复制到中国来，然后守株待兔、等待奇迹发生？

叫着绞杀竞争对手，实际上是用低价竞争把自己也逼上绝境？

不顾产品成熟度发展规律，带着团队东突西进、忘掉产品边界，却期望能够左右逢源？

无知者无畏，违背管理常识，硬要按自己想象的方式经营公司，搞得团队鸡飞狗跳、疲惫不堪？

最终，千千万万挣扎求存的中国民营企业，从我们这里得到了什么？

我们还要反过来责怪是这届客户不行？

是客户管理水准低、吸收不了我们SaaS产品承载的高级管理思想？

怪客户企业人员素质低，不能掌握先进工具的正确操作方法？

不，我们都错了！SaaS企业生来是要给客户带来价值的。而中国的SaaS产品要为中国的民营企业解决真实问题！

中国的民营企业家是伟大的群体，这么多老板在夹缝中求生存、在激流中不断搏击。而我们这些创业公司能够鲜衣怒马、睥睨群雄，只不过因为比这些各行各业的民营老板更容易拿到投资，仅此而已！

躬身入局、贴近客户、急客户所急、陪客户跺脚......这些我们做得远远不够！

所以，今天第一部分，我的结论是：中国SaaS大有希望，因为我们在服务的是一个大有希望的群体。

只不过，在过去十年，我们大部分SaaS公司都走错了路！

我希望自己这篇文章能够唤醒咱们的SaaS圈，但除了批判，也希望能有所建设。

所以我采访了11位中国SaaS圈很有思想的创始人，问了他们同一个问题——

如果中国SaaS有希望，那这条希望之路大概是什么样子？

二、希望之路在哪里？

A、用产品及服务帮客户解决问题

作为小鹅通的顾问，我与创始人老鲍经常长聊。11月底我们探讨的话题是：如何在高速变革的组织中“统一思想”？然后老鲍给了我一个非常有冲击力的答案——小鹅通统一“底色”的方式很简单，就是“帮客户解决问题”。

通过这样一个简单、易评价（“有没有帮客户解决问题？”）的标准，形成共同语言，达到上下一致，且能在形势变化时快速调整。

我个人理解“帮客户解决问题”的价值在于：

第一，保障大家不脱离实际，不做一些天马行空的无用功；

第二，决策有了清晰依据，令各部门提高协同效率；

第三，这件事是“时间的朋友”，长期这样干，团队的业务水平就越来越高。

由此，我突然发现“帮客户解决问题”这句话不是常见的口号，而是更互联网化的组织思路和人才选拔路径。这令我大受启发！

正是在这样朴素的思想指导下，小鹅通连续3年取得惊人增长，全公司人效也达到SaaS圈的高段水平。小鹅通的成就，除了上上下下的努力，也是独立思想的胜利。

就这次我提出的“希望之路在哪里？”的问题，老鲍是这样回答的：

小鹅通创始人&CEO鲍春健：中国SaaS有没有希望？这个我会坚定的说，必须有啊，哈哈。以前，很多人参考国外SaaS的发展，说中国SaaS大有希望，但后来大家经历了很多痛苦之后，有些开始怀疑了。我之所以依然坚定，是因为这几年在小鹅通的发展过程中，我真实感受到了客户对于工具需求是在持续增加的。这里面有些值得注意的和大家分享一下：

1、可能需要结合中国企业和互联网生态的实际，来思考模式创新，比如是否可以利用toC互联网来发展toB等。

2、中国SaaS早期的时候，潜在客户可能存在认知障碍或模糊。也许不是你的产品不好，也不是客户不需要，很有可能是大量客户从意识上根本就不知道需要这类产品，或者不知道怎么运营。如何大幅度降低教育客户的成本，也许决定了成败。

3、除了产品之外，服务成为连接客户的重要手段。随着需求和环境的不断变化，产品需要不断升级，那么好的服务既是产品的补充，更是我们有效理解客户需求的关键，和客户连接共创会成为一种趋势。总之，未来可期，一起加油哦！～

第2位被我问到这个问题的是酷家乐CEO 陈航。作为一个PLG（产品驱动增长）公司、中国SaaS领军企业的CEO，他这样回答“希望之路”的问题：

1. 用户：中国各行各业的人们借助软件实现生产力持续提升，软件让每个人在工作中专注在更有核心价值的部分，工作更有“获得感”

2. 客户：购买SaaS的企业和SaaS公司更良性地互动，互相尊重，长期共同发展，实现共赢

3. 场景：中国的就是世界的，中国涌现出一批世界级的创新场景，所以中国的SaaS能代表全球最领先的科技应用方式

第3位被我问到的是EC创始人&CEO张星亮，作为圈内知名SaaS企业掌舵人和SaaS圈的前辈，他做了冷静客观的分析：

所谓SaaS，其实是“一个版本全量客户使用”的互联网产品，本质是一种“有边际成本效应”的商业模式，但国内的大企业都以“安全运营”为核心去做项目定制，专网私有化成常态，自然就没有SaaS市场了。

但我看到的希望是：数字化已经成为中小企业的生产力工具，越来越多的商业化SaaS被企业接受，SaaS模式让他们随需而取，并且做到应用互联，逐步渗透到企业的各个环节，我认为这是一个巨大市场。

斗栱云是我今年接触到的一颗SaaS领域的新星。他们早期是服务工程行业大客户的，做大项目多年后，突然转身、重新做了一个非常标准的SaaS产品；来自钉钉和企业微信的线索转化率都非常惊人，销售团队的人效在SaaS圈也属于超高段位。

一年之内我与其创始人文宝兄聊过不下10次，交流中我发现斗栱云对大客户个性化需求的看法、新式获客方式、产品逐步布局、新组织形式等多方面都充满了自己的独特的、互联网式的思考。这次，斗栱云创始人&CEO杜文宝这样回答我的“希望之路”的问题：

SAAS一定会由趋势变为现实，回归商业本质，解决供需错配，通过好产品、好服务为客户提供所见即所得的价值服务，就能实现SAAS助力每一个行业数字化转型升级。

聊到中国SaaS的“希望之路”，当然不能缺少成立于2005年的SaaS领军企业北森云的创始人纪伟国。2022年，伟国兄在一次纷享销客组织的对话节目中，向我介绍了北森在产品决策中的最佳实践，那段对话我广为传播，因为个中思想对B轮之后的SaaS企业都大有裨益。关于希望之路，北森云创始人&CEO纪伟国的回答是：

随着一体化HR SaaS成为人力资源数字化市场的主流，（市场）也进入到一个全新的发展阶段：“业务人力一体化”。人力资源数字化终究还是要赋能业务，实现业务的成功，帮助业务线更好地完成人力资源的管理。

2023年，北森将继续聚焦一体化HR SaaS：

1、继续围绕“角色”+“场景”两个抓手，推进“业务人力一体化”的产品进化，使HR SaaS能够赋能业务，最终实现业务成功。HR SaaS不仅仅是HR部门使用的软件，更是业务部门的人力资源生产力工具。

2、坚持"基于aPaaS的一体化HR SaaS"，建设大连研发中心，对于客户个性化需求更快速地响应。

3、继续流程变革，建设“以客户为中心”的组织能力，以战区为单元构建完整的客户服务体系，在离客户最近的地方快速响应客户。

这么重要的话题，也不能漏了我的SaaS创业起点——纷享销客。今年纷享同样取得了逆势大幅增长，行业化的方向也越来越清晰了。纷享销客创始人&CEO罗旭这样回答我的问题：

中国SaaS必定大有希望，本为这就是一个大时代背景下的朝阳产业，经历十多年创业摸索与实践，我认为企业成功的本质上还是产品价值与自身商业能力二个维度的突破，要出类拔萃：

1、产品价值方面，业务型产品如CRM，如何从单一的工具管理型产品转变为业务平台型、价值驱动型产品，成为客户业务场景中必不可缺业务平台，成为牵引客户业务战略升级，业务作业与管理升级的有力武器，产品的价值力是根。

2、商业价值能力的突破是另一关键。SaaS行业为企业提供的是融合创新管理理念的先进工具，自身企业价值管理水平应该走在各行业前列，代表最先进的管理思想与管理水平，事实上，比起很多已经精益化管理变革的传统行业，SaaS行业商业管理水平的提升空间是巨大的。没有一流的管理，不会有一流的价值创造力，也不会成为有一流竞争力的企业。目前众多SaaS企业不盈利，不增长，不是市场与前景问题，除产品价值力外，本质问题是商业运营与管理能力问题。

非常出奇的，大部分CEO强调的内容与我的预先设想完全一致！—— 用产品及服务帮客户解决问题，这才是中国SaaS的“希望之路”。

我特别喜欢“帮客户解决问题”这个提法。相对于“客户第一”、“以客户为中心”的口号，“帮客户解决问题”更清晰、更具体，更容易操作和评价——

产研兄弟，你做的新功能是在帮客户解决问题？还是堆砌功能、让产品看起来更“丰富”？

销售同学，你把产品推销给客户，是为了帮他解决问题？或只是为了自己完成当期业绩而已？（“SaaS的本质是续费”，第二个做法实际上也是在损害公司的长远利益）

实施、客户成功同学，你们是在帮客户解决问题？还是为了续费或增购做二次推销？

结果，由初心决定。

B、管理升级、效率提升

上文中，纷享销客创始人&CEO罗旭提到：没有一流的管理，不会有一流的价值创造力，也不会成为有一流竞争力的企业。

这一点我特别认同——内圣方能外王；自己管理水平和数字化水平上去了，才能证明咱们的产品理念能帮到客户。

中国行业SaaS的佼佼者、领健Linkedcare创始人&CEO吴志家也提出了自己关于提升效率的看法——

我个人非常看好中国SaaS：

1、回归到SaaS的本质和运营，重视PMF，客户成功，产品力和UE模型（NDR，LTV/CAC）

2、短期内，行业SaaS破局相对容易一点，因为行业SaaS相对容易建立起壁垒和护城河，对行业know how积累也更多一些。此外，产品矩阵相对好延展，比如我们在口腔管理SaaS积累了几万家客户之后，我们发现这个行业很需要数字化营销，于是我们顺势研发了数字化营销（MA,CDP,SCRM）产品。2022年如此艰难局面下，领健口腔SaaS已经实现5个月单月现金流盈利，2023年有望实现全年现金流盈利。中长期看，业务SaaS具备高成长性，产品力和PaaS是关键。

3、未来一段时间，宏观经济底层逻辑变了，靠烧钱追求增长的时代过去了，对于SaaS公司而言，赛道的选择、PMF就显得极其重要。

我最近在“小宇宙”App上认真听了一遍“Onboard！”Monica及高宁采访神策CEO桑文锋的对话，题目是《神策从0到10的三个关键阶段，SaaS新常态下的新思考》。内容非常棒，我还拉着十几位CEO专题学习、讨论了一次。

这次，神策数据创始人&CEO桑文锋也回答了“希望之路”的问题：

我对中国SaaS的发展是抱有希望的，但它就像《论持久战》里讲的，不是速胜的，而是持久的。这种持久性来源于目标市场的成熟度，而这点没有大的市场东风之前，只能是一个稳步向前的趋势。而SaaS企业必须匹配这种节奏。但随着市场成熟度的加强，会有不少的SaaS企业能够良性发展，但整个周期要以5年计。

是的，toB是慢活儿，我们就是自己的救世主。

C、合作与生态

2022年SaaS圈最大的变化是合作生态上的变化。在准备“云栖大会”发言的过程中，我感受到钉钉酷应用、低代码等技术基础上的成熟；在“中国SaaS大会”上，通过与火山引擎的对话，我感知到字节跳动（抖音集团）倾全公司之力发展SaaS生态的决心。

而在我这次采访的SaaS公司CEO中，也有3位创始人表达了对“合作”这条希望之路的看法。

分贝通创始人&CEO兰希说到——这条希望之路我认为有两个可能：

1）跟其他赛道的SaaS公司产品深度集成和对接，即大家形成合作生态（美国SaaS走了这条路）；

2）需要探索除了年费或订阅费之外其他的收入X（即SaaS+X模式），来应对中国软件行业付费意愿差/付费能力低的问题，即相同CAC要争取更高LTV，分贝通选择了这条路。

衡石BI-PaaS在产品合作上趟出了一条新路。不少SaaS公司都在产品中集成了衡石的BI产品，由此双方在产品、销售渠道、实施过程中都形成了合作。衡石创始人&CEO刘诚忠是这样说的：

1. 私有部署和个性化需求不再是洪水猛兽，SaaS伙伴能够通过低代码、BI PaaS、混合云等新型产品和技术轻松应对个性化需求和私有部署需求，保护好自己的核心业务的标准产品形态，能专注投入在业务价值的提升，形成良性的增长路径。

2. 不做盲目的投入而是做长期的投入，愿意沉淀下去把业务的核心点做扎实，就一定会有希望。因为有取舍就有专注，有专注才有足够好的产品，中国SaaS的希望之路就是一批优秀产品公司的崛起之路，形成互相支撑的生态，让这个行业更健康。

卫瓴创始人&CEO杨炯纬是2022年SaaS圈的活跃分子，我很喜欢他们的产品创新能力。我俩在多个场合相遇、交流探讨，他也回答了我这次的问题：

我心目中的希望之路的样子，应该是这样的：

1、每家的产品都有自己清晰的目标客户、价值定位和清晰的边界，知道自己最适合服务谁，解决什么问题

2、各家的产品都具备非常强的可连接性、互通性，能够与其他产品共同形成最适合客户的一体化解决方案

3、市场上形成更多的专业的咨询机构和服务体系、与SaaS软件服务商共同形成良好的生态合作关系

我非常赞同。SaaS生态中，有平台公司、有SaaS产品公司，也有咨询公司和集成商。大家扮演好各自的角色，一起最有效率地帮客户解决问题。

三、战略及组织check list

如何判断自己的企业是否在正确的道路上？我为大家列了一个check list，用于自问自答：

l是否足够接近客户？足够了解客户群体？

l是否把自己的战略原点想深想透？

l当年，是大环境发生了什么变化，产生了什么机会才有了我们的新产品？

l客户的认知在发生什么变化？客户的需求在变吗？

l功能多，就能赢吗？功能与场景哪个更重要？

l自家产品自己用得如何？

l产品在市场上实现初步突破后，有没有进一步深挖出更深的底层逻辑？建立更健壮的产品及客户理论体系？

l对客户的分级分类，按行业、规模就行了吗？有没有更底层的逻辑来进行目标市场的分层？

归根到底，大家可以重新思考，我们能否用产品帮客户解决一个主要的痛点问题？我们的新产品价值真的十倍于替代目标产品吗？

四、推演中国SaaS未来3年的变迁

基于我近十年在SaaS周期中的沉浮经验，以及与多方交流、陪跑多家SaaS企业吸收的信息，我为未来三年中国的SaaS圈做了一番推演，按时间顺序讲讲——

1、2023年开始，由于缺乏融资预期，新进入者数量放缓。SaaS商业模式需要前期烧钱做产品研发，2023~2024由于缺乏启动需要的几百万人民币，很多SaaS创业项目不能开始，这对中长期中国SaaS的发展是个遗憾。但对于市场上现有的SaaS产品却不是坏事。

2、现有SaaS企业返头寻找效率公式和财务闭环。大量SaaS企业不得不回头重新寻找PMF（产品市场匹配）验证、重新估算市场规模、重新打磨营销模型、重新组建销售及服务团队。

3、部分SaaS企业萎缩，但“老兵不死，只是凋零”：SaaS获新速度放低、OP及定制比例增加。也有很多企业不得不接受“放手时刻”：PMF不成功、市场太小又不能扩大、客户只要定制和买断、复制不能规模化、续费率太低……

4、较成熟（成立5年以上）的SaaS企业逐渐收缩产品边界。未必仅是在功能边界上收缩，更有效的方式是围绕某个客群的核心场景做功能闭环。少量具备PaaS能力的企业是例外，他们会利用标准PaaS产品能力围绕客户场景做“一体化”方案。他们的主要挑战是PaaS是否能够支撑设计之初没有设想过的新能力，每个PaaS大版本如果需要推倒重来，就意味着重大研发投入和盈亏平衡时间点大幅推后。

5、在同一个成熟领域的SaaS企业之间，恶性竞争的态势放缓；大家不得不各自寻找优势领域，避免低价竞争，最明显的方式是各自选择不同的重点行业，围绕行业做场景。

6、产品间的连接增加，SaaS厂商之间合作大幅增加。以往的可选项，如今为了控制成本、降低技术风险，产品合作成为必选项。同时，一些自研项目由于投入产出比低，也会停止下来转为使用别家的SaaS产品。

7、云大厂生态思路升级：，流量导向转变为能力导向；大哥带小弟模式，转变为对等、协作的共生模式。地主家也担心没余粮，大厂烧钱模式结束，生态间的竞争也趋于理性。

8、信创是机会，但对SaaS产品公司来说只是间接机会。央国企需要的定制开发、本地部署，对做标准产品的SaaS企业来说是个巨大的投资陷阱；后者并不能很好地做好客情、限制超大客户的个性化需求和控制实施成本。SaaS公司需要与社会上既有的央国企IT供应商、集成商合作。能通过PaaS等形态的标准产品与集成商合作的SaaS公司将会从中获得大幅增长，这些SaaS公司都已经具备较大规模和拥有高产品成熟度。

9、2023年底至2024年中，会有一小批成熟的SaaS公司取得优异业绩，他们的特点是：①产品定位成功（高市场规模）②产品及营销、服务创新有效（高续费率） ③高人效（超过50~80万） ④财务模型优异（高毛利率、合适的CAC/ARR%）。

10、2024年，上述业绩优秀的SaaS企业带动对SaaS投资的回暖。但这一轮大部分投资人会更加理性：①不再为新概念或copy to China下重注，不轻易跟风 ②对SaaS公司的增速有了合理预期（营收超过5000万后，每年30~50%的增速是正常的）；③更看重SaaS企业的NDR（净留存率）、毛利率、获客效率等财务健康度指标。

11、到了2024年，仍会有大批财务指标不能扭转的SaaS公司持续凋零，这是2019~2021年投资热潮后的回响。这些企业仍然无法拿到合适的投资；即便PS倍数低到5~8倍，由于缺少财务闭环能力的证明，大量SaaS企业只能继续在PMF与增长之间苦苦挣扎。

12、2023~2025年，仍会有各个垂直领域的少量新SaaS产品出现，他们虽然处于早期，但仍然爆发出帮客户直接解决问题的惊人能力。他们能否长大，和运气有很大关系——是否选择了一个合适的利基市场？开始的利基市场显然不会很大，但下一步市场空间扩展与产业结构、核心业务逻辑、产品覆盖可能性有巨大关系。其中大部分因素不是创业者能控制的。

13、到了2025年底，头部SaaS企业开始拿得出优秀的财务数字，逐渐在各交易所IPO，由此带动了新一波SaaS投资热潮。但经历过2019~2024这五年周期的人，对中国SaaS的理解都会更加成熟......

14、对于SaaS从业者来说，2022~2024这三年也是一个难熬的周期。公司开始精细化经营，开始笨拙地消减成本、建立财务能力，上上下下都会有一个适应的过程。

总的来说，2023年仍然会延续2022年的惨淡，投资稀少、大量SaaS公司凋零、成熟优秀的SaaS企业业绩还不能令投资人满意。到了2024年，成绩优异的SaaS公司会吸引投资人回流。我估算以目前国内这些头部SaaS企业的业绩增速，到2025年会逐步开启IPO之旅；届时将迎来新一轮SaaS投资热潮。

而对于99%的SaaS企业来说，关键是不能下牌桌，要活到那个时候。

五、SaaS从业者的个人选择

对个体来说，今年无外乎三个选择：留在SaaS公司、离开现有公司但仍留在SaaS领域、离开SaaS领域。

我对大家个人发展的建议有两条：

①不要轻易跳槽。100个人的工资总额一般都远远小于他们组成公司的价值。这是因为公司里通过时间磨砺出来的协作体系是值钱的。脱离一个组织，进入另一个，协作价值归零、需要重新磨合。而在这个艰难时刻进入新公司，能得到良好发展的概率也只能说是五五开。当然，这里有很大的个体差异，大家有各自的抉择，显然不能一概而论。

②SaaS领域或具体行业，你得坚守一个。往5年、10年后看去，一个有多年工作经验的人，必须对某个领域（例如SaaS营销）有深刻的认知，或者对某个行业（例如医药、快消、证券等）有足够的理解。这需要定力。所以即便是换工作，还是要有所坚持。