品牌名称
多点科技
企业规模
51-200人

多点 Dmall:拥抱变化,打造面向未来的组织引擎

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客户介绍

多点 Dmall 成立于 2015 年 ,是一家数字零售解决方案提供商,以全面数字化服务助力实体零售企业实现线上线下一体化,帮助商超打好坚实的数字化地基,提高效率,降低成本,改善消费者体验。截至 2019 年 12 月,多点 APP 已经蝉联 QuestMobile、易观、极光大数据等各大生鲜电商排行榜首位近 3 年。

 

「动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。」

 

——彼得·德鲁克

 

从工业化时代走到数字化时代,当供不应求变为供大于求,当黑天鹅事件逐渐成为新常态……外部环境的复杂性和不确定性驱动着无数组织往更加弹性、灵活、有创造力的方向发展。多点作为数字零售解决方案提供商的领跑者,在数字化转型的赛道上,通过飞书 OKR 打通了自身管理痛点,高效引领发展未来。

加速前进的道路上,管理方式亟待升级

多点致力于成为全球领先的生鲜快消数字零售平台。在「用户至上、 开放合作、诚信勤奋、持续创新」的价值观引导下,多点在新消费领域不断深耕,成为最具影响力创新企业之一。但在业务加速增长、组织加速扩张之际,多点迎来了新的发展难题。

1. 缺乏主动性,难以自驱:

多点在团队发展壮大到了 1,000 人之后,需要持续驱动员工,把具备挑战性的目标和工作相关联起来。很多员工主动性不足,难以自驱,无法真正形成认同感并产生自驱力。

2. 组织架构复杂,协同困难:

多点总裁张峰坦言:「部门墙打破速度很慢,新人融入新环境也很难」。组织规模达到一定程度后,部门分工细化,跨部门沟通困难又耗时长。

此外,随着上下游协作角色变多,纵向目标也难以对齐,高层与基层员工的步调不统一,而横向的部门间协同效果也不好,很难做到力出一孔。

3. 创新业务增长,KPI 不再满足现状需求 :

多点在发展中增加了许多创新业务,旧有的 KPI 考核方式已经不能完全契合业务和管理实际。

 

在意识到公司组织结构的问题之后,多点总裁张峰接触了 OKR,理解并认同了 OKR 的理念与价值。他希望通过 OKR 帮助多点走出管理困境,实现自身管理方式的转型升级。

 

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魄力+执行力全员推进,打造最佳实践标杆

多点在全员落地实践 OKR 的过程中,通过六大循序渐进的推进步骤,树立了「Leader 以身作则、全员勇于尝试、持续学习」的实践标杆。

Step 1:「理论学习与考试」

多点要求公司全员集中学习 OKR 培训视频,组织 OKR 系列考试,要求全员通过考试,并针对扣分题展开讨论。通过理论学习与考试的方式,多点加速实现 OKR 的落地第一步——掌握理论知识。

Step 2:「全员撰写OKR」

在理论学习的基础上,多点鼓励全员尝试撰写OKR。虽然员工在 OKR 的撰写规范性上还有待提升,但是对于多点全员而言,这次是第一次尝试,重点在于驱动员工自发的思考目标如何设置。

Step 3:「目标对齐」

OKR 推广大使组织了不低于 5 次的 OKR 对齐会,分别解读一级部门和二级部门负责人的 OKR;部门 Leader 以身作则,带头填写自己的 OKR 并做公示和讲解,让成员充分理解团队的 OKR,通过示范示例指导 O 和 KR 书写规范,帮助团队成员制定、Review,相互点评 OKR。

Step 4:「持续学习」

多点在公司设置了 「OKR 推广大使」,他们定期将 OKR 学习资料分享给团队成员,持续加深其对 OKR 理念的理解,及时收集 OKR 实施中遇到的问题,并反馈 HRBP 寻求支援。

Step 5:「OKR 与周会结合」

每周以飞阅会形式,围绕团队 Leader 的 OKR 开周会,重点讨论 OKR 进度、问题与风险、对于没有在 OKR 文档中更新内容的同学,邀请其在会上 Review 个人 OKR,鼓励员工主动填写 OKR,并帮他们在回顾过程中提升更多工作技能。

Step 6:「进度及时跟进」

「OKR 大使」在公司带头示范撰写并实践 OKR ,并在实践过程中指导、督促全员更新 OKR 进度。

 

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「打破部门墙」:跨部门目标对齐,朝一致的方向前进

在OKR 的推行实践中,多点发现,大家往往更多关注部门内上下对齐OKR,而忽略了跨部门的目标对齐。

以产品经理为例,他的工作范围,不仅仅是在自己的部门内,在项目制下,会需要和设计,研发,人事,资源等多个部门进行合作。但实际上,各个团队都有自己的目标和工作规划,在其他部门需要支持时,很难同时配合调整。

 

同时,在跨部门合作中,各部门的边界不清晰,往往会有工作交叉的地带,而各部门亦有自己的立场和任务,因此在目标落地的时候,会面临很多较难协调的情况,不小心可能会导致项目落入停滞的困境。

OKR 一直强调目标一致,公开透明,进而有助于打破部门的信息壁垒,提高团队协同效率,通过部门内部上下的对齐和跨部门横向的对齐,帮助大家在周期前就明确工作中需要彼此协调和配合的部分,通过对齐把握不同部门间、部门内部、及个人工作的进度、方向。

 

近期多点以某业务团队为中心,联动其他相关合作部门,召开了一场跨部门 OKR 对齐的试点会议,在对齐的过程中暴露出了大家在重点目标的确认,时间节点把控,任务输出结果等多方面的问题,最终大家协调一致,并达成了 OKR 的对齐。

 

而这一次对齐会的成功也让大家十分意犹未尽,进而扩大范围,邀请了产研,多点大学,财务等多个部门,展开了更大范围的第二次对齐会,分别在 北京、成都 等多个会场同步展开,围绕重点目标,根据 业务、实施、产研、多点大学、财务、人力各自的 OKR 展开讨论和对齐,各部门协同一致取得了良好的成果。

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敏捷转型洞见未来,驭势而上的组织变革

 

从 2020 年 8 月 1 日起,多点整体开始正式启动 OKR 项目 ,通过一个周期的 OKR 实践后,多点主要解决了目标透明的问题,实现从下至上问题上浮、资源争取,驱动员工自驱和创造的发展趋势:

1. 团队对组织目标更清晰:对于多点这类快速增长的创新企业,更需要更透明的机制去降低沟通成本,团队成员之间通过查看 OKR 以及 OKR 对齐视图,可以非常清楚新业务的发展目标,如何做的更好;

2. 员工自驱性提升:告别「要我做」,转变为「我要做」。多点员工可以获取团队、二级部门、一级部门、公司目标与重点项目的一手信息,工作更带劲;OKR 的包容性与试错性,最终唤醒员工心中的雄狮,激励员工不断自驱。

3. 灵活的创新空间:与 KPI 不同的是,OKR 起作用的环节在绩效考核之前,它的作用是驱动组织产出优秀绩效。OKR 和绩效考核脱钩,允许试错,鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。对于多点这类业务灵活且创意需求高的企业而言,OKR 能够给予员工更多的创新和自主空间,更好地激发员工潜能。

4. 提升了协同效率:周会效率提升明显,聚焦问题与风险集中讨论,半小时即可完成。

多点在启动全员 OKR 项目后,贯穿整个 OKR 实施周期中的是推动和实施 OKR 的强大决心与执行力。未来 OKR 的长期价值将在陆续实践中不断显现。

 

谈及 OKR 在多点取得阶段性成果的心得,多点总裁 张峰 说,OKR 成功实践主要来自于以下几点原因:

1. 高层重视+心态开放:团队 Leader 以开放的心态接受这个工具,是可以真正帮助解决管理中的问题,来自各级 Leader 的重视和支持是实施 OKR 成功最关键的因素;

 

2. 加大专业培训力度+多维宣传:严格选拔 OKR 推广大使,公司加大专业培训的力度,推广大使是OKR理念和最佳实践落地到团队的领路人,团队 Leader 需配合大使,给予充分的支持,对于实施过程中不确定的问题,及时与 HRBP 沟通;

 

3. 明确绩效考核方式,打消员工顾虑:反复强调 OKR 不与业绩挂钩,不对 OKR 自评打分进行评价,鼓励大家设置有挑战的目标;

 

4. 打造全员参与的氛围:OKR 周会(飞阅会)之前,确保团队成员都已经更新了进度,填写了问题及风险,开会时聚焦重点问题,邀请员工分享他的review和progress,提升了员工的参与感。

没有人能够左右变化,却可以走在变化之前。身处高速发展中的多点,走出管理舒适圈,通过 OKR 升级企业管理方式,深化开放、灵活的管理模式,将持续地赋能组织并激发创新。

 

 

正是基于对 OKR 的积极实践,多点得以在拥抱变化中,坚守「让生活多点新鲜」的企业使命!