SaaS创业路线图之开会要不要限制时间？

不让996了，大家都赶紧提高效率吧。

开会要不要限制时间？这也是我一直纠结的问题。

和一个在百度的朋友聊到这个话题，他们开会一般都在40分钟左右，每人汇报3分钟结束，遇到讲不清的重要话题，另外约会议。会议都形成待办事项，待办有责任人、有deadline，助理会记录、跟进、到了时间安排会议。

可创业公司也应该这样限时开会吗？我在创业公司时，高管们坐在一起，需要讨论的问题确实很多；很多事情也是公司创建以来第一次聊，讨论起来也不容易快速形成结论......

如果限制开会时长，是否会流于形式、问题讨论不透彻？但不限制时间的会议问题也很明显——干部们被困在会议里，而会议本身并不产出营收或产品。

这周与一家人数上千的SaaS企业交流，到了这个规模，大家发现会议效率必须提升了。

事的管理上，有一个重要的原则，就是“分类分级处理”。

我把公司的会议分为5类：

• 汇报会：下属向上级汇报和请示，上级快速给出指导和意见。例如，管理周会、月度经营分析会、年度预算会、项目启动会、项目后评估会。
• 讨论会：同级或各层级围绕具体战略、策略、战术进行深入讨论，最后形成决策。例如，战略研讨会、业务创新讨论会等。
• 培训会：不仅指业务、技能培训，也包括CEO/管理者就某一个具体事项对团队展开的指导及思想输出。
• 宣贯会：公司就战略、策略及战术方法，对各级团队层层宣贯。例如，战略目标宣贯会、组织文化宣贯会、月度销售启动会。
• 务虚会：无需明确目的的情感交流和未来畅谈。例如，员工恳谈会、高管战略务虚会、等。

此外，1对1的业务+情感沟通也非常重要，但这不属于开会，本文就不涉及了。

详细讨论每个类型的会议该如何开，就太琐碎了。行文简单点，我列个表格，其中很多内容是20年管理经验积累下来的，大家自己悟

这里有几个有趣的点，稍微提一下：

• 一个是会议时长，汇报会一定要有时间限制。会议是没有实际产出的。高层管理这要考虑到中层、基层干部，他们需要有时间和自己的团队在一起、管理自己的团队时也需要有时间计划。要减少临时开会、减少不受时间限制的会。
• 一把手的讲话时间：在汇报会和讨论会上是需要有所控制的。我在外企工作过6年，哪怕是从礼貌角度考虑，一个讨论性质的会议上，应该多给别人留发言时间；CEO发言超过一半时间，就不是讨论会了。

上面这张“SaaS创业路线图”大家都很熟悉了。可以看到团队的成长过程就是一个一个上台阶。

早期公司就十几个人，把“汇报会”开成“讨论会”当然也没有关系，毕竟太多东西没有系统探讨过，汇报也形不成共识。

当公司到200人时，这是我说的一个管理门槛，管理风格需要调整。L3管理者要知道L2管理者也有自己的团队要管，需要给他们时间和空间。

当然，具体到每家公司的历史和风格不同，我只负责讲故事、讲框架、讲逻辑，大家因地制宜。但追求效率的大逻辑总是一致的。

至于如何做会议准备、如何让一次会议高效，欢迎点击文末链接。我三年前有两篇相关文章。

我今天讲的是，如何把“会”开到80分的水平。

我做顾问的几家SaaS公司中，有两家经营十多年的成熟的企业。他们在会议管理上段位都很高，会议中也充满“引领性指标”、KPI、市场洞察等管理框架，拆解年度目标也会用到平衡计分卡这样成体系的方式。这些就是80分以上的东西了，大家逐步提升。

本文经授权转载自微信公众号： SaaS白夜行