产品经理如何超越35岁“危机”？

本文来自微信公众号“三节课”（ID:sanjieke01），作者：高飞，36氪经授权发布。

大家好，我是资深产品经理高飞，拥有超过7年的AI算法与产品经验，对产业互联网的相关业务与商业模式具有深度研究。

近来身边有越多越多的人在讨论35岁职场危机，或许你也曾听说过类似扎心的话：

你不要大声责骂年轻人，他们会立刻裸辞。

但是中年人，你可以狠狠地骂，尤其是那些有房、有车、有孩子的中年人。

35岁真的是危机之年吗？35岁，对于产品经理来说，意味着什么？

到底是什么能够支撑产品经理的未来发展？产品经理究竟应该具备什么样的核心能力才能提高自己的价值，不被别人取代？

今天，我想基于自己多年产品经理的从业经验，就这个话题，在三节课的平台和大家聊一聊。

在我看来，基业长青的产品经理应该具备的素质主要分为以下三点：

快速认识、切入行业的能力、深刻理解商业模式以驱动职业成长的能力、精通项目管理的串联运营思维。

如何快速认识、切入行业

01 行业认知

想进入一个行业需要充分了解这个行业， 也许有很多人要问，像送餐、快递之类的业务很快就能理解，为什么也需要行业专家？

能够问出此类问题的朋友，也许还并没有做过真正的思考。

因为还没有想到到一个看似简单的行业，背后蕴藏的强大逻辑体系。

快递行业直接涉及到运筹学，统计学等诸多学科；送餐业务也同样包含着供应链、用户市场分析等多重知识。

图1 快速认识行业的切入路径

我们首先看看快速熟悉行业的切入路径是怎样的，在行业认知的过程中分为2个步骤：行业分解认知与行业组合认知。

1）行业分解认知

研究某个行业不能囫囵吞枣，首先要对行业进行分解。

对于一个未细分的行业是无法拿来研究的，只有将其分解才能各个击破。

用大家熟悉的互联网产品经理来举例，现在产品经理行业也产生了很多子领域，包括数据产品经理、后台产品经理、人工智能产品经理等。

尽管这些产品经理在职能方面可能有所交叉，但是分解越细代表对产品经理这个行业了解的越深入。

图2行业分解认知与组合认知

2）行业组合认知

在行业分解认知之后，我们已经对行业有了一个初步的了解。

之后我们需要通过行业组合认知对行业进行综合分析，思考的重点是每个子领域对整体行业的贡献，以及研究各个子领域在产业中的关系与地位。

以药物研发行业为例，如图3所示，针对每个子领域，给出其所对应的药物研发行业的发展阶段，可以清晰的看出各个子领域处于行业中的位置。

对于任何希望了解的行业，都应该绘制出这样的关系图。

图3 药物研发不同阶段与子领域的关系

02 行业分析

行业分析阶段是切入行业的第二步，分为业务流程分析、产业链分析、商业模式分析三部分。

经过行业分析过程，我们可以更加深入的了解行业，也能从资本的角度去思考行业发展的未来。

1）业务流程分析

每个行业都有自己独特的业务流程，对业务流程的分析需要精准到每个子领域。

在分析时，我们最好画出每个子领域的业务流程图。

与此同时，需要搞清这个行业中不懂的用语或业务。

在明确所有术语之后，开始绘制药物分析领域的业务流程图，业务流程图构成了完整的供需关系，对理解行业非常有帮助。

在业务流程中，如果出现其他行业角色，我们需要一一记录，这代表本领域与其他行业的交叉关系。

图4药物分析领域工作流程图

 2）产业链分析

产业链分析主要研究各个子领域间的上下游的关系，以及不同行业间的业务关系。

产业链分为2种，一种是行业内子领域之间的产业上下游关系，一种是不同行业间的产业关系。

这两种产业链形式我们都需要认真分析。

从产业链分析中我们可以纵观整个行业的走势，更进一步讲，我们可以洞悉行业内部与行业间的资金流动情况。

 3）商业模式分析

商业模式是企业生存的根本，基于产业链来分析商业模式，可以使我们清晰的了解资本在整个产业链中如何流动。

如图5所示，描述药物研发产业链中药品与资金的流向。

图5药物研发产业资金流情况

例如，药物研发产业的起点在制药企业，临床CRO、临床前CRO以及科研院所起到辅助制药企业进行研发的作用。

制药企业生产出的药品直接供给医院或药店，或者通过药品配送企业实施供给，这个供给过程遵循我国药物流通“两票制”的规定。

患者通过医院或药店得到药品，一部分自付，另一部分由保险承担。

通过商业模式的分析，我们可以明确产业链中各类企业在产品与资金流动中的地位，对全行业具有更加深刻的认知。

03 行业常识

每个行业有自己的圈子，行业内的知名企业、知名学者等自然应该有所了解。

了解这些行业常识，不但能帮助你在行业内交流时得心应手，而且也能够比较出自己产品的不足，明确努力的方向。

产品经理首先需要充分了解行业，对行业进行深度思考，首先挖掘出行业痛点，通过不断调研来修正自己的认知从而改进产品构思，才能设计出好的商业模式。

我曾经长时间从事药物研发工作，在工作中发现在小分子结构鉴定的是个非常烦琐的过程。

这样就抓住的行业的痛点，并构建一个检验分析平台来解决分子结构鉴定的问题。

当然，由于大家教育背景不同专业不同，各个行业壁垒有高有底，并不要指望通过某个方法就能够立刻深入到某个行业中。

想真正深入某个行业，还需要系统的学习行业知识，并真正在行业中沉淀一段时间，才能够深入体会。

针对你所从事的行业，如果你能够了解该行业全产业链上的商业模式、用户偏好，并掌握该行业背后的业务流程，以及市场主流竞品的优缺点。

那么可以说你已经在向行业专家的路上行走了。

如何深刻理解商业模式

刚跨入产品经理这个行业的时候，我们会认为做需求、画原型、写需求文档，就是产品经理的职责，只要将产品的所有逻辑梳理清晰，我们就能做好产品。

随着经验的增长，我们会发现，原来这些只是做好产品的开端。

实际上，企业做产品通常分为3个阶段：创造价值、传递价值、获取价值，这是企业商业行为的一个有机整体，是企业商业模式的体现。

产品经理在未来的职业发展中，不能一味的考虑如何研发产品，更重要的是对整体商业模式的思考。

在行业商业模式设计中，通常关注以下9个方面内容：

价值主张、目标用户、分销渠道、用户关系、关键业务、核心能力、合作伙伴、成本结构、收入模型。

互联网的商业模式大家应该并不陌生，包括产品直接付费、广告流量付费和线上、线下服务付费等。

基于商业模式的思考，衍生出很多方法用于商业模式的分析。

商业画布是最为产品经理所熟知的方法，由上述9个方面内容构成。

这个基本技能就像武术里的扎马步，无论练到那个层次，也是每个武者必须练习的基本功。

按照商业画布的维度对产品进行分析，可以得到清晰的产品商业视图。

在产品全生命周期的过程，应该在产品开发前、开发中、产品上线、产品运营甚至产品退市等各个阶段，都利用商业画布对产品进行分析。

图6 商业画布

例如，我们要开发一款医疗类的产品，主要功能是帮助医生对某类疾病进行辅助诊断，解决偏远地区医生水平不高，医疗资源短缺的问题，降低误诊率为目的。

按照我们刚刚提出的商业模式进行讨论，基础资源中，合作伙伴是某类疾病该领域的专家或医院；

关键业务是帮助构建此类业务的技术支持；核心资源是医学领域内专家；

产品上来讲，价值主张是降低误诊率，提高医生的诊断效率与准确率；用户渠道方面，客户关系是该产品与医生用户之间交互与问答；

用户细分是不同角色的医生，包括基础住院医师、主任等；渠道通路是如何将该产品让医院使用，比如通过经销商等；

财务表现方面，成本构成就是本产品的投入成本；收益来源是本产品投入医院使用所获取的盈利。

产品经理经要尽可能多的参与商业模式设计，多与老板沟通，多提出自己的想法。

在商业模式设计方面，老板通常更有前瞻性。

如何精通项目管理

项目管理是指运用一定的知识、手段、工具和方法，使产品或项目在有限资源限定下，完成或超越预设目标的过程。

项目管理是一种思维方式，产品经理需要根据产品情况，因地制宜地运用这种思维才能得到满意的效果。

有时，高级别的产品经理需要同时管理多个产品线，没有一定的项目管理经验很难使产品保质保量的完成。

可见项目管理是产品经理的一项必备技能。

1）选择合适的管理方式

项目管理不是一成不变的，需要根据产品类型选择合适的管理方式。

产品开发一般情况下分为瀑布式开发与敏捷开发2种方式，如图7所示。

图7 瀑布式开发与敏捷式开发

在规划人力资源、项目分解、成本估计、活动安排等一系列项目管理过程中，2种开发模式都具有较大区别。

例如在人力资源规划上，瀑布式开发模式的人员管理是链式的，上游人员将输出物交付给下游人员进行实施；

敏捷式开发模式的人员管理是协作式，将人员组成多个小团队并行工作。

产品经理应该对项目管理具有深刻理解，根据产品的实际情况应用合适的管理手段。

2）构建闭环管理

闭环管理简单来讲，就是下达一个命令，推送一条信息都需要得到对方的回复，这就是最简单的闭环管理。

闭环管理的实施会使产品开发处于良好的状态中，在产品开发过程中，对所有关键时间点都进行进度反馈，从而达到管理者与实施者之间处于良好的呼应关系。

为确保闭环管理的实施，还需要制定相应的规范，明确的规则与规范流程是闭环管理的保障。

流程可分为总流程与子流程。

总流程指的是在整体项目中的活动计划，例如整体软件产品开发项目流程分为产品设计、开发、测试、上线几个步骤。

子流程是指总流程中各个步骤的活动分解，例如产品开发项目流程中的产品设计活动，可以分为需求设计、业务设计、用户分析、页面设计等。

无论是总流程还是子流程，都必须构成闭环管理，在相应的大小任务完成时间点必须回应完成情况。

只有构成闭环管理，才能保证项目效率和质量。

3）遵循项目管理体系

项目管理作为一门管理学科已经发展多年，拥有严谨科学的逻辑体系，国际上也有PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士（人事）资格认证。

项目管理具有较完整的知识体系，将项目分为五个过程：启动、规划、执行、监控、收尾。

如图8所示，体现了项目从发起到交付的全流程。

其中监控过程覆盖启动、规划、执行、收尾4个过程，以确保所有过程都处在可控的情况下。

项目成果最终交付给用户，项目过程形成的记录作为公司过程资产保留。

图8 项目管理体系流程（选自项目管理手册PMBOK）

从产品的角度看，项目管理体系给产品实施进行了较好的规范，也有利于产品经理与程序员的沟通。

但是针对每个产品的区别，不要生硬地将自己产品的过程一一嵌套到项目管理的框架中，其中的灵活变通还需要产品经理在管理过程中体会。

写在最后

我曾经面试过很多产品经理，当问及什么是产品经理的核心能力时，60%以上的回答是沟通能力。

沟通能力确实很重要，但绝不是产品经理的核心能力。

如果一直以沟通能力为核心能力，那么他只是一个需求的转化者，充其量也就是个初级产品经理的水平。

通过上述分享，我们至少了解到，作为数据时代的产品经理，我们必须具备：

快速认识、切入行业的能力，并深刻理解商业模式运转，而且还需要具有精通项目管理的串联运营思维，才能够构筑起我们的职业护城河。

产品经理工作的灵魂，是对业务的理解。只有真正把握业务的内涵才能真正提高自身价值。

理解业务的本质就不会惧怕所谓的35岁定律，也能够延长产品经理的职业寿命。

祝愿产品同学们在工作上都能不断精进，35岁以后也能保持基业之树长青！