文章OKR在中国:水土不服还是真香?
资深作者默默
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在过去十年,KPI一直是中国大多数企业的管理工具。但随着互联网大厂的科普,越多越多企业开始主动拥抱OKR,并重新审视考核制度与企业增长之间的内在深入联系。

 

最近,阿里蚂蚁开始逐步落地OKR,引发了互联网打工人的集体吐槽。

 

“领导的OKR,底层的KPI。” 

“一个月一次的KR,想到头秃。” 

“OKR找你要想法,也算签字画押,然后KPI来实际考核。” 

“别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!” 

 

诞生于硅谷的OKR,为何在中国水土不服?中国企业为什么现在才开始重视OKR?本文将从西方和中国、管理和实践的双重角度进行分析。

 

很多人认为OKR是谷歌的发明。其实,这一名词起源于20世纪50年代,现代管理之父彼得·德鲁克。当时,古典管理学大行其道,工厂老板们通常聘请工业工程师担任“管理者”,监督流水线上每一个环节的标准化生产,并对员工进行考察相对的,流水线上的员工则是企业纯粹的负资产或物质资源,被称为“劳工”,管理者通过工时、品质、计件、熟练度、积分卡等方式,衡量劳工生产力及贡献。

 

德鲁克敏锐地观察到:随着生产力的持续提高,专业人员(Professional)在现代企业中的比例越来越高。传统的工业标准化指标,根本无法衡量他们的生产力,也无法激励他们持续贡献。

 

“雇佣一个人,而不是一双手”。1954年,现代管理学经典著作《管理的实践》面世,在书中,德鲁克提出了一种全新的结果驱动型管理体系,即MBO(Management by Objectives,MBO)。他强调,企业最核心的目标不应该是单纯获得利润,而应当以创造客户价值为目标。为此,管理者应该帮助员工实现“基于目标和自我控制的管理”。

 

与此同时,社会心理学家道格拉斯·麦克格雷格1957年在《哈佛商业评论》发表了一篇文章,员工应借助上级反馈制定绩效目标并进行自我评估,这将提升他们的能力和潜力。这一主张被称为“Y理论”。

 

恰逢二战之后,全球制造业巨头们急需通过新的方式提升生产力。一德鲁克为代表现代管理学在全球广泛传播,一跃成为主流思想,开始指导企业实践。

 

20世纪70年代,英特尔、苹果、谷歌等计算机和互联网革命的核心企业开始硅谷立足。当时英特尔的CEO安迪·格鲁夫,就是德鲁克MBO理念的忠诚粉丝。1971年,他在英特尔内部开始推行iMBOs,即“英特尔公司的目标管理系统”,并为内部所有员工制定了月度的个人目标和关键结果,成为最先将OKR引用于“软性职业”的代表。

 

直到20世纪70年代,美国管理学家Aubrey Daniels才提出了“绩效管理”的概念,BSC即平衡记分卡(Balanced Score Card) 、KPI(KPI:Key Performance Indicator)等系统性绩效管理工具被发明和应用,企业才正式将绩效与员工工资、职位晋升等财务/非财务指标相结合。

 

也就是说,在企业管理的历史上,OKR的出现其实早于KPI,或是同步提出。 21世纪初,多达1/3美国企业使用绩效评估,并按照结果进行差别奖励。包括60%的《财富》500强企业,采用了强制排名制度。

 

 

真正明确提出OKR的不是德鲁克和格鲁夫,而是谷歌的早期风险投资人约翰·杜尔。他曾在英特尔工作,并学习了格鲁夫的课程。后来,为了避免iMBOs与目标管理的混淆,将其正式命名为OKR(目标与关键结果,Objiectives and Key Results)。在杜尔离开英特尔成为硅谷风险投资人之后,他先后将这一方法传播到了50多家企业,终其一生被称为“OKR的播种机”。

 

1999年,谷歌两位创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林刚创立了谷歌,并成功从杜尔这里收到了第一笔风险投资。随后,杜尔成为谷歌董事会的一员,为谷歌定制了一套完整的OKR评测系统,并手把手地训练创始人、高管和员工。

 

I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).

杜尔的OKR公式

 

高素质人才集中的谷歌,就这一方法迅速达成了共识。更重要的是,谷歌足够重视并坚持这一体系。公司不断深入对OKR的理解,并对每一个步骤进行精细化管理。比如细分OKR类型、方法论课程、OKR教练指导、开发OKR工具、建立校准委员会等。

 

在目标的定位上,谷歌明确规定:O应该是进取的,有足够野心,最好能适当(注意是适当)挑战一下人的舒适度。但同时,O也必须是现实的,可衡量的,符合SMART原则(specific, measurable, aligned, relevant, time-bound)的,以及对谷歌有清晰明确价值的。

 

谷歌OKRs体系层级包括企业、团队、部门、个人,时间是每季度一次,评分有三个范围:

 

0.8分及以上:目标挑战性不足; 

0.6~0.7:目标设置恰到好处,表现不错; 

0.4分及以下:挑战性较高,需要重新判断该目标是否需要继续达成。

 

后来,谷歌从一家搜索引擎公司成为多元化的全球科技巨头,拉里·佩奇将OKR称之为谷歌“十倍增长”的秘诀。

 

John Doerr在2014年接受采访时,曾经回答过这样一个问题:为何谷歌、英特尔能利用OKR取得成功,而很多企业却不能?他从三个方面回答了这个问题:第一,公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。第二,当公司一旦决定要使用OKR,必须有OKR先锋(可以是COO/人事总监/研发经理/任何一个有才华想法的人)站出来扫清障碍,并保证执行到底。第三,把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。

中国OKR:为什么用,比用不用更重要

 

值得注意的是,谷歌OKR最佳达成率在60%-70%,所有OKRs的平均预期值应该为0.6到0.7,得分过高(1分满分)意味着目标全部完成或目标设置过于简单。但得分过低(分数低于0.4)却并不意味着失败,而是代表在目标的设定上出现了问题。

 

这是谷歌从制度上对创新文化的保证:容忍失败,因为相信最伟大的创意需要更多包容。

 

这也是中国企业早期使用OKR不习惯的原因:失败,很多时候是致命的。特别是在过去十年,中国很多产业高速崛起,是一个“猪在风口都能飞”的黄金时代。多少公司从野蛮生长中血拼出来,最后才成了巨头。可以说,企业对高增长的贪婪,是过去十年打工人加班的最强驱动。

 

比如被誉为“APP工厂”的字节跳动,抖音只是最成功的那个产品,但在这背后,好好学习、悟空问答、多闪等失败产品,也是曾被不限资源投入的种子选手。

 

在2021年,风向彻底变了。一方面,疫情之后,中小企业都面临着新业务增长的压力,创新正在真正成为企业的第一生产力;另一方面,过去高增长模式产生的问题越来越多,老板和CEO们不得不加紧“补课”,重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。

 

百度搜索指数显示,在2021年之前,中国用户对于KPI的搜索次数以绝对优势超过OKR。而2020年下半年,OKR的搜索频次开始稳步攀升。2021年开始,搜索频次越来越接近,OKR偶有反超。到了3月份,中国用户对于OKR的热情到达了一个高峰,OKR的搜索频次第一次超过了KPI。

 OKR在中国:水土不服还是真香?

(图片来源于百度指数)

 

这也意味着,中国企业对于创新的需求,已经到达了前所未有的紧迫度。即使如此,在选择OKR工具之前,企业管理者也应该问清楚:为什么要用OKR(why OKR)。 是跟风?是模仿?还是真正的创新?

 

 

在3月份的吐槽大战中,打工人彻底撕掉了互联网大厂OKR的神秘面纱。总的看来,槽点集中在以下三点:

 

首先,老板“OKR暴政”。在中国,要问为什么员工不喜欢用绩效考评,“领导一言堂”绝对是投票最多的原因。很多中小企业的老板连基本的人才体系都没建立,就想让OKR解决所有问题。

 

在制定企业目标时,老板甚至直接将愿景等同于目标,完全不考虑实际情况。比如,刚成立两年的公司,老板第三年就提出了成为行业Top1的Object,基层员工KR就成了:(在不花钱的前提下)覆盖所有传播渠道,文章阅读量10w+,3个月内在一个毫无根基的省/市全面占领市场等。

 

第二,KPI与OKR之间界限模糊。在中国企业中,KPI和OKR双轨制比较常见,彼此界限并不清晰。特别是销售、项目研发、创意策划等岗位,KPI和OKR更是傻傻分不清。有的员工干脆”灵活判断“。比如当项目交付deadline前,KPI就是唯一的衡量指标,所有工作都要让路。而当项目缺乏相应进展时,就把O拉出来遛一遛,先把kr完成了。

 

KPI

OKR

层层分解战略目标

个人与组织的目标对齐

绩效考核工具

目标管理工具

负面激励

自我驱动

上下沟通,严格保密

上下左右公开透明

强制结果,失败与否明确

弹性结果,失败与否并不明确

承诺回报

挑战边界

必须有指标

可以不含有指标

自上而下

自上而下&自下而上

结果导向

过程导向

月度/季度/年度的固定反馈

短期/长期的目标循环

 

最后一点,也是互联网大厂常见痛点——OKR的不可持续。据传,在国内巨头中,百度是半年复盘一次OKR,字节跳动是双月OKR,某动物厂是每月一次OKR复盘。

 

打工人对此怨声载道。一些程序猿的吐槽:年初写的OKR,大部分领导都不看,因为知道这些目标到半年以后就消失了。还有人吐槽,不论是KPI还是OKR,最后奖金发多少,还不是取决于直属领导的喜好。领导关系好,kpi和okr都不用担心。反之,所有的O都完成了,但只要领导对你印象差,还是会双双不及格。

 

其实,在西方企业管理上,也有类似的吐槽。不论是OKR、KPI还是360度测评体系,在落地的过程中都有可能出现问题。

 

但从历史的角度来看,不论任何工具都不会是固定不变的,企业对于员工的激励将根据生产力水平、企业发展阶段和关键需求而改变。但不论什么时间,对于员工的评价和激励仍然离不开三项基本的因素:定义优秀;公开透明的沟通;具有吸引力的奖励策略。这些关键因素将直接决定员工利用绩效测评工具的意愿。

 

同样,对于现阶段中国企业来说,OKR的做法无疑是具有很大借鉴意义的。企业管理者需要聚焦于根本的目标,并学会放手和对失败说OK。

 

OKR在中国:水土不服还是真香?

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