房晟陶：公司从团伙到组织的第一步飞跃是什么？丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪经授权发布。

部门墙、流程复杂且偏重于监控导致大家不仅身累而且心累、不管大事小事都得开会群策群力、重要项目问题不断，即使不延期交付也得经常挑灯夜战，等等，这些都是运营效率降低表现。

很多创始人兼CEO是在运营效率成为内部管理的痛点和外部竞争的关键要素时，才第一次真正意识到公司需要一个“组织”。

为提升运营效率而做的努力，经常是公司从团伙到组织的第一步飞跃。在某种程度上，“运营系统”就是组织的骨架。

遗憾的是，很多公司在之前的发展阶段中经常没有预埋“运营”这条“暗线”。没有预埋“运营”这条“暗线”的原因有多种。

有一些是领导人难以完全控制的客观原因，比如投资人对规模增速的要求，导致领导团队没有时间和资源去关注运营。但也有很多其它与领导人有直接关系的原因。

第一种最直接的原因是对人员规模迅速扩大对协同效率所造成的损耗严重低估，以为那主要就是高管能力以及高管团队团结性，或者员工干劲的问题。

这种内耗，一般在组织到了一定规模之后（比如，300-1000人以上，不同行业非常不同）的时候就会加速表现出来。不管干什么，想把上千人协同起来本身就不是个小事情。

第二种原因是对行业发展到“运营取胜”阶段的速度产生错判，以为那一天还早得很。殊不知，很多其它公司都很善于“多”和“快”，地盘很快就被抢得差不多了。

于是，竞争比想象中更快蔓延到了“运营效率”这个领域。对这一点的判断很考验创始人兼CEO的战略能力和初心：你是否可以比竞争对手更准确地预见并提前有所准备？一个常识是，每个行业的竞争都会走到运营很关键的阶段。你是不是只想做“多”和“快”的那一段？

第三种原因是创始人兼CEO本身就是偏机会型的人才而在运营方面没有什么感觉。

领导团队里聚集的也都是偏机会型的人才，谁也不愿意干运营那种看似投资回报率比较低的活。这样的领导团队即使想预留“运营”这条“暗线”也很难预埋。

即使预埋了“运营”这条“暗线”，如果不善于管理组织的升级迭代，那预埋了也没啥用，更不用提根本都没有预埋了。

因为，“多”和“快”是导致公司前一阶段成功的关键要素。“多”和“快”的组织惯性不是说改就能改的。

迭代的关键是公司核心领导团队，尤其是创始人兼CEO自身能力的进化。

公司走到现在的成功公式就是“目标”与“模式/产品”与“人才”的三方匹配。而在下一个阶段，公司需要的成功公式是：“战略”与“模式/产品”与“运营”与“人才”这四个方面的匹配。核心领导团队需要进化的三个关键能力是：从“目标”到“战略”的进化；从“模式/产品”到“模式/产品”+“运营”的进化；从“人才”到“人才”的进化。

从“目标”到“战略”是个关键的进化。在发展到这个阶段之前，很多领导团队所说的战略实际上就是目标加上营销手段。这个阶段首先要解决生存问题，所以基本上是什么好卖卖什么，什么能卖卖什么。所谓宣称的战略根本还没有落实到下一层次的关键选择里：做什么产品不做什么产品？做差异化还是做低成本？想在哪些方面建立核心竞争能力？做To B还是To C还是To G？选择做什么不做什么背后所映射的使命愿景价值观是什么？等等。

换个角度来说明这个能力的进化：如果把公司战略分为发展战略、竞争战略、运营战略的话，发展战略可以靠大神和团伙，竞争战略可以靠团伙和团队，运营战略真得靠组织。在这个阶段，运营战略及竞争战略的相对重要性大大提高了。

在实现了从“目标”到“战略”的进化之后，自然就会涉及到从“模式/产品”到“模式/产品”+“运营”的进化。比如，做差异化和做低成本，对公司核心业务流程方面的要求是不一样的，比如运营流程的关键任务选择、关键节点设置、KPI设置，进而对组织结构和决策程序的设置都会有不同的指向。这还不是一个简单的“梳理”，而是边探索边梳理。在这个过程中关键的问题是：哪些关键任务环节可以固化，哪些环节必须保持灵活不能固化？

第三个关键能力进化是从“人才”到“人才”的进化。为什么还有从“人才”到“人才”的进化呢？这是因为，此人才非彼人才也。做“模式/产品”的人设和做“模式/产品”+“运营”的人设会有很大不一样。可以说，“多快型/糙快猛人才”与“好省型人才”简直就是两个物种。而且，问题的挑战还不是从“多快型/糙快猛型人才”到“好省型人才”的两级转化，而是从“多快型/糙快猛型”到“多快好省型”的既继承又发展的转化。

如何能够把这个进化做得更好呢？以下提出几个初步的建议。

领导团队集体学习一下什么是“运营”，以及去了解一些优秀公司的“运营系统”，开拓一下眼界并统一语言，这是件非常重要的事情。不然，因为没有见过，很多人就会无意识地否定这个事情的存在及重要性。甚至，对于什么是“运营”大家都会长期有非常不一样的理解，比如有些人会认为分工细化就是流程清楚，为了分工清楚一下子分出十几个部门。这种解决办法产生的问题比解决的还多。

在遇到运营效率的挑战时候，很容易想到的解决方案就是搞点“使命必达”这种文化落地活动。这种文化落地活动可以阶段性给组织打点鸡血，但容易治标不治本，转移视线，集体掩盖问题，因为它本质上还没有跳出“目标管理”的逻辑。另外，调整组织架构以及考核政策也是经常采取的动作。但是，组织架构及考核政策，如果没有背后有效的业务流程梳理作为支撑，经常也是治标不治本。以上这两种方式，如果公司提供产品和服务对于功能性和缺陷率要求不高的话，可能起的作用还大一点。如果不是的，那么就会更治标不治本。

另外一个有点偷换主题的做法是，想通过上个ERP系统去解决问题。线下流程不高效，想通过线上系统来倒逼，看似是个捷径，实际经常劳民伤财，而且会迅速培育起员工对于上任何线上系统的反感。

在这个发展阶段，CEO必须要挪出一部分时间去做核心业务流程梳理的工作。如果想通过找一个有点流程梳理经验的运营经理就把问题解决了，那基本就是痴心妄想。当然，可以考虑从核心领导团队中选一个既懂业务又有流程思维的人与CEO配合做这个事。一级的大流程很容易一看就明白，也容易达成一致。但二级流程的很多分歧就得靠明确的竞争及运营战略作为指引。魔鬼都在三级、四级流程，尤其是三四级流程中的SOP（标准操作程序）。在那里，能力、标准以及背后所呈现的价值观将无法遁形。那些SOP的水平决定了运营系统的效能，而不只是顺序和效率。

从外部引入运营管理的高手进入公司到核心领导团队是个高杠杆的措施，但难度也很大，同时其前提还是创始人兼CEO意识的转变及能力的成长。做运营类的工作一定要懂业务，但从外部引入有运营管理经验的人了解本公司的业务还是需要一段时间。另外得注意，见过一个优秀的运营系统的人不一定有建立系统的能力。

这里澄清一下概念，我们所说的运营系统可以简单分为“小运营/业务级运营”和“大运营/公司级运营”两个层次。小运营/业务级运营系统主要指的就是核心业务流。大运营系统就是核心业务流程+任务协同系统。比如，公司级的关键会议体系（战略会议、运营及财务会议/经营分析会、组织及人才会议）就是属于大运营/公司级运营的一部分，而不是小运营/业务级运营的一部分。不同公司进化的顺序会不太一样，有些公司大运营系统先进化，有些公司小运营系统远远领先于大运营系统，有些公司相对平衡发展。

从“目标”与“模式/产品”与“人才”三者的粗放式匹配，到“战略”与“模式/产品”与“运营”与“人才”这四个方面的匹配，这就是一个公司从团伙到组织的一次关键进化，甚至经常是第一次实质性进化。经过这一次进化，一大帮人对于为什么样的客户服务、提供什么样的产品和服务、怎样对待客户这些最基本的问题有了共同的目标、流程、方式、标准。一句话，运营系统的建立解决了一大帮人学会做事的问题。

当然，在运营系统初见成效之后，领导团队很快会发现，人才能力是关键的瓶颈。在那个时候，一个“人才选育用留系统”的升级迭代将促成公司从团伙到组织的第二次飞跃。

当核心业务流程+任务协同系统+人才选育用留系统相互咬合之后，公司的文化也就塑造得差不多了。文化的塑造和整合，虽然是贯穿在前面几次飞跃的过程之中，但也可以算是第三次飞跃。到那个时候，这个公司才算是真正实现了从团伙到组织的蜕变。在下一轮外部环境变化后，组织会再迎来新一轮的迭代。