高自光：小米有品的高速增长秘诀

文 |  朱小百

与饿了么张旭豪和每日优鲜徐正不同，清华大学毕业之后，高自光没有选择出去创业，而是先加入了互联网三巨头之一的腾讯，这一干就是十多年。从腾讯“毕业”后，高自光加入小米至今已经近五年的光景。

加入小米的早期，高自光负责推进小米智能家居业务发展，搭建IoT物联网系统。截止目前小米IoT联网设备数超过1.15亿台，已成为全球最大的消费级物联网平台。紧接着，在消费升级大潮下，各互联网巨头纷纷布局精品电商，高自光被任命负责小米新零售版图中重要一环——小米有品。小米有品，是小米公司精品生活购物平台，依托小米生态链体系用小米模式做生活消费品，高自光现在为小米生态链副总裁、小米有品电商总经理。

从业互联网十几年，从PC到IoT到新零售，高自光调侃道，在这些年的工作历程中，他见证了移动互联网时代发展的起起伏伏。早在2013年，高自光在腾讯就“主动请缨”去做微视并在短时间内获得高增长，直到离开腾讯。

回想自己所经历的互联网业务，高自光反复思考，作为业务的第一负责人自己应该要考虑到哪些方面？用户到底需要什么？如何才能抓住新的机遇？10月12日，36氪联手元璟资本，在金融海峡国际社区的氪空间里举办了一场私密闭门线下沙龙，与小米生态链副总裁、小米有品总经理高自光，共同探讨了精品电商平台高速增长的秘诀。

以下是36氪根据现场分享整理的精华内容。

一、做业务得“顺势而为”

互联网尚处3G时代，高自光便觉得4G时代不远了。到那时，流量成本大幅下降，流量速度迅速提升，人们获取信息的形态也将经历一个从文字、到图片、再到信息的过程。从做微视的时候起，高自光便做出了这一判断，并考虑怎么把微视做得“有意思”。

做了一年的时间，项目取得了良好的增长，但高自光还是选择暂时搁置。原因是使用微视95%的场景都基于Wifi，但当时移动互联网时代已来临，每个人都通过手机来随时随地获取信息。这个项目来得“太早”，及时止损是最明智的选择

高自光现场分享道：雷总经常讲到一个词：顺势而为，本质上就是说做一件事一定要符合当前时代的大背景，否则你就会很辛苦；如果跟对了时代的大背景，就会事半功倍。以微视为例，3G时代做短视频最大的问题是流量很慢，也没人舍得用3G看8秒钟视频，这使得用户的增长无法持续下去。

业务负责人必须判断所做的业务是否符合当前时代发展的主旋律，能否满足当代用户的核心需求，以及需要满足哪些条件。换个角度看，高自光通过观察微视的后台数据发现，小米手机的占比很高，用户在小米手机的停留时间仅次于苹果，活跃度确实最高，他决定找小米负责人聊聊。

二、做业务还得被“靠自己”

加入小米后，高自光不着急马上开展业务，而是开始通过两个维度来衡量自己该做什么事：

1.   要符合未来的发展趋势

2.   得是公司的主干线相关，做外围业务略敏感

基于以上两点，高自光选择第一个业务就是小米主干道上的物联网。小米是互联网公司里最会做硬件的，也是做硬件的公司里最会做互联网的，这两者的结合就是物联网。短短一个月时间，高自光便与四五个下属一起做了一个插线板Demo，能用手机App控制开关，高自光还主动要求成立了小米物联网部门。四年之后，小米物联网成为中国乃至全球连接数量最大的平台，到目前为止有1.15亿台设备连接在这个平台上。

小米最开始做物联网的时候，遵循的逻辑就是——先做一个平台，让广大的开发者、厂商连接进来，自己就是一个大品牌了。所以，小米走上了一条创新之路——搭建自己的智能硬件生态，从此便开始投资一些小企业专注打磨好产品，打造小米生态链。

高自光从此次业务实践中得到的经验是，多创造用户数据的交互机会（通过传感器来获知室内温度和湿度，通过红外传感器来感知人口密度等），以及增加产品的交互频率（做好价格，推动用户多次购买）。小米想给用户极致性价比的产品，不惜付出更多的心力和投入去践行自己的承诺。所以小米用了八年时间来做这件事，一定会有始有终。

三、做“消费升级”而不是“价格升级”

小米的生态链和制造体系搭建得已经相对完善，高自光开始被任命到一个新的消费升级的业务——小米有品。事实上，小米过去8年时间一直在做的事情就是“消费升级”，此次消费升级是采用另一种手段来升级产品、升级体验。

小米有品的逻辑并不是把60元的商品卖到90元还硬说它好，而是原本60元的商品今天49元就能买到，还比原来质量更好。至于为什么不做成网易严选模式，给全线产品贴上自己的品牌标签，高自光的理由是：要把每一个合作伙伴的能量发挥到最大化，帮助大家和平台一起互惠双赢。所以小米有品的每款商品都贴着自己原来的牌子，入库的归属权也不属于小米，这样供应商也更愿意提供最好的产品。

做到今天，小米有品的增长完全超出高自光的预期，面对涨势惊人的拼多多等其他电商平台，高自光认为应该理性看待。

天猫、京东两大传统电商当道，未来的电商发展趋势要么是往上做，产品做少做精致、更少SKU；要么就不断下沉市场，九块九包邮，二百块买一台电视。事实证明，拼多多的路径是有效的。但和小米有品不一样，小米的扫地机器人从立项到推出市场获得第一个用户，花了整整三年时间。小米人用超过1000多个日夜的打磨产品，希望做出用户真正“用得住”的产品。

新业务推进过程中会遭遇很多坎坷和反复，负责人难免会怀疑自己的初衷，这又要回到判断和经验层面。小米8年有过太多打造爆品的成功经验，公司内部小米人们也一直坚信：“永远相信美好的事情即将发生。”

四、增长遇困后的逆向举措

2016年，小米手机销售量出现了下滑。这在手机行业里几乎是一个“魔咒”，一旦下滑便会像银行挤兑一样，“死”了就再“活”不过来。

过去企业遇到手机销量下滑后面临资金困难，一般会通过裁员去解决问题。但从小米的立场来看，2016年小米手机人员涨了3倍，初心依旧。同样做手机，华为的研发人员是小米的20倍。小米过去几年做得不错是因为顺应了市场快速发展，但当大家都追上来的时候，几百个研发人员根本无法与上万人的研发团队抗衡，到时候便会陷入裁员的恶性循环。所以在这种局面下，小米决定继续保持航线，加大手机的研发。

小米有品也是同理。有品的初衷是通过高频市场来解决智能家电消费低频的问题。创造出更好的三高产品：高品质、高颜值、高性价比，把每一个品类力求做到品质精，而不是产品多。反看拼多多，高自光有时候也在思考这条精品电商之路，是否应该做更多的SKU而非精简SKU？

这个问题迄今为止没有明确的答案。但在得出答案之前，高自光的解决方案依旧是把少量的SKU做精。拿小米手环来说，当时的成本接近70元，最终定价69元，做到了一年几千万支的出货量，最后打爆了这个市场。小米的核心逻辑就是在产品同质的情况下，做巨大的价差。

小米有品在过去一年利用精品、爆品逐渐积累了大量种子用户，这些用户都不是花大钱“请”过来的。说到底逻辑其实还是“小米模式”，无论什么产品一定把品质做到上乘，把性价比做到极致，甚至不惜用补贴的方式做流量。

在“拼多多大潮”未到来之前，小米有品原定的增长目标是每年增长1倍，但截至目前仅第二年小米有品就已经增长了3倍。