中台彻底搞砸了？下一站，小中台大前台

编者按：本文来自微信公众号“技术领导力”（ID:jishulingdaoli），作者：Mr.K，整理：Emma，36氪经授权发布。

上周，老K受邀参加了一场大型线下技术峰会，作了中台方面的主题演讲，现场反馈热烈，微信加到爆。演讲的内容，总结了2020年中台在行业的实践，以及老K对中台的一些思考。以下是演讲的文字版：

中台怎么了？

2015年，阿里推出“大中台，小前台”战略，经过几年的发展，成为了行业标配。

2019年，被成为“中台元年”，中台赛道的独角兽公司，融资规模累积数百亿。

如果说，中台有泡沫的话，2020年到达了顶峰，各种中台“中邪”的报道层出不穷。

短短地一两年到底发生了什么呢？中台从人人追捧，到负面不断。

研究中台，就要研究行业几家巨头公司，因为他们是风向标。

巨头遇到了什么问题？

智能手机在中国的普及率高达80%以上，微信日活已经连续两年没有什么增长。一个不争的事实就是，互联网的红利正在迅速消失。

BATJ、TMD面临的问题就是，业务增长乏力，行业竞争激烈。

因此，巨头们遇到的问题，主要有三方面：

第一，迫切需要进一步释放生产力。这也是为什么这两年“996”、“奋斗逼”、“内卷”现象严重，成为互联网公司的代名词。

第二，巨头们迫切地要找到第二增长曲线。要赶在第一曲线，到达极限点以前，第二曲线到达破局点，这两条曲线中间是非连续性的，没有人知道它什么衔接上。

但你必须坚持寻找，否则新时代的巨轮到来的时候，你很可能没有拿到船票，更别说头等舱了。

第三，渴望颠覆式创新。对于巨头来说，只有颠覆式创新，才能带来爆发式增长，才能支持新一轮业绩增长，才能在资本市场上拿到更高的回报。

那么，中台能不能很好的支持企业，解决以上三个问题？

回答这个问题之前，我们先来看一个问题：中台究竟能解决什么问题？

中台解决了什么问题？

中台主要解决两个问题：一是提升体验，二是降低成本。

体验怎么提升呢？中台只是手段，中台的目的是支撑小前台，通过改善前台来提升用户体验，通过梳理业务SLA沉淀到中台，以服务化的方式输出，确保最低服务体验标准。

成本如何降低？通过合并重组相似组织来降低，如果系统存在大量重复建设，就说明公司存在大量重复组织，合并这些组织就能够降低成本，从而提升效能。也就是消灭“山头林立”的组织，拆除烟囱组织，来降本增效。

中台解决不了什么问题？

总结下来，就是一句话：“中台适合做组合式创新，不适合做颠覆式创新。”

这就是所谓的，中台的基因之痛。

组合式创新，是把现有几个能力进行组合，形成新的能力，它强调能力的标准化，这个恰恰是中台所擅长的。

颠覆式创新，是从根上做创新，它要打破前台、中台、后台，颠覆现有模式和能力。

举例来说，微信，不是从腾讯中台上长出来的；手淘不是从阿里中台里孵化出来的。

阿里的“5新战略”中的新制造，代表性企业就是“犀牛制造”。张勇给出的建议是，采用独立团队、独立编制。虽然有成熟的中台作为支撑，但是对于颠覆式创新的业务来说，中台太重、调动资源太慢。所以颠覆式创新型业务，它必须是长在中台之外。

把中台变薄，为新一轮战略调整做准备

那么，回答前面的问题，巨头如何解决：怎样进一步释放生产力、如何找到第二曲线、如何做颠覆式创新？

答案就是，企业数字化战略变革。那么，把中台做薄，正是为新一轮的战略调整做准备。

对于阿里、腾讯这样的巨头来说，面临的问题本质上是一样的，公司的肌体不可避免地老化，响应市场的速度变得迟缓，创新愈加乏力。

在过去几年里，中台解决了大型企业“烟囱”的问题、山头林立的问题，使得企业的生产力被进一步的释放。同时也带来了新的问题：也许中台只是造了一个更大的“烟囱”，来把众多小“烟囱”干掉了而已。

VUCA时代下，巨头崛起的速度越来越快，倒下速度也越来越快。只有颠覆式创新，才能带来跨越式增长，这是各家巨头们在战略上实现破局的关键。

中台将如何演进？

中台作为企业数字化转型的重要手段，接下来又将如何演进？

总结过往，展望未来，中台的整个生命周期分为三个阶段：

第一个阶段，业务中台。企业从业务顶层规划、业务建模开始，梳理出各业务领域的边界、服务能力，进而指导系统的服务化建设，比较好的实践有：企业EAI、微服务等等。

第二个阶段，双中台。企业具备了业务领域建模、数据治理方面的能力，逐步建立起基于业务中台和数据中台的“双中台”模式，在这个过程中，沉淀自己的中台方法论和实践。

第三个阶段，碎片化中台。在完成业务中台、数据中台的建设之后，企业组织的效率已经有了显著提升，企业成本也随之降低。这个时候，中台建设进入到了碎片化中台阶段，组织和业务线拆分得更细粒度，比如：安全中台、财务中台、移动中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等。

中台彻底搞砸了？下一站，小中台大前台

随着中台的不断演进。在产业互联之下，小中台大前台，将更有利于企业释放生产力、进行业务创新。

以电商行业为例，一家大型零售公司，包括社区拼团、电商、线下超市、B2B等业务模式，真正具备业务共性的，往往是具备高度抽象的业务实例，比如：用户、商家、订单、支付。它们往往标准化程度非常高，业务不会有太多变化。所以，只有足够通用的业务，才适合下沉到中台。它们是非常薄的一层，抽象程度非常高。

小中台大前台，是把更多繁琐的个性化的业务处理，放在前台，它更敏捷，离业务一线更近，所以它能够更快速地响应市场变化。

中台组织将进一步弱化。它的主要职能就是制定中台相应的规范，比如怎么做业务建模、怎么抽取公共服务。

在“互为中台”的理念之下，各业务线团队，既是服务调用方，也是服务提供方，在中台组织的指导之下，将各业务线的服务能力，开放给其它业务方。

小中台大前台，将使得中台进一步碎片化。企业生产力得到进一步释放，加速企业第二曲线的增长，更有利于企业进行颠覆式创新。