企服点评专家团蔡勇：疫情之下，中国SaaS如何做到攻守兼备 | 一季度复盘

本文来自微信公众号：硅谷销售研究院（ID：WinningByDesign），作者：硅谷蓝图Patrick

一. 高质量增长的前提是商业模式的走通。为了帮助大家更好的走通商业模式，破局四篇的第三篇提出了一个新的单位经济公式，即，单位毛利与CAC单位获客成本+CRC单位留存成本的比率。

基于第二篇中美上市SaaS和软件公司的数据，我们给出了这个比率在1.1倍是规模化基本前提，1.5倍是可持续规模化前提的结论。同时为了给高增长的SaaS公司的融资提供一些提前量，我们又提出把收入预测放到左边单位毛利的计算中。

传统的单位经济算法，LTV是否大于3倍的CAC是一个横截面，业务的snapshot。

新算法， 单位毛利 : CAC + CRC 的比率表达的是一个趋势。

两个算法可以互相叠加做参考。LTV算不清楚的时候，新算法可以算的更加清楚。

正好第一季度结束，我们就围绕Q1结果把这个新算法化开来说一下。

这篇文章算是破局四篇之三的3.1吧。

用新单位经济拆解商业模式，无论攻守，都可以寻找持续优化机会。

二. Q1季度末的疫情，对SaaS泛SaaS行业的业绩打击还是蛮大的。

1.高增长初创企业的业绩普遍还是依靠新签。疫情造成漏斗推进三个难：开会难，签单难和开发票难，实际上阻断了有效商机的推进。很多我们的战略咨询客户，漏斗质量已经相当高了（即，预测可以做到完全精准），最后结果还是会打六折七折。

2.那么老客户基数比较高的，或者项目制销售去年新签今年交付的，Q1的数字不是太难看。但是Q2如果新签继续有问题，那么整年的数字也会有大问题。

3.这个就是只做一个国家市场的根本风险。中国SaaS业务大头都在中国。好在我们客户都在做对冲，或者出海，或者做厚产品矩阵，行业矩阵。

4.让我欣慰的是，我们跟客户上到CEO，下到销售VP，区域负责人，运营，一线销售经理，销售，市场，获客，客成，都可以用一套统一的数字语言对话。数据分析有漏斗里面的可信数据，后面问题在哪里，哪些地方Q2可以重点使力气，防范风险扩大，通过我们的企业教练报告，一目了然。

5.去年和Q1战略客户持续投入在降低线索和商机成本，提升客成效率上面是有成效的。

• a. 降低CAC：大客单价的客户我们的重点放在ABM精准营销和摆脱销售过程对创始人高管的依赖（有些成规模的企业本质上还是创始人销售的模式），小客单价客户我们更加专注于线索转化率和解决漏斗推进的瓶颈，让赢单更加高频。

• b. 降低CRC和提升老客户收入：重点还是客成动作的标准化，提升客户平均项目数/回款。

三. 2022年不会只是寒冬那么简单。

如果你的行业看好，当然可以继续进攻。但是如果行业情况不佳，我们就需要考虑怎么防守，怎么收缩战线。这个无可厚非。

一句话：

积极的来看，防守的时候其实是调优商业模式的最好机会。

这个机会你不要错过。你需要完整的评估你的商业模式，特别是你好不容易搭建起来的主营业务，千万不要搞一刀切。

比如把CAC看作就是市场投入和销售人数，生意不及预期就砍，这种做法成本其实很高。伤元气不说，将来再长回来也没有一个统一的逻辑。

你应该做的是，把CAC和新签漏斗摊开来看一下，看看如果把团队规模降下来，同时效率不变甚至提升的可能性在哪里。

预案一

几个方向：

1. 无论客单价大小，新签漏斗都会有两步。

• 第一步，从商机到立项（招投标/给正式解决方案）；

• 第二步，从立项到赢单。大部分公司最清楚的是第二步，老板最重视的也是第二步，但是第一步的执行质量决定了第二步的漏斗。从CAC的角度，你在第二步投入是否过多，有没有可能多投入到第一步？

即便你没有详细漏斗数据，商机数/立项数/赢单数总有吧？可以分析一下销售都把时间花在哪里，是否合理。

2. 商机产出中市场占比多少？市场来源的商机产出一般也分两步。

• 第一步，流量产生线索。平均线索成本是否可以接受？

• 第二步，线索转化为商机。这个就是我们通常说的私域。是否有好的私域运营套路来做好转化？平均Inbound商机成本是否可以接受？

3. 要不要做外呼Outbound？外呼如何规模化？外呼是放在产生线索还是产生商机阶段？传统上是放在产生商机阶段，但是有时放在产生线索这里反而可以规模化。Outbound商机成本是否可以接受？

4. 销售自拓商机占比？成本在多少？多少可以接受？

5. 其他商机来源，比如渠道，在总盘子里面的占比多少合适？成本对比销售自拓有没有优势？

6. 总体来说，如果有机会重新排一下CAC的成本构成，重点投资会在哪里？

7. 新客第一年收入是否可以大于同周期的CAC。

8.CAC还包括交付到第一价值的成本（上线人员，实施人员，培训人员，这部分的CSM成本）。

也可以把CRC和老客户漏斗摊开来看一下，有没有优化商业模式的机会。

预案二

可能方向：

1. CRC对应老客户的收入其实有两大块：

复购（同样产品的续签，续费，相对来说客服+CSM就可以搞定的工作）和增购（同个客户不同产品的首单销售，同个项目的二期三期，追加的其他服务）。

这两块的投入产出又不一样了，需要细看。

2. 降低CRC有三个重点：

• 1）客服和CSM触客的标准化 

• 2）定制服务内容的标准化尝试

• 3）共享服务（收款，运营等）的集中配置

四. 结合蝴蝶结完整客户旅程以及新的单位经济公式，把成本和收入/毛利对齐，我们起码可以知道我们现在的水平在哪里，哪一块可能可以开始收入加速增长，哪一块可能可以成本降低。

或者哪一块可能可以在成本不变的前提下转化率有显著的提升。这个就是细节层面规模化的机会了。

一句话：

规模化=业务数据基准线 x 长期持续优化

高质量增长是结果，但是本质上是一种思维方式。

这种思维方式的核心在于，无论顺境逆境，我永远在寻找机会调优我的单位经济，我的商业模式，等待合适时机最终实现规模化和可持续发展。