谷歌：组织文化不能沦落为员工行为要求丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“12个德鲁客”（ID:peterdrucker12），作者：康至军，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

组织文化，顾名思义，是指“组织”层面的理念、假设和主张等等。组织文化的建设，也应当首先在“组织”层面下功夫：如何让理念渗透到管理流程、人力资源政策当中。

现实中，很多企业把“员工”层面的行为标准梳理、宣贯等作为组织文化建设的核心。这是一个巨大的误区。

在《重新定义团队》和《重新定义公司》当中，拉斯洛和施密特都花了很大的篇幅谈谷歌的企业文化，而且把它放在最优先的位置。拉斯洛引用了德鲁克的一句话：文化能把战略当早餐吃掉。在中国，也有一家互联网公司尤其重视企业文化，就是阿里巴巴。在这一讲当中，我来对比着分析一下这两家公司文化的相同和不同的地方，我相信你在这一讲结束的时候，会对企业文化有一些新的理解。

01 文化应该指向组织，而非个人行为。

谈到企业文化，你一定会想到愿景、使命、价值观。这三条的确已经变成了企业文化的标准配置。如果对企业文化比较重视的公司，还会模仿阿里等公司，把价值观细化成员工的行为标准，做成精美的企业文化手册进行宣传，也会把这些员工行为标准纳入到绩效考评当中。

总结一下，大部分企业在梳理企业文化的时候，要么注重最顶层的愿景、使命、价值观，要么注重最底层的员工价值观行为标准。

好，带着这个结论，咱们再来看一下谷歌文化的三大基石：有意义的使命，信息透明，员工的话语权。我再重复一遍，有意义的使命，信息透明，员工的话语权。对照上面总结的大部分提炼企业文化的做法，有没有感觉到明显的不同？

对的。这里头最明显的区别，就是谷歌的三大基石，并没有指向员工，没有对员工的行为提出要求，而是指向了组织的特征。换句话说，这三大基石是谷歌这个组织与其他组织不同的地方。

02 阻碍创新的，往往是人力资源政策。

下面我想通过一个例子，来试着让你对“组织”有更高的敏锐度。

哈佛大学顶尖的创新研究专家克里斯坦森，曾经花了很大力气研究一个问题：为什么实力雄厚的大企业，反而在创新方面表现不理想？他研究之后发现，大企业创新的障碍，在于它们的管理体系太成熟了。

我们来看一下在大企业中发动创新之后的情形：很显然，CEO是不能够自己亲自去干的，对吧？他会把创新项目分配给公司最能干的一些中层管理人员。这些人都是很聪明的人，他们会考虑一个问题。什么问题呢？他们会想，假如未来公司要从我们这些人当中提拔人才，肯定会评估我们承担的创新项目做的怎么样。如果我承担的创新项目失败了，我的竞争对手承担的创新项目成功了，公司会选拔谁呢？

按照正常的逻辑，公司肯定会优先提拔把创新项目做成功的人。这时候问题就来了。如果公司的考评和晋升政策是这样一个导向，那么这些承担创新项目的人他一定会想方设法把项目给做成。创新本身就意味着越是创新的项目，失败的风险就越高。因此呢，要把创新项目做成就有一个讨巧的做法，就是尽量去选那些创新成功概率比较高的项目。或者即使承担了一个高风险的项目，也可以通过重新定义这个项目，让成功概率变得更高一些。

这就能够解释，为什么很多企业都在大张旗鼓的搞创新，但是真正影响企业未来的成功创新项目寥寥无几。根子在于公司的考评和晋升的政策。所以，如果大企业看不到这一点，不能针对性地修订考评和晋升政策，它们就很难孵化出高价值的创新业务。这就是克里斯坦森发现的秘密。

所以对于大企业文化，如果要倡导创新文化，最关键的不是描述员工应当具备的创新行为，而是修订公司的人力资源政策，让它真正匹配业务创新的需要。

03 文化的首要载体，是组织的流程和机制。

举这个例子就是要提醒你，人的行为很多时候是环境的产物。如果不在组织环境层面下功夫，破除那些阻碍大家承担挑战性的目标、勇于创新的障碍，如果只是在员工层面下功夫，对员工提出各种目标和价值观行为的要求，是不可能打造出来强大而且美好的组织的。

所以呢，咱们再看谷歌文化的三大基石，你就可以发现，谷歌的文化中的信息透明和员工的话语权，更多是对组织的要求。实际上谷歌也是这么做的。比如信息透明，谷歌的员工跟咱们一样，也会经常怀疑，那些跟领导走得比较近的，经常跟领导在一个项目组工作的那些人，容易近水楼台先得月，晋升的机会就大大增加。

面对这个质疑，人力资源部门做了一件事儿。他们对晋升的人员做了一个分析，发现得到提名的人当中，跟领导在一起工作的人，获得晋升的比例是54%，那些没有机会跟领导一起工作的人，获得晋升的比例是51%，54对51是高那么一点点，但不是太突出的问题。通过这样一个数据信息的公布，践行了企业文化，也化解了很多员工对于公司晋升公平性的疑虑。

再比如说员工的话语权，上一讲我也谈到，在修订公司薪酬激励政策的时候，员工也能够充分参与，拥有话语权。

所以呢，总结一下，谷歌文化，谈的真的是谷歌这个组织的文化，而不是上来以后就把重心放在个体的行为上面。这也是我要特别提醒你注意的一点。因为这是中国很多企业做企业文化时普遍的一个短板所在，要么关注愿景使命价值观，要么就是关注员工所谓的行为标准。我们更应该关注的是什么？更应该关注的是在公司日常的管理规范、管理流程、管理的制度当中，让文化自然而然的能够体现出来，这才是突破的关键点。

04 阿里和谷歌：两家优秀企业的对比。

好了，在解读了谷歌文化之后，咱们来看一下阿里的企业文化。先说说这两家公司相同的地方，就是有意义的使命。阿里的使命是，让天下没有难做的生意。这个使命跟谷歌的使命很有相通之处，就是浓厚的理想主义色彩，都富有感召力。

下面咱们重点来说一说它们不同的地方。阿里文化中最让人熟知的是六脉神剑。具体是什么内容呢？是员工的六项核心价值观。客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。前阵子阿里对文化做了更新，形成了新六脉神剑。新六脉神剑是六句话，好像都是马云讲话中摘取出来的，分别是：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。

这六句都很有阿里味儿，一听就知道是阿里的文化。另外阿里文化还有一句：一群有情有义的人，在一起做有价值有意义的事。也是非常有情感色彩和感召力。

如果认真琢磨一下阿里的文化，可以总结出这么两个特点：

第一，阿里的文化，尤其是新六脉神剑，都来自马老师的讲话，有一种校长谆谆教导学生的感觉。

第二，阿里的文化，有组织层面的内容，比如客户第一员工第二股东第三，但也有很多，比如此时此刻非我莫属等，是针对员工层面的行为或精神气质的描述。

关于这个方面呢，的确可以看到两家公司文化在理念表述中的关键不同。比如，这两家公司都非常关注员工的工作幸福感。谷歌的理念是，让工作成为员工满足感和成就的源泉；阿里的理念是，认真生活快乐工作。都非常棒。

但如果仔细分析你会发现，阿里的这句认真生活快乐工作，是直接对员工的劝勉；谷歌的理念则是从工作和工作设计入手。着眼点还是明显不一样。

好了，咱们对两家公司文化的对比分析，就先做这么多。最后我要说明一下，这两个公司都是非常优秀的公司。这些对比并不是为了分一个优劣高下，而是为了让你对企业文化这个事儿能够有不同角度的理解。

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