文章在线文档OKR与项目管理融合:还要翻过几座大山?
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资深作者Quincy
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近年来,OKR与项目管理流程融合在大厂中十分流行。对比一下,两者确实有很多相似之处。比如:

1、都需要设定时间节点;

2、都需要对目标进行拆解;

3、关键结果都需要符合SMART的原则;

4、都需要跨部门协作;

5、都需要充分充分发挥员工的创造性和积极性;

6、都需要一个Leader,专门统筹和管理所有的人、事、物,站在全局视角上,负责对齐团队目标,掌握项目节奏。(这样的人往往被称之为“Scrum Master”或“OKR负责人”)

但两者之间也有很明显的区别:

1. 项目管理是有严格时间限制的,OKR严格来说并没有(季度年度);

2. 项目需要对成本、进度、人力、质量、风险等因素严加控制管理,颗粒度较细;

但OKR的管理则颗粒度较粗;

3. 传统项目管理的核心目标是按时交付,以结果为导向;OKR关注过程大于结果,对成功和失败没有那么在意;

4.传统项目以专业PMP为核心,互联网企业项目经理可以是产品经理/技术研发大牛等产品核心人员,不要求专业的项目管理经验。

在OKR制度全面落地中国互联网企业的当下,每一个打工人都逃不掉被"OKR”的命运。特别是对项目经理/产品经理/技术研发/运维测试等岗位人员来说,项目和既然两者都要用,为何不能合二为一?

更重要的是,互联网公司的战略目标与产品项目息息相关。一款新产品往往是公司战略级目标的直接体现。比如阿里推出钉钉,字节抖音和飞书,腾讯的企业微信,都是大厂进军To B赛道的战略体现。再比如在社区团购赛道,美团的”美团优选“,拼多多的”多多买菜“、滴滴的”橙心优选“,既是一款新的产品,也体现着巨头们背后的战略考量,市场也从中进一步解读出巨头们的最新目标。

在察觉到这一需求之后,PM(项目管理)软件开发商很早就开始布局。比如,Worktile 在2017年推出了“第一款OKR Saas”,2021年3月又在研发专线产品PingCode内部推出了PingCodeGoals——即敏捷+OKR Saas,并为所有版本提供3个月的免费试用期(6月14日之前)。

与之相似的还有Tita、日事清等轻量级项目管理工具。在项目管理标准产品之外,它们都不约而同提供了OKR子产品/模块/高级功能,以满足研发过程中两者打通的需求。如今,worktile推出企业微信版,Pingcode全线入驻飞书,Tita推出企业微信和钉钉版,也被视为视作项目管理(PM)与OKR相互融合需求的最佳证明。

和OKR一样,项目管理软件并不是万能灵药。在两者融合的过程中,项目经理可能还要翻过以下三座大山:

第一,战略目标与项目目标的脱节。项目管理与OKR融合的第一步,是对目标形成自上而下+自下而上的对齐。通常由CEO制定战略目标,项目部门老大拆解okr,项目总监负责拆解KR,融入项目全流程。但在实际过程中,战略目标很难落到项目团队之中。

比如,企业CEO制定战略目标,项目总监拆解CEO的O,项目经理拆解项目总监的KR,传递到项目团队中的个人Task,与企业最初的战略目标,已经有了信息差。往往战略目标高高在上,落在项目的每个子任务中,团队成员根本就弄不清,自己的KR究竟与哪一层级目标相对应。

第二、部门战争。在项目管理中,跨部门协作一直是难点中的难点。特别是在研发部门与销售、营销、运营等部门的沟通中往往“水火不融”,根本无法形成共识。比如,技术研发则认为业务端总是拍脑袋定需求,根本不理解产品究竟有多伟大。而在业务人员看来,脱离一线的程序猿做出来的产品,用都用不起来,更别提卖出去了。

第三、分清OKR与KPI。在产品研发过程中,很多项目经理喜欢将OKR与KPI混为一谈,将。这类Leader往往强制推行全员使用OKR+项目管理工具,企图用这种方式量化研发团队绩效。这样做的结果,既违背了OKR的初衷,也对项目管理毫无帮助。

可以说,工具只是一个工具,要想真正将项目管理与OKR进行融合,项目流程中一定要全员沟通,各司其职。

在目前中国科技互联网类型企业的应用中,OKR与项目管理工具的融合,还有很长一段路要走。随着Worktile等软件的普及,越来越多的数据被积累,很多问题和经验被挖掘出来。这些企服软件除了提供产品和培训外,也在逐步探索并帮助企业更好地落地OKR Saas,提供更多方法论和咨询管理的服务。这一服务,也成为OKR与项目管理融合的必然趋势。

对于其他行业/企业来说,OKR与项目管理工具之间能不能融合?项目经理又该如何应对?企业不妨去亲自实践,得到自己的答案。

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OKR与项目管理融合:还要翻过几座大山?

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