超级观点 | 极致降低成本，裁员不是唯一的方式

文 | 特约观察员 吴世杰

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由于疫情的冲击，很多中小企业都面临着现金流紧缺的问题，很多投资人都在建议“活着就是王道”，极致地降低成本，保住现金流是重中之重。

不可否认的是，人力成本仍然是中小企业最主要的压力。目前，市面上有很多帮助企业保住现金流的建议，但哪些真正适合中小企业？中小企业又如何使用股权工具降低人力成本？

市面上常见的开源节流方法

1. 贷款

目前，虽然多家银行表示，对于受疫情影响较大的行业，比如批发零售、住宿餐饮、物流运输、文化旅游等等，“不抽贷、不断贷、不压贷”，但对于很多中小企业来说，贷款仍然很难实现。

现实中，很多中小企业都是租赁营业场所的模式，没有固定资产用于抵押贷款，过往都是通过股权融资的方式获得资金，也正是因为很多中小企业都没有贷款的经验，不清楚贷款的要求，也不知道怎么去和银行沟通贷款事宜，贷款过程中经常碰壁。

2. 房租减免

企业主可以跟房东协商，疫情期间能否延迟缴纳，或者改变押金和付款方式的缴纳方式，比如效仿贷款的方式，过去押三付三，疫情期间押一付一，同时向房东支付一定的利息。

如果房东是商业综合体，而且积极响应国家政策，像万达这样的大房地产企业都给大家发了通知，减免租金。如果自家房东未发减免房租的通知，企业主也可以查阅租赁合同，看看有没有规定无法开业的情况如何处理，积极与房东协商沟通。

3. 延期、减免缴税

目前，国家陆陆续续出了很多延期缴税、减免税款的政策，符合规定的企业可以延期或者减免各项税款的缴纳。但是，很多中小企业本来就没有收入，更别谈延期或者减免缴税了。

除此之外，还有很多已经出台的疫情专项扶持政策值得关注，比如失业保障金返还、社保基数调整、社保缓交、稳岗补贴等等。

4. 裁 or 不裁 ？

现在，已经有很多信号显示这是一场持久战了，假设在相对较长的时间内没有重大的外部利好，而且短期内不能正常开工，房租照交、工资照发，如何捱过只出不进的危机？

所以，很多企业会选择裁员。比如梯媒巨头新潮传媒复工第一天宣布裁员20%，k歌之王更是全部裁员。不过贸然解除劳动合同，企业可能会面临法律风险和品牌危机，并且，面对裁员，企业不仅需要全额支付正常春节假期与延长假期的薪资，还需要按法律规定向员工支付经济赔偿金。同时，危机的时候裁员会打击团队的士气，危机过去以后再招聘的成本也很高，往往得不偿失。

作为替代，降薪是被很多公司采用的方式，目前已经有部分大公司采取了降薪措施，中小企业主可以以此为参考。

诺亚财富：全员每月有 5 个工作日无薪休假，员工每个月少拿 1/4 工资；员工可以申请留职停薪，公司会在疫情好转后再逐步安排复工；三位董事 0 月薪，A+类核心管理层降薪 40% ，A类高管降薪 30% ，海外高管可以提请无薪休假。

松鼠AI：全员 5 个月 3.5 折工资，降薪部分等公司完成下轮融资后补齐，或者换成公司股份；最核心高管零工资；一些收入不错的高管，自发带头拿出一部分钱，补助有经济压力的15%-20%的同事。

2003年 SARS 期间，阿里对员工不抛弃不放弃，扛过了困难时期。阿里也在那段时期有了伟大企业的雏形，打造了员工和企业的事业共同体。只要你的员工，尤其是骨干员工，能够留下来并且努力工作，疫情之后你大概率可以东山再起。

因此，不建议企业采取裁员的方式缓解现金流压力。降低现金支出，裁员不是企业自救的唯一方式。

为什么疫情期间适合做股权激励？

如果不裁员，这么大的员工薪资支出怎么办呢？现在的现金流吃紧，那么可以尝试使用未来的钱。

未来的钱就是公司未来的增值空间，以及将会赚到的钱。可以拿这部分钱来激励现在的员工，也就是通过股权激励让员工参与利润分享。

企业要发展就要有人才储备，即使是经历过裁员的企业，也需要进行再招聘。随着第一波用工潮即将到来，我们认为，疫情期间实施股权激励非常适合中小企业。

1. 股权激励可以帮助企业减轻压力

股权激励最经典的做法，就是通过给员工发股权、期权，换取员工一定幅度的降薪。

如果公司在疫情期间有降薪的需求，尤其是对于公司现有的核心高层和核心员工，以及拟社招的新高管，其重要性未达合伙人级别，但对于公司来说又有很强的不可替代性，可以通过股权来辅助激励。

不论是针对现有员工的降薪，还是在疫情当前高管升职、逆势招聘，通过发放股权激励，可以在公司现金流紧张的当下，极大地减轻了公司现金支付的压力，实现降低现金成本留住核心人才的目的。

2. 股权激励可以将企业和员工进行利益绑定

由于疫情原因，部分员工返工积极性不高，这直接影响了公司的用工效率，这时公司和员工谈工资支付的问题，也是一笔很大的沟通成本，其背后原因就是员工心态和公司不一致。

公司授予关键人才股权和合伙人头衔，使员工与公司之间的关系完成了从“雇佣关系”到“合作关系”的转变。员工从打工者摇身一变成为了公司的主人，从而使得员工与公司之间的利益更为一致，提高员工工作热情，驱动员工与公司共同发展。

3. 逆势招聘，更容易吸引人才

在疫情期间实施股权激励的另一个好处，就是容易吸引人才。疫情之下，你所在行业的很多企业同样都受到了冲击，他们和你一样困难。

如果其他底子厚的企业涨薪或者发股权来吸引人才，难免会动摇军心，此时自己公司关键人才离职将会让公司付出更大的代价。所以，你可以考虑先改变，除了留住关键人才，还可能会因此吸引更多的优秀人才。

｜ 疫情之下，如何通过股权激励进行降本增效？

疫情之下，每家企业的应对措施全然不同，但可以结合公司估值和员工收入进行具体设计。

1. 降薪补偿股份+职级股

降薪补偿股份，指的是公司对员工因加入公司承担的降薪损失以股份进行补偿的形式。

举例来说，员工A的年薪是100万，现在因为疫情影响，公司只能负担70万的年薪，员工A需要降薪30万，即以70万年薪入职。

那么这30万降薪幅度，怎么补偿给这个员工呢？假设公司估值3000万，则公司需要用1%的期权进行折抵，即员工A的薪酬结构=70万年薪+1%公司期权。

当然，这只是一个非常简单的例子。实践中，股权激励并不像现金激励，看得见摸得着，而是一种长期激励的手段，1份现金往往能够换得1份相等价值的期权或更多。

职级股，指的是根据员工本身的价值和对公司的不可替代性而授予的股份，即授予员工与其价值相匹配的股份。

对于员工的价值，其年薪是较好的衡量标准，使用员工年薪*薪酬配比系数，即可得出授予的职级股份。一般而言，核心高层和核心员工，其薪酬配比系数也会不同。

这样，既考虑到了降薪补偿，也兼顾了员工的不可替代性，给出的股份至少与员工的原薪酬等值。

2. 权益价值及员工收益预测

对于员工来说，其看重的其实是股权激励的价值，以及降薪配股后，新的薪酬包有哪些增长的空间，以及相对于原薪酬包有哪些增值，企业主要做的就是要保证员工对股权激励的价值感。

（股权激励价值预测示意图）

举例来说，在不对员工进行股权激励的情况下，员工的收入简单地由薪资和奖金构成。假设员工A的年收入为15万元，并且每年薪资增长10%，那么五年之后，其5年的总收入为：91.5765万元。

• 假设公司向员工A以 0.01 元/股的价格额外授予 400,000 股股权，以市面上较为常见的授予后分4年、每年成熟 25% 的速度成熟。

• 假设该员工每年都达到行权标准，并且每年都将可行权期权全部行权，那么该员工每年为取得该等股权需要支付的成本为 1,000 元，获得公司 100,000 股股票。

在员工激励计划中，通常我们会建议公司在员工正常离职时，按照一定价格回购员工手中持有的公司股权，如以公司估值 2 折的价格回购。

• 假设员工A于公司第三年离职，此时其已经取得了公司 200,000 股股权，按照届时公司的估值，员工A可取得 12 万元的额外收入；

• 假设员工A于公司第五年离职，此时其已经取得了公司 400,000 股股权，随着公司的发展，估值也在不断上涨，按照届时公司的估值，员工A可取得 96 万元的额外收入。

在公司发展后期，公司可能会选择出售（被并购）或者上市的方式。公司出售时，员工持有的股份也会按照实际估值或者接近估值的价格卖给收购方。

• 假设在员工A入职后的第五年，公司发展状况良好并且选择了出售。那么对应员工A持有的 400,000 股股权，按照份额其可以相应取得 480 万元的额外收入。

疫情期间，使用股权激励有哪些注意事项？

首先，股权激励具体如何制定和执行，是一个复杂的系统工程，包括激励方式、对象、定价、期限、条件、限制等等，都需要结合企业的行业、发展阶段等实际情况来设计。

其次，发股权、期权意味着让渡所有权，所以，我们不建议中小企业在应对疫情期间短期的资金压力时，大规模地使用股权这个工具，否则极有可能本末倒置，而是重点授予部分关键人才。

最重要的是，股权激励需要合规处理，从而避免高额的回购成本。

受疫情影响，不论是公司裁员、员工主动离职、公司倒闭、被并购，都可能导致员工离职，对于那些已授予股权激励的员工，公司可能面临高额的回购成本。

实践中，员工认知和公司不一致，认为离职了公司就要回购，而公司对股权激励也不是很了解。当股权激励计划对离职如何处理约定不明时，双方就此无法达成一致时，可能就会产生纠纷；如果明确约定了回购价格或回购情形，那可能要按照条款回购。

因此，建议在协议中约定，员工离职公司可以回购其持有的股权。如果是过错离职，公司无偿收回，如果是非过错离职，公司有权向员工发出回购申请，但不是必须回购，这就为公司留有余地，不至于在现金流不好时加重公司的负担。这是因为，期权未成熟时，员工还不享有股权的所有权；期权成熟后，员工享有股权的所有权，公司也不能强制收回。

如果合同可以继续履行，但继续履行会造成明显不公平，比如回购成本过高，公司可以援用情势变更、公平原则请求法院予以变更或者解除合同。

转危为机企业案例：华为“自愿降薪+加大股权激励”

1. 华为“非典期间”股权激励改革

任何一次萧条，都是自我发展、跑赢对手的好机会。历史上，华为也曾通过“高管带头全员降薪”+“股权激励”来渡过危机，复盘华为在非典期间的股权激励举措，也是值得借鉴的。

2003年，刚经历过全球互联网经济泡沫破灭的华为，又迎来了非典 SARS 疫情的打击。面对这一危机，华为对其已经实施了十年的虚拟股进行改革，即“TUP”制度，最终让华为成功转危为机。

首先，华为内部号召高管带头降薪，公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，以任正非为首的中高层干部中，共有454位主动申请降薪10%。

其次，华为对其已经实施了十年的虚拟股进行改革，即“TUP”制度。改革后的虚拟股制度，与此前例行的配股方式有几个明显区别：

1. 配股额度很大：平均接近员工已有股票的总和，这是因为特殊时期公司对现金流有更高的要求，公司要用股权换取员工的部分降薪，所需配股额度通常也会更大；

2. 重点激励核心层：骨干员工获得配股额度，会大大超过普通员工，这和目前非常流行的“271”原则一致，公司最值得激励的人才往往是少数，在疫情期间更应该做差别激励；

3. 增加锁定期：此前的配股员工可以每年按一定比例兑现，而改革后的配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效；

4. 增加行权安排：员工会根据评价体系获得一定的激励份额，行使期限是四年，每年兑现额度为1/4，按照当年的期末净资产定价。这个做法看起来像期权，其实还是虚拟股，只享受一定分红权和增值权，没有所有权和表决权，也不能转让和出售，在离开华为时自动失效，只能由公司回购，其本质就是超额利润分红。

总的来说，股权激励的好处就是把员工和公司的利益捆绑在一起，增强员工的归属感，保持核心团队的稳定，激发员工创造更多的利润。

2. 华为往年虚拟股制度

正常情况下，企业可以延期发放工资，待疫情结束后再进行补偿，并按照同期银行贷款利率给员工支付利息。

如果企业盈利能力强，或者企业估值增速快，只是暂时遭遇现金流困境，则可以借鉴华为的虚拟股制度。在1990-2000年间，华为只是把税后利润的15%拿出来分红，根据级别系数、绩效系数确定分配的比例，这是目前很多中小企业都在用的方法。

具体来说，企业主可以在疫情期间延期支付工资，比如3个月不发工资，允许员工按照工资入股，在企业恢复正常情况后，定期支付分红给员工，入股金在约定的时间（比如3年后）退还给员工。考虑到疫情带来的特殊困难，活下去比赚得多更重要，今年你也可以承诺拿出更多的比例来分。

举例来说，一家餐饮业的创业公司，每个月的净利润是15万，一年是180万，企业估值是540万。

企业在疫情期间 3 个月不发工资，比如员工A工资6000元，3 个月工资就是1.8万，占股比例就是0.3%。企业恢复正常营业后，若按照 15 万/月的纯利润计算，员工A每个月获得分红450元，加工资一共6450元。

公司可利用当前时间，对岗位价值进行重新评估，做好人岗匹配和薪酬配股设计工作。做到内部公正性和外部竞争相结合，用合理的股权激励方案，帮助企业渡过疫情难关；经济复苏后，合理的激励方案还会继续助力企业在各自的行业赛道上跑的更快。