学过中国历史的 Lyft COO：给大学生、创业者，和职场人的几句话

编者按：本文来自“硅谷密探”（ID：guigudiyixian），36氪经授权转载。

一直以来，小探都觉得 “企业文化” 听起来好像有点虚，不如申请的专利数量实在。直到小探对比了一下美国共享出行的两大玩家 Uber 和 Lyft 的企业文化和发展轨迹，才发觉企业文化的重要性，真的不是随便说说。

麻烦不断的 Uber 和估值翻番的 Lyft。

不少科技媒体的描述里，Uber的企业文化都是 “一切以完成业绩目标为导向、羞辱管理、长期加班的狼性企业文化” 。

这种价值观在创业之初还算行得通，但随着公司规模变大、估值攀升，其弊端也日益显露：

除了一系列性骚扰事件不断爆出，2016 ~ 17 年间，Uber 公司总裁、公关总监、财务主管、自动驾驶部门主管、工程高级副总裁、人工智能实验室主管 … 等十多位高管纷纷出走，随后 Uber 的大当家卡兰尼克、二当家首席商务官 Emil Michael 也离职，引得网友调侃 “Uber 的 C各种O 都没有了，是硅谷第一家实现 ‘无人驾驶’ 的公司。”

不仅高管纷纷离职、一些初级员工离开公司，不少司机和乘客也开始放弃 Uber，转向 Lyft 的怀抱。

Lyft 的迅速发展，用郭德纲的话说，有一部分是 “靠同行衬托” —— 至少在企业文化上如此。

与狼性文化的 Uber 相比，Lyft 的性格像一个急事慢做的绅士，企业文化明显更温和、更 “商量着来”。

最近在硅谷，小探没有数据支撑的主观感受是，部分之前既跑 Uber、也跑 Lyft 的网约车司机，现在已经揭去了挡风玻璃上的 Uber 贴纸。

品牌形象调研公司 YouGov BrandIndex 的调查结果也得出了相似结论：虽然最新统计数据显示，Uber 和 Lyft 都在稳步增长、Uber 继续保持领先，但 Uber 在美国的受欢迎程度略有下降，其竞争对手 Lyft 正在变得更受欢迎。

图自 YouGov BrandIndex “Purchase consideration”，版权归 YouGov BrandIndex

不仅如此，短短一年内，Lyft 的估值就翻了一番：去年四月 Lyft 在融资6亿美元时，估值为 75 亿美元；今年 6 月，Lyft 再次融资 6 亿美元时，估值已达到 151 亿美元。企业文化当然不是估值翻番的全部原因，但如果不是比 Lyft 起步早、用户基数大的 Uber 自己 “作”，很可能今天根本不会有 Lyft 这个威胁（这也让小探十分好奇，今年麻烦不断的滴滴，究竟有怎样的企业文化）。

另一方面，不少硅谷投资人也十分关心创业公司的企业文化。Kapor Capital、General Catalyst 等风投机构，在决定是否投资一家企业时，都会把企业文化作为重要的考量部分。后者为确保创业公司有积极的文化，甚至还专门有一名合伙人给创业公司打 “文化分”。

我们又不是投资人，为什么我们需要关注一个公司的企业文化呢？

答案很简单：不论你是大学生、创业者，还是职场新鲜人（或不那么新鲜的职场“老”人），都可以从硅谷明星公司想要的企业文化入手，反推一下自己应该具备哪些素质。

硅谷时间 9 月 21 号的伯斯论坛上，Lyft 的 COO、前特斯拉全球销售主管 Jon McNeill 在炉边谈话环节，和大家分享了 Lyft 的公司文化、和他对公司文化的一些见解。下面是部分采访（有删节）。

图自 TheVerge，版权属于 TheVerge

主持人：你是怎么成为创业者的？

McNeill：在我只有10岁时，特别喜欢打篮球 —— 当然了，很明显我这身高也成不了专业篮球运动员，但我真的特别、特别喜欢。当时我和我父亲说，我想要一双新的篮球鞋。他说，“我们买不起，如果你想要，你只能自己买。” 我说，“可我才 10 岁，我又没有钱，我怎么能挣钱呢？” 我父亲说，“这就要你自己去想办法了。”

这就是我创业之路的开始。我想到了个办法：为当地的公司割草。一开始，我只有 10 家客户，当我上高中时，我已经有 100 家客户了。我自己成立的这家公司挣的钱，支付了我在高中期间的所有费用，而且我还在高中买了一辆新车。后来在大学里，我也创办了几家公司，但这一切都源于我 10 岁时想要的一双篮球鞋。

大学毕业后，我去了贝恩咨询公司工作。我在贝恩迅速学到了很多东西，接触到了业务的很多方面。

那时，贝恩正在着手创办一家风险投资公司，也就是今天的 Bain Capital。当时有五个合伙人在做这件事情，其中一位就是米特•罗姆尼（小探注：美国政治家、企业家，在 2012 年美国总统选举中挑战总统奥巴马，但最终失之交臂）。

米特和其他四位合伙人经常在会议室里讨论，会议室离我坐的地方很近。当时这家风投公司才刚刚创建，还没有初级员工。因此，每天下午4点左右，几个合伙人其中的一位就会从会议室里出来说，嘿，小伙子，你能不能帮我们算些数字？

所以我开始分析他们的 deals，做了大概一年半、两年左右。有一天我和米特聊天，我说我有点嫉妒坐在谈判桌对面的企业家们。米特问我说，你想过自己创业吗？我说，其实我从小就开始创办我自己的公司了。

听到这句话后，米特对我说：“现在是你需要决定自己想做个创业者、还是做个投资者的时刻。”

接下来的三个月里，我一直在思考这个问题，最后终于决定，我还是想做一名创业者。打定主意后，我就开始创立我的第一个公司。我的回答有点长，但这就是我成为创业者的故事。

主持人：不同公司有不同的企业文化，你如何定义 “企业文化”？

McNeill：一个公司的文化往往取决于公司的创始人。作为连续创业者，我观察到的现象是，一个公司的气质和文化往往和创始人的气质很像，而且往往在公司成立之初马上就体现出来了。

至于说一个公司的企业文化... 我觉得在一个公司的办公室里走走，就能对它的企业文化大致了解一二。当我第一次来到 Lyft 办公室的时候，我就感到了一种自由的文化。我问 Lyft 的创始人，“你认为 Lyft 的文化是什么？” 他们说了三方面。

Lyft 办公室，图自 Inc

第一，做自己；第二，帮助他人 —— Lyft 的创始人们想要 Lyft 有种善良的文化；第三，把事做成。 做自己、帮助他人固然重要，但我们市场竞争如此激烈，我们必须完成任务，所以你必须成为团队里有影响力的一员。

而特斯拉的文化是，在各个方面都要快速创新，这个特点也是来自创始人。埃隆不会用一种寻常的、标准化的方式思考问题，他像物理学家一样思考事物。你在写他的书里可能读到过，就是 “第一性原理” （first principles thinking）。这种思考方式的原则就是，它逼着你在解决问题时去芜存菁、直达问题的最根本症结，然后用新办法解决问题。

在特斯拉的各个部门，我们都用这种 “快速解决问题” 的方式。与那些资本化程度更高、经济效益更好的大汽车制造商相比，特斯拉的规模还很小，因此在特斯拉我们不得不竭尽全力，快速行动。在特斯拉，事情永远都在推进，是一个非常独特的地方。

主持人：当公司快速扩张时，如何保持创始人辛苦培养起来的公司文化？

McNeill：实际上是有小窍门的：归根结底，公司文化取决于你让什么样的人进入你的公司、成为团队一员。作为创业者，你需要思考：你招进来的人，能反映出你想要的公司文化吗？

因此，特斯拉一定级别以上的每一位工程师，埃隆都要亲自面试，就因为他想保留特斯拉的文化。我自己也是，不论我当时在特斯拉工作，还是现在在 Lyft 工作，一定级别以上的经理我都会亲自面试，因为我想维护我们的文化。

不少人觉得这主意有点疯狂，他们问我，“特斯拉正在广州开设一家新店，难道你也想和广州的经理聊聊吗？” 我说，“是啊，我想见到他们、和他们聊聊。保护公司文化的唯一方法，就是通过我们招进来的人保护它。”

哪怕是今天，人们也常问我，“你真的要亲自面试这位初级员工吗？” 我说是的，因为这就是我们保护公司文化的方式。硅谷里其他有些公司也这么做，比如 Google 的拉里•佩奇。

总结一下就是，你必须先定义什么是你公司的企业文化；其次，为了保护你想要的企业文化，那么你必须在招人进来的时候非常认真、谨慎。

主持人：在培养企业文化的同时，如何保证多样性呢？

McNeill：我认为，思想的多样性来自团队成员背景的多样性。我在特斯拉工作时，是我的管理团队中唯一一位以英语为母语的人，这很酷。

我那个团队的成员来自上海、印度、哥本哈根、阿尔及利亚，还有一位是摩洛哥人，但在法国图卢兹长大。我们成长的背景如此不同，以至于当我们聊起童年故事时，大家很难有共鸣。为了能够更好地理解彼此的成长背景，我们真的去了团队里每个人长大的地方！这样我们就能更好地理解彼此。

如果没有多样性，我们可能就会想出类似的解决方法，也能防止 “回声室效应” 发生。（小探注：“回声室效应” 指在一个相对封闭的环境里，一些意见相近的声音被不断重复，令处于相对封闭环境中的大多数人认为这些不完全的故事就是事实的全部。）

主持人：文化固然非常重要，但一家公司仍然需要创新。当公司迅速成长时，如何让创新的氛围保持住？

McNeill：有些人在遇到挑战时，会更想解决问题，这非常鼓舞人心。

举个例子：上周一，Lyft 遇到了一个非常具有挑战性的情况。通过观察大家在突发挑战面前的应对方式，我也对公司文化有了更深刻的理解。

在发现这个挑战时，我关注的第一件事就是，我们的公司里哪些团队马上开始解决问题、哪些团队事不关己，就高高挂起？有些人的确是一看到问题就远远躲开的：他们会说，这不关我的事，我自己要做的事情已经有很多了。但另一些人则会说：我可以停下我手上的事情，来一起解决这个问题。

很快，一个7个人的临时团队就迅速组成了，这 7 人里有资深员工、也有初级员工。他们开始一点点解决问题。那天晚上，我们就有了一个已经在推行的解决方案。

那个解决方案涉及到我们的合作伙伴，因此我们必须与合作伙伴公司的 CEO 联系，把情况解释给他们。结果那些 CEO 很惊讶：“你们怎么这么快就解决问题了？” 其实所谓创新，就是在面对挑战和问题时，提出新的解决方法。

主持人：现场在座的有不少是大学生。你对大学生有哪些建议？

McNeill：如果你是一名在校大学生，你有两个巨大的优势：第一是时间，第二是大量学习资源。

我刚把我最小的女儿送去读大学。在送她的时候我提醒她，“你现在每天的日程安排和以前相比要反过来了！” 她过去每天在课堂和课外活动上要花 10 个小时，晚上学习 4 个小时。在大学里，她每天上课时间可能只有 4 个小时，其余的大把时间都任她自由支配。这是一个非常美妙的资产。如果你是一名在湾区的学生，我鼓励你抓住机会，多多参与到这里的创业生态圈里。

第二，是大量的学习资源。 我建议大学生学一些不是自己专业的课程，因为这将开始打开思维的多样性。

以我自己为例：在大学时，我学的是工程和经济学。有一天，我和一位广受尊敬的教授聊天。我说，我还有些选修课要上，我该上哪些课能？他说，我认为你需要学习哲学、宗教和历史。如果你想学历史，你就别学西方历史了 —— 这位教授是亚洲人 —— 他说，我们亚洲人认为你们西方人的历史太短了，不算历史，而我们的历史有足足几千年。所以你要学，就要学亚洲历史。

所以，我最终选修了中国文学和历史课。要知道，我在内布拉斯加州的一个农场长大，除了我自己的文化，在那之前我从没接触过其他文化。这个经历让我接触到了一种完全不同的思维。如果我只学我专业内部的课、只专注于我感兴趣的东西，我就会错过这门课。

修完这门课后，它在我的生活中就一直处于休眠状态，直到 3 年前。我当时工作的公司是一个拥有巨大中国市场的企业，我在大学上的那门课，让我能够或多或少地和人们聊聊蒋介石是谁、20世纪中国的历史是怎样的，中国的古代史是怎样的 ...... 至少在我探索这个新领域时，对它有一点点的了解。

因此，我鼓励大学生们利用周围的一切学习机会。你永远不会知道你今天学的东西，将在未来给你带来怎样的回报。