思维模型（1）：能力圈模型，企服公司知止而后有定

本期开始，企聚合将认真的把数年的企服行业经验和管理系统研发经历，把企业管理中，创业者学习中可以得到启发的思维模型结合，把企服代入到每一个模型里面，做全方面的分析总结。希望大家关注：企聚合，我们将持续为您分享企服公司的经营管理知识。

老王上个月损失了一个跟了半年的大客户，原因说来有点难堪——客户想申请医疗器械经营许可证，咨询我们能否代办。当时公司业务正处于扩张期，本着"什么业务都能接"的心态，我一口答应下来。结果做起来才发现，这项资质申请远比想象复杂，我们团队缺乏相关经验，最终搞砸了。

这种"什么都能做"的错觉，让我们付出了沉重代价。

企服行业的核心竞争力，不在于你什么都能做，而在于你知道自己能做什么，不能做什么。 这就是所谓"能力圈"思维。

"能力圈"理论是由投资大师沃伦·巴菲特和查理·芒格提出的。巴菲特曾精辟地阐述："确定自己的能力圈边界非常重要，即便你只是大致界定了这个边界。你需要知道自己在哪些领域具有优势，也要知道自己会在哪些领域一败涂地。"这个源自投资领域的智慧，在企服行业同样闪耀着真理的光芒。

在工商注册、财税代理、许可证办理和知识产权这四大企服板块中，没有一家公司能在所有领域都成为专家。查理·芒格对此有过生动的比喻："每个人都必须弄清楚自己有什么本领。如果要玩那些别人玩得很好、自己却一窍不通的游戏，那么注定会一败涂地。"

我曾拜访一家专注于医疗器械许可证代办的公司，创始人说："我们只做医疗相关许可证，因为医疗细分领域太多，光是不同类别医疗器械的仓储、冷链、质量管理要求就大不相同。我们承认自己在其他行业许可方面能力有限。"

这种对能力圈的清晰认知，反而让他们成为了医疗客户的首选。

同样地，我认识一家专注于高新企业申报的服务机构。创始人坦言："虽然我们都懂财税，也懂知识产权，但高新申报的真正难点在于如何将企业的技术亮点、财务数据、研发管理这三个维度完美融合。我们拒绝了很多看似简单的单项业务，就是为了集中精力做好高新申报这一件事。"

企服团队中的每个人也应有自己的能力圈。优秀的工商注册顾问可能不熟悉专利撰写，资深的财税专家可能对医疗器械现场检查要点不甚了解，擅长高新申报的顾问未必精通普通许可证办理。这很正常，因为一个人的专业深度，往往与其边界清晰度成正比。巴菲特对此有个形象的描述："对你的能力圈来说，最重要的不是圈子的范围有多大，而是你如何定义圈子的边界。"

那么，如何在企服领域扩大能力圈呢？

1. 先深挖，再拓宽。在自己最擅长的领域做到极致后，再谨慎地向相邻领域扩展。比如，先精通工商注册，再逐步学习相关的许可证知识，因为这两者之间存在天然联系。

2. 建立知识管理体系。将每个案例、每次服务都转化为可复用的经验，形成组织的共同财富，而非个人的隐性知识。

3. 跨界学习与合作。组织团队定期分享，鼓励跨部门学习。与互补型服务机构建立战略合作，在需要时引入外部专家。

4. 小步快跑，验证新领域。在拓展新业务时，先小范围试水，积累成功案例和经验，再全面推广。

但请记住：了解自己的能力边界，比盲目扩大能力圈更重要。查理·芒格曾警示："你必须弄清楚自己的才能是什么。如果别人要玩某些游戏，而你又胜算甚低，那么你就只能拒绝参与。"

曾国藩的"结硬寨，打呆仗"，本质就是只打自己有把握的仗。企服行业也是如此，与其盲目追求"大而全"，不如踏实做好"小而精"。

在我们公司，现在有了一条新规：每接一个新类型项目，必须回答三个问题：我们具备相关经验吗？我们有匹配的团队吗？我们能否创造客户期待的价值？只要一个答案是否定的，我们就坦诚告知客户并提供替代方案。

知止而后有定，定而后能安。清楚地知道行为的边界，然后才能定向坚定。

企服行业竞争日益激烈，但真正的专业不是表现在你什么都能做，而是表现在你清楚地知道什么不能做。守住你的能力圈，服务好那些你真正能创造价值的客户，这才是企服公司的长久之道。道理很简单，正如巴菲特所说："对能力圈的认知程度，比这个圈子本身的大小更重要。"