培养新人就是浪费时间吗？

转载时间：2022.01.03（原文发布时间：2019.04.28）

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编者按：本文来自微信公众号“光涧实验室”（ID：lightstream0），作者曹蔚，36氪经授权发布。

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前阵子我写了《绩效管理的 3 个动作》这篇文章之后，有个朋友跟我说，她从来没想过要为员工的个人绩效负责，她认为自己应该只对业务的结果负责，而员工要对自己的成长和绩效负责。在和她讨论的过程中，我发现她还有一个观点：Coach （辅导）别人是对自己的一种消耗，是纯输出而没有输入的工作，所以她非常不想把时间花在这件事情上。

之前我还遇到过几个关于 Coach 的消极观点。有一个创业公司的管理者，非常担心自己在 Coach 上的投入不会得到回报，因为你培养好的团队很可能就跑了，根本等不到他们为「未来的产出」做贡献的时候。还有另外一个创业公司的管理者认为 Coach 是自己的短板，与其费力去做 Coach，不如招些不用 Coach 的人。

这些观点让我意识到，创业公司的管理者在 Coach 这个地方的欠缺很大原因不是在能力上，而是在意愿上。上面提到的这 3 个观点，我非常的感同身受，但我也很清楚这里存在认知误区。今天我们就来聊聊创业公司的管理者在 Coach 这件事情上的认知误区。

创业公司能招到不用 Coach 的人吗？

我认为是不能的。我们讨论过很多次，创业公司需要真正对所做的事情有认同、有热情的人。那么，如果我们参照下面的象限（图1）来招人，我们优先选择 1 里的人，第二选择 2 里的人。因为 1 里面的人是很少的，所以极大可能我们招到的都是 2 里的人。

培养新人就是浪费时间吗？

图 1

为什么 1 里面的人很少呢？

首先，创业永远都在面对新的事情，而且往往是综合性的事情，仅仅是在某个领域有经验或者专长并不代表这个人能始终胜任 ta 在创业公司做的所有事情。

例如，你请了一个广告公司的品牌总监来负责公司的营销，ta 可能对于使用小了若干数量级的预算做品牌没有任何经验，而且还不知道如何与公司的产品、运营团队打交道；例如，你请了一个顶级咨询公司的数据分析师，来做一款数据分析 APP 的产品经理，ta 当然很了解用户需求也对数据分析的解决方案很在行，但对于互联网产品的研发过程没有概念，也不知道如何与工程师对接；再例如，你请了一个大公司的 HR 高管，却发现 ta 需要很长时间才能动手做靠谱的招聘计划，因为这以前都是 ta 下属做的。

其次，创业公司真正需要的胜任力，可能是永远自我驱动、快速学习的能力、和极大的灵活性。这样的人在选择方向上有很大的主动性，在人才市场上也有很大的选择余地，能够相信和跟随一个创始人的愿景，是需要花很大力气去说服的。

所以，「招到不需要 Coach 的人」的难度，其实一点儿也不比「提高自己的 Coach 能力」要低。相比之下，提高自己的 Coach 能力的主动权还掌握在自己的手里，并且是个相对一劳永逸的工作。

Coach 真的是个纯输出的工作吗？

我的答案是「不对」。我印象很深的是在 hulu 要带一个从 PM 转岗到 HR 的同事。她转过来的第一天，我要跟她讲一讲 HR 到底是什么，现在哪些事情是重要的，哪些能力是必须的。我必须要自己把这个事情想清楚，所以我开始画 HR 的工作从一个公司成立之初到进入稳定时期的变化。那天我意识到，自己其实可以跳脱出 HR 作为一个职能部门的固有逻辑，而是站在业务角度形成一些方法体系。后来我在 hulu 就不停地在实践和梳理这些方法。

讲实话 Coach 这位同事所花的精力是非常大的，因为一切都得从头来。但我不觉得这是一个单纯的付出，我自己从里面的进步也是很大的。

在教育的理论里面有一个 learning pyramid（学习金字塔模型），如下图。图里的百分比，是这个学习方式能够帮助人记住知识的程度。大家可以看到，「teach others」相比于「practice doing」是更有效的。我认为工作中的学习也是一样的。Coach 是最终能帮助你把知识/技能真正化为己用的一个方式。

所以，我们在对待 Coach 上的态度可以更积极一些。不要把它当做是一个负担，或者仅仅是一项管理成本，而是把它当做是自己的一个学习途径，去掌握它，从里面获得东西。

培养新人就是浪费时间吗？