文章客户管理CRM企业内CRM产品经理:如何平衡内部决策者与使用者的“零和博弈”?
资深作者张诗雨
张诗雨 36氪企服点评高级内容编辑

摘要

 

作为企业内部效率产品项目组的核心角色——CRM产品经理在需求调研、流程梳理、搭建设计、后期维护等阶段都发挥着不可或缺的作用,在各个企业都在极力追求“降本增效”的今天,这些CRM产品经理有着不可多得的“上帝视角”,他们以产品为武器,从业务层面解决组织效率问题,他们在企业内发挥着举足轻重的作用。

 

本文将探讨一名优秀的企业内部CRM产品经理,如何从业务层面思考问题,通过搭建CRM平衡组织管理层与业务基层之间的需求矛盾。

 

正文

近几年,越来越多的企业都喜欢提及一个概念——降本增效。当下,实现这一目标的最快速方便的方式之一,就是在企业内部增加数字化办公产品的数量,通过使用数字化管理工具,以提高各业务环节以及业务和职能部门间的配合效率。

 

一家企业若是采购CRM SaaS产品作为管理工具的话,开发与维护这套产品的内部人员配置通常为:1个产品经理+1个运维工程师+2个研发工程师。但实际情况则因每家公司的规模和采购产品不同,会出现产品经理同时承担运维工作,或是只需要一个研发工程师的情况,但无论何种配置,产品经理一定是这个项目组的核心人物。

CRM为代表的企业效率产品,作为企业用于降本增效的手段之一核心是一款管理工具,所以CRM产品经理在调研需求时,自然会将企业利益”亦或是“管理层的需求”作为优先考虑。

企业内CRM产品经理:如何平衡内部决策者与使用者的“零和博弈”?

实际情况是,真正大量使用CRM的人通常都是基层业务员工,这就使得CRM这类的企业效率产品自带权力关系的矛盾,而CRM产品经理就得充当这中间“老好人”,用产品说话,尽可能的满足各方需求,得让管理者被管理者都觉得好用,才能称得上是一款有口碑的好产品,但做到这一点的确难上加难

因为对于业务人员来说,CRM系统里录入过于详细的客户信息,是无效且耗时的,而“上面”要求他们这样做,只是方便自己能更全面的了解“下面”的工作动态或是利于公司做“信息化转型”。不管出于什么目的,对这些基层业务人员而言,CRM的使用更多是强制性的“利他”而非“利己”。

我们采访了大量CRM系统的真实用户发现,对于同一款产品是“差评”还是“好评”,有时候取决于他们在公司的职级,有时候又取决于企业发展的阶段。

三年前的张佳丽还是某图书公司的一线市场人员,当时公司要求使用纷享销客CRM作为办公软件。 

在谈到当时使用纷享销客的体验时,除了能让同事间的业务信息更加公开透明这个优点外,她也“吐槽”了使用时的感受,“我觉得那些功能用起来都挺费劲,不过从我当时的个人角度而言,公司强制使用CRM产生了一种约束力,所以可能我的感受,和我本身对这类产品有一种抵触心理有关。”三年后张佳丽从一线员工,成为了一家传媒文化公司的运营总监,她使用CRM时的心境自然也不同。从新视角来看,她认为CRM在留存客户资料、管理销售团队等场景下具有很强的管理功能。

现在张佳丽使用的是一款叫鱼鹰的CRM软件,说到这款产品的感受时,她说:“使用之前团队管理会显得比较松散,如果再涉及到人员流动,会造成客户信息丢失,但现在用了鱼鹰后,即使人员有变动,对公司来说其实影响也不大了。”

总得来说,以高层为代表的决策者、以中层为代表的管理者,以及以基层为代表的使用者,在企业内部对于CRM产品的使用需求来看分别是:

高层决策:降本增效,多快好省搭建系统,留存客户资源

中层管理:目标管理,跟进团队动态,数据分析支持决策

基层使用:方便易学、简洁好用、省时省力、助推业务

实际上,很多时候,企业从上而下推行某种工具,往往最后是“零和博弈”结果一线员工嫌弃工具不好用,抵触情绪越大,这款产品在内部的推广也就越难,一旦基层员工无法对工具产生依赖,只是为了例行公事随便填写,管理层也没有更多的数据可监管,这种情况发展下去,就是弃用或是换用别的CRM工具。企业管理者看不到实实在在的成绩,也会认为工具不够“好用”,就会逐步舍弃工具。最后供应商、企业管理者和一线员工,谁也没有从中得到真正的价值。

当然,除了使用者的角色地位,一家公司的规模组织架构、发展阶段等因素也至关重要。事实上,随着公司规模从小到大,业务发展从慢到快,对于CRM的需求也更加灵活,标准化的产品/功能的痛点会越来越大。

在这种情况下,有钱的公司就会考虑在标准产品中新增功能模块,有规模的公司会考虑自研CRM,没钱没规模的公司会考虑换产品。而对于拥有自身技术能力/团队/人员的企业来说,在采购的SaaS基础上根据业务需要进行二次开发,是更加经济实惠的选择。

这时,产品经理就该正式上场了。

企业内CRM产品经理:如何平衡内部决策者与使用者的“零和博弈”?

产品经理是互联网公司里最会解决问题的一类人,作为企业内部的CRM产品经理,那是更需要将自己“抛出局外看问题”,要有局外人的眼光,才能发现问题。

所谓的平衡矛盾,实际上是在帮企业解决管理问题,为高层解决公司制度问题,帮一线员工解决业务痛点。

王倩是一家互联网媒体公司的产品经理,主要负责为销售人员搭建公司采购CRM 系统,公司考虑到开发周期及定制成本等一系列原因后,再三比较下决定使用Neocrm销售易作为内部使用工具,让王倩和她的团队在此基础上,以业务为导向进行CRM的模块搭建。

在提到销售易的“搭建感受时,王倩说:“销售易有个问题在于没有严格校验客户主体的准确性,造成数据冗余。不过在实际业务上,很多在售前阶段,是允许不知道公司主体名称的”。

这种脱离实际运用场景出现的功能缺陷,会让用户认为是软件本身的检索和查重功能太弱,这也是很多正在使用销售易的一线业务人员,给予我们的真实反馈。

除此之外,面对业务人员在使用过程中产生的消极态度,王倩表示理解“对于他们来说,填写过多数据无法产生实际的价值和意义,反而增加了工作量。但从公司管理层角度来看,需要通过数据站在公司层面进行机遇判断、确定未来业务方向、以及风险把控等目的,所以这些数据还是非常重要的。

在谈到如何最大化满足各方利益时,王倩认为,在使用SaaS的基础上,产品经理的发挥是有限的,平衡点只能在于尽可能将他们需要手动填写的东西智能化

比如他们每周周报里需要汇报的数据,我们研发小组会尽力让这些数据报表能直接生成,这样就不需要他们再自己手动再去用Excel处理数据了。” 王倩说到。

当然,设计哪些数据项目,主要看管理层的需求至于如何满足业务人员的需求,产品经理只有为他们搭建出有效又有用的功能,才会让他们真正依赖于产品中层也能获得更多数据做好人员管理,这才是平衡各方需求后达到的最好效果,但实际证明,“零和博弈”中寻求平衡太难了,更何况得在已有的CRM SaaS基础上寻求,更是难上加难。

因为总是要沟通各方需求,探索实现路径,产品经理肯定有很多苦水吧?但在采访中,王倩表现出一种沉稳平和的心态。她表示,处理矛盾才是CRM产品经理的日常工作,和居委会大妈的处理家长里短的调解员角色无异,如果还在因为协调各方需求的事从而大动肝火,那一定不是一个成熟的CRM产品经理。

王倩说:“业务人员一般只基于现状考虑需求,但我们要做的就是深挖需求下的核心痛点进行产品规划和设计

这也是因为2B产品的特性:前期就要考虑到产品后期的维护性和延展性。很多产品功能智能化开发,在技术上未必是不能实现的,只是需要留有足够可调整的余地,来灵活应对组织在未来面临的不确定性。  

王倩在说到调研需求过程中的经历时补充到,“业务人员只会说‘我想要某某功能’但他们无法用全面的视角考虑更多其他可能性因此,除了尽最大可能满足各方需求之外,在必要的时候,用强大的专业知识说服对方放弃需求,也是一种能力体现

“当我从产品角度说完需求考虑后,他们通常都理解从而放弃坚持,这样也算是解决了一个矛盾吧。王倩打趣称。

更多时候,企业内部CRM产品经理更多是无奈。王倩说:“比如我们现在使用销售易,自身已经有一些基础功能了,虽然实现的方式不是很友好,但我们会从系统的角度设置,或者说从整个流程的逻辑性做一些调整。

因为像王倩这类的临时召唤的CRM产品经理必须在公司采购的第三方SaaS软件的基础上进行完善性搭建,这就存在很多软件原有的技术局限性,让原本可以满足的需求,反而实现不了。

企业内CRM产品经理:如何平衡内部决策者与使用者的“零和博弈”?

 

普通人大多都是站在现在看未来,但是“站在组织的未来看现在的产品”是一名优秀的2B产品经理独有的特殊视角。因为2B产品在立项时就要将产品延展性和维护性作为首要考虑的因素,这样才能既保证产品能够根据业务需求灵活调整,还能够基于历史版本做好过渡工作,不影响数据使用。

马云曾在公开演讲时说过:“人类正从IT时代走向DT时代”,IT((Information Technology信息处理技术)时代,讲求的是自我控制、自我管理,而DT(Data Technology 数据处理技术)时代,则是以服务大众、激发生产力为主要技术手段。

在未来,企业间的竞争拼的是人才和创新价值的能力,拼的是各家企业独有的数据沉淀为大众和社会创造多少价值,利用好数字化产品也是用数据“降本增效”的方式之一。

而企业效率产品经理的价值,就是以局外人视角深入组织内部,观察调研各方需求,进而着眼于未来,以现有产品为“武器”,帮助企业解决管理问题和数据沉淀,争取打赢今后每一场增值之战。

*文中王倩、张佳丽均为化名) 

企业内CRM产品经理:如何平衡内部决策者与使用者的“零和博弈”?

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原文标题: 企业内CRM产品经理:如何平衡内部决策者与使用者的“零和博弈”?

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